發(fā)布時(shí)間：2013-08-19 09:34:10
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AMT咨詢(xún)顧問(wèn)在與X公司高層交流時(shí)，給公司高層算了一筆賬：“現在公司人均產(chǎn)量不足8000噸，而同行業(yè)其他企業(yè)的這個(gè)指標可以達到12000噸甚至更高。如果X公司也能夠達到這個(gè)水平，也就是說(shuō)，用400個(gè)人干現在600個(gè)人的活，每年至少能節省200個(gè)人的工資，大約600萬(wàn)元。將節約下來(lái)的錢(qián)分給員工一部分，激勵其提高工作積極性，所帶來(lái)的效益會(huì )更加可觀(guān)�！�
“現在生產(chǎn)也順了，人員也穩定了，各項指標也都上去了�！闭勂鹱匀ツ晗掳肽甑浆F在為了提升人效而采取的一系列措施，X公司生產(chǎn)副總的語(yǔ)氣中有種完成了一場(chǎng)大變革之后略帶疲憊，又頗為欣慰和自豪的感覺(jué)。
而該公司去年的情況卻恰好相反。X公司發(fā)展很快，在最近的兩年內新上了兩條生產(chǎn)線(xiàn)，產(chǎn)能從原來(lái)的120萬(wàn)噸擴張到了480萬(wàn)噸，翻了兩番。為了滿(mǎn)足生產(chǎn)的需要，生產(chǎn)線(xiàn)上的員工數量也一下子從一百五六十人上升到了六百多人。
“我們廠(chǎng)周?chē)际卿搹S(chǎng)，他們是用工大戶(hù)，工資水平相對較高，因此我們能夠招聘的勞動(dòng)力資源并不多。而且公司擴張很快，只要有人，我們就招進(jìn)來(lái)了，根本就沒(méi)有什么技能要求，也沒(méi)做什么培訓，直接就上崗了�！比肆Y源部部長(cháng)顯得很無(wú)奈。
由于公司員工整體技能水平較低，為了能保持生產(chǎn)線(xiàn)正常運轉，就只能靠人數來(lái)彌補。車(chē)間主任也形成了一種思維定勢，只要有一段時(shí)間忙不過(guò)來(lái)了，就向公司提出加人。人多了，生產(chǎn)雖然運行起來(lái)了，但新的問(wèn)題又出現了。由于工作不飽和，崗位工脫崗、睡崗等違紀現象越來(lái)越多，公司也對此制定了越來(lái)越多的罰款制度，“以罰代管”成了普遍現象，而這反過(guò)來(lái)又變成了員工產(chǎn)生怨言的原因。為了讓每個(gè)人都忙起來(lái)，公司就組織各部門(mén)打掃衛生。
由于人員數量多，公司的薪酬成本也難以控制，人員薪酬水平上不去，員工也不滿(mǎn)意。這似乎變成了一個(gè)解不開(kāi)的結。
AMT咨詢(xún)顧問(wèn)在與X公司高層交流時(shí)，給公司高層算了一筆賬：“現在公司人均產(chǎn)量不足8000噸，而同行業(yè)其他企業(yè)的這個(gè)指標可以達到12000噸甚至更高。如果X公司也能夠達到這個(gè)水平，也就是說(shuō)，用400個(gè)人干現在600個(gè)人的活，每年至少能節省200個(gè)人的工資，大約600萬(wàn)元。將節約下來(lái)的錢(qián)分給員工一部分，激勵其提高工作積極性，所帶來(lái)的效益會(huì )更加可觀(guān)�！�
X公司的高層都感到不可思議，直呼“不可能”。老板馬上組織高層出去考察，2周后考察回來(lái)，高層領(lǐng)導均坦言：“與其他企業(yè)相比，我們的管理水平真是讓人汗顏”。于是，AMT咨詢(xún)與X公司高層、人力資源部、運營(yíng)管理部、生產(chǎn)管理中心等相關(guān)部門(mén)共同組成了項目組，開(kāi)始制定提升人效的綜合改革方案。整體方案分兩步走：
第一步，從當前著(zhù)手，解決眼前的組織和人員結構問(wèn)題，迅速提升人效指標。原來(lái)是“3個(gè)人干1個(gè)人的活拿2個(gè)人的工資”，首先要轉變?yōu)椤?個(gè)人干3個(gè)人的活拿3個(gè)人的工資”，也就是首先讓每個(gè)人都能夠承擔起自己應當承擔的職責，作出應有的貢獻，拿到應有的工資。
第二步，從長(cháng)遠著(zhù)眼，解決員工整體素質(zhì)和能力水平的問(wèn)題，盤(pán)活人力資本。通過(guò)員工技能水平的提升，進(jìn)一步提升人效并帶動(dòng)提升公司整體效益，員工的工作和薪酬狀態(tài)轉變?yōu)椤?個(gè)人干5個(gè)人的活拿4個(gè)人的工資”，讓公司和員工都受益。
X公司的“第一步”，從5個(gè)方面采取行動(dòng)：
1. 工作分析，重新進(jìn)行崗位設計，撤掉多余崗位。
組織和崗位設置是否合理有效，只要拿自己企業(yè)的情況與標桿企業(yè)的情況做個(gè)對比，其答案自然就出來(lái)了。AMT顧問(wèn)與X公司高層一起，到生產(chǎn)線(xiàn)上各個(gè)崗位上進(jìn)行考察，對每個(gè)崗位的工作職責、工作范圍、巡檢路線(xiàn)、維護的設備數量、崗位員工數量、工作環(huán)境、工作負荷等均作了詳細的記錄。
在將調研結果與標桿企業(yè)崗位設置情況進(jìn)行對比之后，發(fā)現的確有很多可以改進(jìn)的地方。例如，X公司主機設備和輔機設備往往各設一個(gè)崗位，而標桿企業(yè)只設一個(gè)崗位；X公司每個(gè)車(chē)間都設了專(zhuān)職的綜合管理員、統計員等輔助性崗位，而標桿企業(yè)這類(lèi)崗位一般都是兼職的；另外，X公司還存在部分車(chē)間替班人員過(guò)多，部分車(chē)間管理崗位人員過(guò)多等現象。
項目組將原有的崗位體系進(jìn)行了修訂，崗位數量從原來(lái)的274個(gè)撤并壓縮成106個(gè)，并對每一個(gè)新的崗位的崗位職責、工作范圍、任職要求進(jìn)行了明確規定。
2. 五定：定崗、定編、定責、定人、定薪。
崗位確定后，項目組開(kāi)始著(zhù)手對崗位進(jìn)一步分析，確定人員編制。根據每個(gè)崗位所負責的區域范圍、設備范圍、勞動(dòng)負荷等因素，區分三班制和兩班制的崗位，并考慮休班安排的需要，設置替班人員數量；根據管理幅度和層級的需要，設置管理崗位人員數量。
新的定崗定編方案比現有人員數量減少了180人。雖然還沒(méi)有達到標桿企業(yè)的先進(jìn)水平，但如果能夠按照這個(gè)方案實(shí)施的話(huà)，每年光人員就能為公司節省至少500萬(wàn)元。
但這個(gè)方案實(shí)施起來(lái)，需要考慮的問(wèn)題顯然更多：真的要裁掉180個(gè)人嗎？裁掉這180人之后，剩下的人是否有能力維持生產(chǎn)正常運轉？裁掉哪些人？
恰好X公司馬上要投產(chǎn)的新廠(chǎng)區，剛好需要200人左右的員工，從現有生產(chǎn)線(xiàn)上裁下來(lái)的人剛好可以以“分流”的方式直接遷到新廠(chǎng)區，以最圓滿(mǎn)的方式解決了最棘手的問(wèn)題。公司不需要為裁員付出額外的費用，員工也不需要擔心失業(yè)。
同時(shí)，公司從節省的成本中拿出1/3，用于提高員工薪酬。對于每個(gè)員工來(lái)說(shuō)，雖然工作量比以前增加了，但拿到手的工資也比以前多了。
3. 重新進(jìn)行組織設計，減少溝通環(huán)節，讓一線(xiàn)直接溝通和決策。
以前生產(chǎn)車(chē)間和工藝部門(mén)是相互獨立的平級部門(mén)。生產(chǎn)車(chē)間發(fā)現工藝問(wèn)題，要協(xié)調工藝部門(mén)解決，得上生產(chǎn)管理中心會(huì )議，由總監拍板；工藝部門(mén)要協(xié)調生產(chǎn)部門(mén)配合工藝改進(jìn)，也得上生產(chǎn)管理中心會(huì )議。生產(chǎn)管理中心各位總監忙于協(xié)調下屬各部門(mén)，耗費大量時(shí)間精力,而下屬各部門(mén)卻凡事等著(zhù)生產(chǎn)管理中心的總監們拍板決策。溝通成本高不說(shuō)，很多工作還經(jīng)常耽誤。
這次，生產(chǎn)管理中心將生產(chǎn)車(chē)間和工藝部門(mén)打散，重新組合。工藝人員直接分配到各車(chē)間，由車(chē)間主任直接指揮，負責本車(chē)間的工藝問(wèn)題；生產(chǎn)管理中心層面設置工藝總工程師，對工藝人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)管理，形成以車(chē)間為主、工藝為輔的弱矩陣架構。
“內耗減少了，效率提高了�！薄艾F在我在這里坐一天，也沒(méi)個(gè)電話(huà)過(guò)來(lái)�！鄙a(chǎn)副總說(shuō)起來(lái)，感到很滿(mǎn)意：“現在有什么問(wèn)題他們自己就溝通解決了，不用我出面�！�
車(chē)間主任同樣也感到很高興。由于能夠直接拍板，生產(chǎn)上的很多問(wèn)題都可以自己直接處理，不需要找其他部門(mén)協(xié)調來(lái)協(xié)調去的，省心多了。個(gè)人的價(jià)值體現出來(lái)了，工作積極性也高了。同時(shí)由于問(wèn)題解決速度加快，設備運轉率也上去了，能耗指標也下來(lái)了。
4. 治理跑冒滴漏，減少低價(jià)值工作量，提高員工工作價(jià)值。
人員數量減少了，員工自然會(huì )產(chǎn)生“人數減少了，留下來(lái)的人活更多了”的想法。為了使生產(chǎn)正常運行，減少員工“人少活沒(méi)少，工資沒(méi)多少”的抵觸情緒，必須想辦法減輕員工的工作量，而減輕工作量最直接、最有效的措施，就是治理跑冒滴漏，從根本上減輕打掃衛生的工作量。
X公司用了四周的時(shí)間進(jìn)行跑冒滴漏治理大會(huì )戰，每天從早到晚，不斷的開(kāi)會(huì )、巡查、治理、監督，將污染點(diǎn)一個(gè)接一個(gè)的解決�！澳嵌螘r(shí)間人都快崩潰了,下屬們也都很抵觸，說(shuō)是：人少了，還要搞治理？”生產(chǎn)副總回憶說(shuō)。
但四個(gè)星期堅持下來(lái)，效果卻非常明顯。以往早上6點(diǎn)鐘就得組織打掃衛生，需要2-3個(gè)小時(shí)才能將廠(chǎng)區打掃干凈。而現在廠(chǎng)區隨時(shí)隨地都是干凈的，根本不用頻繁打掃。一個(gè)簡(jiǎn)單的數據可以說(shuō)明問(wèn)題。以前一條生產(chǎn)線(xiàn)一個(gè)月要用140把掃帚，而現在只要用20把。把120把掃帚磨平需要費多大的勁？現在3條生產(chǎn)線(xiàn)每個(gè)月可以節省500把掃帚。500把掃帚本身沒(méi)多少錢(qián)，可是帶來(lái)的效益卻是明顯的。
“這是我今年做的最成功的一件事�！鄙a(chǎn)副總言語(yǔ)中充滿(mǎn)自豪，而事實(shí)也的確如此。目前員工將工作時(shí)間更充分地利用在有效工作上，工作效率更高了，巡檢更到位了，設備故障更少了，生產(chǎn)更順了。當然還有一條，就是環(huán)境好了，工作更順心了。
5. 績(jì)效管理使員工努力方向與公司目標保持一致，讓員工與公司結成利益共同體，共同推進(jìn)各項經(jīng)營(yíng)指標的提升。
公司將車(chē)間作為管理主體，充分發(fā)揮車(chē)間的工作主動(dòng)性，由車(chē)間對產(chǎn)量、能耗等關(guān)鍵指標負責，并將考核結果與車(chē)間全體員工的薪酬掛鉤。產(chǎn)量越高，能耗越低，員工的薪酬越高。
“在這方面，公司算的是大賬，而不是算小賬�！盭公司總經(jīng)理說(shuō)。指標提高了，員工看起來(lái)是多拿了一部分工資，而實(shí)際上由于指標提高給公司帶來(lái)的效益更大。為了鼓勵員工提高各項指標的表現，X公司取消了原來(lái)對員工績(jì)效進(jìn)行強制分布的做法，改為全憑具體指標數字說(shuō)話(huà)，高就是高，低就是低，績(jì)效用客觀(guān)事實(shí)來(lái)評價(jià)。以耗電量這一個(gè)指標來(lái)說(shuō)，單位產(chǎn)量電耗每降低一度，一年就節省480萬(wàn)度電，按0.65元/度電計算，就是312萬(wàn)元。
部分員工還在擔心：“我們把指標提高了，公司會(huì )不會(huì )把考核標準也提高？這樣我們永遠也趕不上” 。X公司總經(jīng)理回答：“不斷降低生產(chǎn)成本、優(yōu)化指標表現是企業(yè)生存和發(fā)展的必然，否則就會(huì )在競爭中處于不利地位。但在內部考核上，考核標準在一定時(shí)期內會(huì )保持穩定，至少一年內不會(huì )調整，一方面也要維護政策的嚴肅性，一方面需要對大家進(jìn)行充分激勵”。
在這樣的績(jì)效管理體系下，X公司近幾個(gè)月內的能耗指標均大幅度改善，部門(mén)考核得分基本都在100分以上。
從目前來(lái)看，X公司的第一步初見(jiàn)成效，接下來(lái)需要考慮的就是第二步，提升全體員工能力水平的問(wèn)題了。而這一步將是一個(gè)持續2-3年的變革過(guò)程，X公司已經(jīng)做好了準備。