發(fā)布時(shí)間：2013-07-23 09:32:09
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招聘，不僅僅是發(fā)現優(yōu)秀人才的難得機遇，更是促進(jìn)人才發(fā)展的第一步。只有將招聘工作做得盡善盡美，更多更好的人才方會(huì )被吸納，也更容易成為組織發(fā)展不可或缺的“穩定雪球”。
作為管理者，通常會(huì )比較重視員工的“入職日期”，因為會(huì )涉及到工齡計算、員工入職紀念等問(wèn)題。然而，新員工的“入職”事實(shí)上并不是從報道當日開(kāi)始的，而是始于他們將簡(jiǎn)歷投遞過(guò)來(lái)的那一刻。
招聘，作為公司引進(jìn)人才的關(guān)鍵一步，卻常常在統計人力資本和保留高績(jì)效員工時(shí)失去地位。也許你很難計算一次成功的招聘究竟會(huì )給你帶來(lái)多大的“收入”，但一次失敗的招聘確實(shí)會(huì )帶來(lái)極大的人力損失、管理?yè)p失乃至經(jīng)濟損失。
美國一家招聘網(wǎng)站曾做過(guò)一項關(guān)于招聘失敗成本的調查，有41%的被調查雇主預測一次失敗招聘帶來(lái)的各種損失總值超過(guò)25000美金，另有25%的公司認為超過(guò)5000美金，36%的公司承認員工士氣受到不良影響，69%承認生產(chǎn)力受到影響，40%承認時(shí)間和培訓受到損失——可以說(shuō)為失敗招聘埋單的，絕不僅僅是金錢(qián)。
選擇最該選的人
我們常說(shuō)，最合適的人才不一定是最優(yōu)秀的人才。最適合企業(yè)的人選，并不～定就是專(zhuān)業(yè)技能水平最高的人，更重要的是他是否能夠認同本企業(yè)文化，其次才是對工作的勝任能力和學(xué)習能力。那些高學(xué)歷、經(jīng)驗豐富、業(yè)績(jì)斐然的候選人固然非常吸引眼球，但是在招至麾下之前，有沒(méi)有想過(guò)他的潛能有多大程度可以被激發(fā)？有沒(méi)有想過(guò)他將來(lái)被競爭對手挖走的可能性有多大？
0uicken Loans公司曾被《財富》雜志評為“100家最適合工作的公司”，該公司治下有～個(gè)叫“blitz”的零售店，招聘過(guò)程中，Ouicken Loans公司會(huì )安排候選人參觀(guān)這家零售店，并由零售店的接待員與候選人接觸，從中發(fā)現哪些人更善于交流、哪些人更容易接納新的組織文化。Qulcken Loans公司認為，一個(gè)公司可以教給新員工專(zhuān)業(yè)技能或是財務(wù)知識，但卻不可能教給他如何熱誠、迫切、心甘情愿地去為組織發(fā)展貢獻能量。因此，“只選對的，不選貴的”同樣是企業(yè)招聘的不二法則。
招聘流程一人掌控
所有企業(yè)都非常擔心招聘失敗，故而在正式錄用之前通常會(huì )安排好幾輪面試。企業(yè)會(huì )從每個(gè)面試官那里得到不同的建議，同時(shí)還要應對多輪面試需要的多時(shí)間、多地點(diǎn)以及復雜的流程對企業(yè)招聘工作的挑戰。然而現實(shí)情況是，很少有企業(yè)能很好地掌控如此繁瑣的招聘流程，也沒(méi)有唯一的管理者對招聘全面負責。這不僅增加了企業(yè)獲取優(yōu)秀候選人的難度，而且會(huì )使招聘的所有參與者都感到厭煩。
如何避免“里外不討好”的尷尬呢？很簡(jiǎn)單，授予招聘經(jīng)理整個(gè)招聘流程的決策權。拿一個(gè)我們曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)的案例來(lái)說(shuō)：某信息電子產(chǎn)品研發(fā)公司的銷(xiāo)售部門(mén)需要招聘新員工，人力資源部在收到詳細需求后開(kāi)始招聘。在面試討論過(guò)程中雙方在招聘決議上出現分歧，人力資源部認為應聘者在性格方面不符合公司的文化要求，銷(xiāo)售部門(mén)卻堅持認為應聘者就是自己想要的人，并堅持新員工最終是在用人部門(mén)工作的，因此錄用結果應由用人部門(mén)決定，人力資源部根據銷(xiāo)售部門(mén)的需求組織招聘即可；人力資源部卻認為他們有權行使監督的職責。結果導致候選人遲遲得不到offer，最終只好另謀高就。
實(shí)際上，這家企業(yè)完全可以在招聘中有所收獲。在企業(yè)招聘過(guò)程中，應該設立好明確的制度，規定好招聘流程、方式、決定錄用的所有權分別是由哪些部門(mén)負責，當出現異議時(shí)怎樣來(lái)解決，以免與最合適的候選人擦肩而過(guò)。
薪水多少的決定因素
薪資問(wèn)題是企業(yè)在招聘時(shí)最需要明確的一環(huán)。招聘專(zhuān)員需要確定那些愿意加入公司的人不只是為了擁有更多的薪水。當一個(gè)員工是為了“高薪”加入公司，早晚也會(huì )因為“高薪”選擇離開(kāi)；反之，如果發(fā)現這個(gè)人加入公司的動(dòng)機很好，那么就應該在薪水上讓他們滿(mǎn)意，最大程度上實(shí)現共贏(yíng)。
只有當雇主與雇員之間的價(jià)值、目標和信念一致時(shí)，才有機會(huì )形成較為穩固的雇傭關(guān)系。然而，這并不是說(shuō)員工們對工資從來(lái)不加考慮。有一個(gè)英國民意調查組織在研究以往二十年的數據后發(fā)現：工資能極大地影響員工行為，但這種影響并不是說(shuō)“付得越多干得越多”，而是“付得不夠就一定干得不好”。企業(yè)千萬(wàn)不能和新員工在薪水問(wèn)題上玩“雙重標準”，如果入職后員工的實(shí)際薪水比企業(yè)招聘時(shí)許諾的少，就別指望他們能在危機時(shí)刻與組織“同舟共濟”了。
薪資與福利并重
任何企業(yè)都需要建立一套薪資標準，并保持良好的內部公平。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)需要有一個(gè)工資架構，這個(gè)工資架構要具有足夠的靈活性以便吸引合適的人選，而且這個(gè)架構還要保證不同職級的組織成員享受相對公平的福利待遇。
然而，在員工的總體待遇中，感知價(jià)值卻常常被忽略。加薪是保持企業(yè)競爭力的重要手段，但是還必須全面掌握市場(chǎng)薪酬水平，并考慮企業(yè)人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是如果不能提供給員工足夠的感知機會(huì )，仍然會(huì )造成人才的流失。
這時(shí)，公司就需要設立一些其他的不單純是基于現金的獎勵：如海外旅行、額外的假日、贊譽(yù)機制（對于工作優(yōu)秀的人員）、獎品/抵用券、團隊建設業(yè)余活動(dòng)等（不要占用周五晚上或是休息日，那是員工神圣的放松時(shí)刻），這些舉措都會(huì )鼓勵員工，同時(shí)也在員工中形成一個(gè)明確的承諾和投入標志，由此來(lái)促進(jìn)建立一個(gè)愉快的工作環(huán)境。
時(shí)間也是一項“投資”
新員工入職后，企業(yè)應該在一定時(shí)間段里面給他們備方面的支持，這種支持最好能持續1～2年，因為這段時(shí)間是新員工的快速適應期和成長(cháng)期，需要企業(yè)從不同的角度給予支持與引導，從而使員工能夠更快地進(jìn)步、更好地發(fā)展。
當新成員加入后，人力資源部應該安排部門(mén)主管花一些時(shí)間和他們在一起交流，關(guān)注他們。主管們的關(guān)注對于新成員有很大意義。當新成員入職時(shí)，發(fā)現自己得到周?chē)潞椭鞴艿年P(guān)注，往往會(huì )表現得更好。通常情況下，入職后很快離職的員工往往是因為這里沒(méi)有一個(gè)引導他們適應的過(guò)程，感覺(jué)自己仿佛是多余的，并逐漸失去繼續留在公司發(fā)展的信心。
多花一些時(shí)間在新員工身上，將使他們有信心開(kāi)始第一階段的職業(yè)生涯，時(shí)間“投資”對公司新員工職業(yè)生涯的最初5年尤其重要。