如何制定員工關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡
發(fā)布時(shí)間：2013-09-03 15:02:19
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績(jì)效計劃是績(jì)效管理的基礎，是PDCA循環(huán)的第一個(gè)環(huán)節，績(jì)效計劃的成敗在一定程度上決定了績(jì)效管理的成敗。如果員工的關(guān)鍵績(jì)效指標卡沒(méi)有與企業(yè)的戰略目標相聯(lián)系，那么績(jì)效管理不會(huì )成功，如果員工的關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡沒(méi)有與員工職位相聯(lián)系，那么績(jì)效管理不會(huì )成功，如果員工的關(guān)鍵績(jì)效指標管理沒(méi)有讓員工參與，那么績(jì)效管理也不會(huì )成功。所以，企業(yè)應對此項工作引起足夠的重視。
如果沒(méi)有為員工制定關(guān)鍵績(jì)效指標或關(guān)鍵績(jì)效指標制定得不好，你將很難做好員工的績(jì)效管理工作。
在績(jì)效管理的PDCA（Plan—計劃、Do—實(shí)施、Check—檢查、Action—調整）系統循環(huán)中，制定績(jì)效計劃、設定績(jì)效目標是關(guān)鍵環(huán)節，它的成功與否將直接決定著(zhù)績(jì)效管理進(jìn)程的成敗。而在績(jì)效計劃里，關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡的制定又是重中之重，你和員工的所有工作成果都將在這里得到體現，關(guān)鍵績(jì)效指標的選取是否準確，績(jì)效標準制定得是否合適，是否得到了員工的認可，是否可以作為績(jì)效考核和反饋的依據，等等，一系列的工作最終都要歸到這一張紙上。
一、為什么是“管理卡”，而不是“考核卡”？
請注意，我這里用的詞是“管理卡”，而不是通常所談的“考核卡”。那么，為什么不用“考核卡”呢？
從概念上講，“管理卡”是用來(lái)管理員工績(jì)效的，而“考核卡”是用來(lái)考核員工績(jì)效的。這里存在一個(gè)導向的問(wèn)題，“管理卡”和“考核卡”在績(jì)效管理的導向上所發(fā)揮的作用是不一樣的。作為“管理卡”，能幫助管理者更好地認識績(jì)效管理這個(gè)系統，把績(jì)效計劃作為績(jì)效管理過(guò)程的起點(diǎn)，并貫徹始終，在績(jì)效管理的過(guò)程中，依據“管理卡”的內容，與員工保持高效的績(jì)效溝通，對員工進(jìn)行有效的輔導，幫助員工達成和超越績(jì)效目標；而“考核卡”則容易使管理者忘記績(jì)效管理的意義，習慣性地認為這又是一年一次的填表“表演”，順手放到文件筐里不再過(guò)問(wèn)，由此導致管理者忽略平時(shí)的績(jì)效溝通和輔導，只是在人力資源部提醒的時(shí)候才拿出來(lái)用，使績(jì)效考核流于形式。另外，“管理卡”既有管理的功能，同時(shí)也具備考核的功能，它把管理和考核有效地結合在一起，“管理卡”既明確了績(jì)效管理的定位，又能在需要的時(shí)候幫助管理者對員工進(jìn)行績(jì)效考核，這就是“管理卡”的魅力所在！
一直以來(lái)，一些企業(yè)的管理者在績(jì)效管理的理念上都有一個(gè)誤區認識，認為員工的績(jì)效是考核出來(lái)的，認為只要進(jìn)行考核了，員工就會(huì )積極工作，員工的績(jì)效就能提高，于是大力提倡“沒(méi)有考核就沒(méi)有管理”的管理理念。這種提法是不恰當的，不利于企業(yè)績(jì)效管理工作的開(kāi)展，甚至有可能把企業(yè)導向到為考核而考核的錯誤軌道，致使績(jì)效管理工作表面化、形式化。畢竟，單純的績(jì)效考核并不能直接產(chǎn)生績(jì)效，系統化的績(jì)效管理才能真正幫助員工提高績(jì)效。員工的績(jì)效并不是哪個(gè)高明的經(jīng)理考核出來(lái)的，而是員工在高績(jì)效經(jīng)理的溝通與輔導下，付出努力與辛苦，自己創(chuàng )造的，也就是說(shuō)，員工績(jì)效的創(chuàng )造者是員工本人，而不是績(jì)效考核，也不是考核員工的經(jīng)理或主管。
因此，為保證績(jì)效管理的過(guò)程得到控制，保證管理者和員工之間績(jì)效溝通的有效性，保證績(jì)效管理和考核有據可依，管理者就必須為員工制定關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡，以此確立員工的績(jì)效目標。
二、如何設計員工關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡格式？
通常，一份有效的關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡的格式包括四個(gè)部分：
第一部分是員工的基本信息，如：?jiǎn)T工姓名、職位名稱(chēng)、所在部門(mén)、直接上級、制定日期等。
第二部分是其主體部分，即關(guān)鍵績(jì)效指標部分。而在這一部分，又可以分成兩個(gè)緯度，分別是關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（business indicator）和關(guān)鍵行為標準（behavior standard），從業(yè)績(jì)和行為兩個(gè)緯度考核一個(gè)員工的績(jì)效表現，使員工的績(jì)效得到全面綜合的衡量和評估。這其中，每一類(lèi)指標又包括績(jì)效指標的名稱(chēng)、考核標準、考核等級、權重等內容。
第三部分是績(jì)效指標確認簽字欄，一般由員工和其直接上級簽字即可，重要崗位可以請其間接上級審核簽字。
第四部分是考核結果確認簽字欄，考核結束后，直接主管要和員工在這里簽字確認考核結果。
以上的內容基本上可以支撐起一份關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡，具體內容見(jiàn)表1.
表1 季（年）度員工關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡（格式）
注：考核分數=∑單項業(yè)績(jì)指標×權重+∑單項行為指標×權重
三、如何確定關(guān)鍵績(jì)效指標？
通過(guò)前面的介紹，可以看出，實(shí)際上，制定關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡的難點(diǎn)在于第二部分，即如何確定關(guān)鍵績(jì)效指標，這是管理者最為關(guān)心的問(wèn)題，也是本文要重點(diǎn)解決的問(wèn)題。
1、關(guān)鍵績(jì)效指標的來(lái)源
一般來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵績(jì)效指標有三個(gè)來(lái)源：一個(gè)是員工的職位說(shuō)明書(shū)，這是關(guān)鍵績(jì)效指標的物質(zhì)基礎，關(guān)鍵績(jì)效指標來(lái)源于職位說(shuō)明書(shū)，又是對職位說(shuō)明書(shū)的豐富和發(fā)展，任何的績(jì)效指標最終都要落腳在員工的職位說(shuō)明書(shū)上，并幫助經(jīng)理重新定位員工的工作，使員工的工作內容不斷豐富化；一個(gè)是部門(mén)或工作團隊的目標，這是關(guān)鍵績(jì)效指標的戰略導向，因為部門(mén)或工作團隊的目標是與企業(yè)的戰略緊密結合的，而員工的關(guān)鍵績(jì)效指標應對部門(mén)或工作團隊的目標進(jìn)行有效的分解，依托部門(mén)或工作團隊的目標與企業(yè)的戰略目標緊密結合；一個(gè)是員工前一績(jì)效周期的績(jì)效表現，把前一周期沒(méi)有做好，需要改進(jìn)的工作，作為本績(jì)效周期的關(guān)鍵績(jì)效指標加以改進(jìn)和完善。
這里，需要特別注意的是，員工的職位說(shuō)明書(shū)是個(gè)關(guān)鍵。我們注意到，在一些企業(yè)，這個(gè)工作沒(méi)有得到足夠的重視，要么沒(méi)有職位說(shuō)明書(shū)，要么只是一些簡(jiǎn)單的崗位描述，不能夠提供更詳細、更準確的職位信息，使得管理者在選取績(jì)效指標的時(shí)候難以下手，無(wú)所適從。如果你還沒(méi)有根據企業(yè)的當前實(shí)際狀況調整員工的職位說(shuō)明書(shū)，沒(méi)有對員工職責進(jìn)行準確清晰的定位，建議先去完善你的職位管理體系，把這個(gè)基礎工作做扎實(shí)了，然后再去啟動(dòng)績(jì)效管理程序，否則，你是不可能制定出好的關(guān)鍵的績(jì)效指標的！
2、關(guān)鍵績(jì)效指標的數量
之所以稱(chēng)之為關(guān)鍵績(jì)效指標，就是要把員工的職位當中的最為關(guān)鍵的內容作為績(jì)效指標加以確定，而不是眉毛胡子一把抓。一個(gè)員工的工作職責可能有10多項，甚至更多，你不可能針對每項職責都設定一個(gè)關(guān)鍵績(jì)效指標，那樣，既不能抓住重點(diǎn)，也容易迷失方向，不利于引導員工追求高績(jì)效。那么，是不是績(jì)效指標的數量越少就越好呢？很多管理者在探討這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，經(jīng)常拋出一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，就是“弄一兩個(gè)指標考核考核就行，弄多了忙不過(guò)來(lái)，也抓不住重點(diǎn)”。持有這種觀(guān)點(diǎn)的人往往認為績(jì)效管理是個(gè)額外的負擔，認為做績(jì)效管理是耽誤他們的時(shí)間，給他們添亂。這種想法要不得，因為績(jì)效管理并不是給管理者制造麻煩的，而是為管理者提供的一個(gè)高效管理的平臺，也不是額外的負擔，而是管理者的職責內的“擔負”，這一點(diǎn)一定要搞清楚，否則，再好的績(jì)效管理體系也不可能得到有效的執行。
筆者的觀(guān)點(diǎn)是，關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標選取3-5個(gè)，關(guān)鍵行為標準選取2-3個(gè)比較合適，當然，前提是所選取的這些指標必須是關(guān)鍵的績(jì)效指標。
3、制定關(guān)鍵績(jì)效指標的原則
通常，在制定關(guān)鍵績(jì)效的時(shí)候，我們要遵循以下五個(gè)原則。
第一個(gè)是SMART原則：S代表具體的（Specific），指關(guān)鍵績(jì)效指標要切中特定的工作目標，不能籠統；M代表可度量的（Measurable），指關(guān)鍵績(jì)效指標是數量化或者行為化的，驗證這些關(guān)鍵績(jì)效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現的（Attainable），指關(guān)鍵績(jì)效指標在付出努力的情況下可以實(shí)現，避免設立過(guò)高或過(guò)低的目標；R代表現實(shí)性（Realistic），指關(guān)鍵績(jì)效指標是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀(guān)察；T代表有時(shí)限的（Time bound），注明完成關(guān)鍵績(jì)效指標的特定期限。
第二個(gè)是量化，即關(guān)鍵績(jì)效指標最好能夠量化，因為量化的指標最易于管理和考核，如“2006年12月31日前，實(shí)現銷(xiāo)售收入5億元”，這就是一個(gè)量化的績(jì)效指標。
第三個(gè)是細化，對于不能量化的工作，可以按“數量、質(zhì)量、時(shí)間和成本”這四個(gè)緯度進(jìn)行細化。如質(zhì)量管理工作，這就是一個(gè)不容易量化的工作，我們可以把它細化，如數量方面：a、每月召開(kāi)一次質(zhì)量管理協(xié)調會(huì )議，b、每季度對質(zhì)量管理體系進(jìn)行一次內審，c、每周對重點(diǎn)部門(mén)進(jìn)行兩次質(zhì)量巡檢；質(zhì)量方面：a、產(chǎn)品質(zhì)量一次送檢合格率在98%以上，b、質(zhì)量管理體系通過(guò)外部審核；時(shí)間方面：a、出現的任何質(zhì)量問(wèn)題，都必須在3天內解決，b、每月8日前必須上交上月的質(zhì)量分析報告；成本方面：因質(zhì)量造成的損失必須控制在10000元之內。
第四個(gè)原則是流程化，對于既不容易量化，內容又比較單一的工作，可以進(jìn)行流程化設計。如“培訓專(zhuān)員”的工作，工作內容就比較單一，就是負責培訓，如果以此設定績(jì)效指標，容易造成考核指標過(guò)于單薄，無(wú)法全面反映他/她的工作。這時(shí)，我們可以將培訓工作按照工作的流程分解成幾個(gè)部分，“培訓需求調查→制定培訓計劃→組織實(shí)施→評估培訓效果”，然后針對每個(gè)工作流程制定相應的標準，進(jìn)行管理和考核。
第五個(gè)原則是將績(jì)效指標進(jìn)行“行為化轉化”，即將對員工的考核變成對其行為的考核，如，我們常常說(shuō)的教師的“師德”是無(wú)法直接考核的，但是我們可以看老師在教學(xué)中表現出來(lái)行為。例如，傾聽(tīng)學(xué)生的訴求等，就是中國話(huà)說(shuō)的“言傳身教”中的“身教”的部分。
4、關(guān)鍵績(jì)效指標的權重
一般，關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標與關(guān)鍵行為標準的權重以80%和20%為宜。而在這二者當中，又要根據每個(gè)具體指標的重要程度劃分權重。
5、制定周期
制定周期因績(jì)效周期而變化，一個(gè)績(jì)效周期制定一次�？�(jì)效周期因企業(yè)的具體實(shí)際的不同而有所區別，那些管理基礎比較扎實(shí)，員工素質(zhì)水平比較高，發(fā)展相對穩定的企業(yè)，可以把一年作為一個(gè)績(jì)效周期，即一年制定一次關(guān)鍵績(jì)效指標；反之，那些管理基礎比較薄弱，員工素質(zhì)水平相對較差的企業(yè)，則要縮短績(jì)效周期，以一個(gè)季度為一個(gè)績(jì)效周期，即一個(gè)季度制定一次關(guān)鍵績(jì)效指標。最好不要把績(jì)效周期縮短到一個(gè)月，因為那樣既增加管理成本，也容易因頻繁考核使管理者失去興趣，被動(dòng)應付，敷衍了事。
四、與員工溝通績(jì)效指標
前面分析了為什么要制定關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡，如何設計關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡的格式，以及如何確定關(guān)鍵績(jì)效指標，下面就是如何操作的問(wèn)題了。在操作的過(guò)程中，管理者應特別注意的是要與員工進(jìn)行溝通，畢竟員工才是自己績(jì)效的主人，關(guān)鍵績(jì)效指標制定完成后要由他們去實(shí)現，所以在確定關(guān)鍵績(jì)效指標之前，首先要征得他們的同意，得到他們的認可，并最終與他們達成一致。
為使制定工作得到順利開(kāi)展，在一開(kāi)始制定關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡的時(shí)候就要與員工進(jìn)行溝通。與員工溝通關(guān)鍵績(jì)效指標的時(shí)候，管理者最可能遇到的問(wèn)題的是員工會(huì )討價(jià)還價(jià)，不斷要求降低考核標準。這個(gè)時(shí)候，作為管理者，你不必著(zhù)急，也不必氣餒，而要動(dòng)用你的智慧和溝通技巧去說(shuō)服員工，并將未來(lái)的工作自己如何幫助他們去實(shí)現這些目標的行動(dòng)計劃告訴員工，讓員工接受，讓員工明白這些績(jì)效指標不是管理者懲治員工的“大棒”，而是管理者和員工雙方共同的利益所在，最終與員工達成一致，雙方簽字認可，人手一份。
至此，一份好的關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡就算完成了，你和你的員工就可以正式進(jìn)入績(jì)效管理的軌道（PDCA循環(huán)），開(kāi)始你們的績(jì)效管理之旅！
核心提示： 關(guān)鍵績(jì)效指標卡是管理者和員工溝通達成共識的成果，所以必須讓員工參與其中，聽(tīng)取員工的看法，并與員工就績(jì)效指標如何與企業(yè)的戰略目標相聯(lián)系、如何與員工的職位相聯(lián)系，以及指標的評價(jià)指標什么、如何評價(jià)等，都做充分的溝通，并最終與員工達成共識，形成績(jì)效管理的基礎性文件。關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡是拿來(lái)用的而不是拿來(lái)存檔的，所以制定完成就束之高閣的做法是不妥的。它是管理者和員工保持績(jì)效溝通的基礎，應放在隨手可及的地方，經(jīng)常參與，通過(guò)它，管理者可以及時(shí)發(fā)現員工的表現是否在預定的軌道上，知道如何對員工進(jìn)行輔導，如何對員工進(jìn)行反饋，所以，持續地使用這個(gè)文件是管理者的重要工作。指標的量化是我們努力的方向，但它不是唯一的目標，畢竟，很多指標的確是無(wú)法準確量化的，而且越是無(wú)法量化的工作越是重要的工作。除了量化，我們還應該有一個(gè)“可驗證”的目標，即指標只要做到可驗證就可以作為員工的考核指標，而這些指標可以通過(guò)轉化、細化和流程化達到可驗證。所以在設計考核指標的時(shí)候，應該充分考慮具體的工作，針對員工的職位進(jìn)行個(gè)性化的設置。