發(fā)布時(shí)間：2013-09-11 10:03:56
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當你走上領(lǐng)導崗位的時(shí)候，你能走多遠、走多高并不重要，重要的是追隨你的人能走多遠、走多高。因此，作為領(lǐng)導的重要職責之一就是更好發(fā)揮下屬的優(yōu)勢，幫助下屬盡快地成長(cháng)起來(lái)。
正如彼得·德魯克說(shuō)過(guò)的：“對于下級的工作，做上級的應有一種責任感，因為他們掌握著(zhù)下屬的前程。確保下屬的長(cháng)處能得以充分地發(fā)揮，不僅是為了把工作做得卓有成效，那也是道義上的一種需要，是管理者必須承擔的責任�！�
那么，我們應該如何發(fā)揮下屬的優(yōu)勢呢？有下面四條原則可以遵循：
第一條原則：要看下屬的長(cháng)處而不是短處
作為上司，一個(gè)很重要的品質(zhì)就是要善于關(guān)注他人的長(cháng)處，而不是關(guān)注他人的短處，從而把下屬的長(cháng)處轉化為獨有的優(yōu)勢。彼得。德魯克對此說(shuō)的更為直接：“一個(gè)人如果老是看到別人的缺點(diǎn)，卻從不看其優(yōu)點(diǎn)，就絕不能委任他從事管理工作�！�
日本京瓷有一個(gè)追隨稻盛和夫創(chuàng )業(yè)的老人好酒貪杯，一喝起酒來(lái)就會(huì )現出本性，到處捅簍子，無(wú)法委以重任。當時(shí)，有一家虧損嚴重的子公司一直上不去，稻盛和夫就決定派他過(guò)去。許多人都對稻盛和夫的這個(gè)決定提出質(zhì)疑，但稻盛和夫卻堅持認為他是最合適的人選。正如稻盛和夫所料，這個(gè)老人到了那家虧損嚴重的子公司后，看到員工的士氣和心態(tài)都非常消極低沉，為了扭轉這種情緒，他賣(mài)掉了自己手中的股票，換成現金，然后經(jīng)常用這筆錢(qián)來(lái)請下屬們吃飯喝酒。利用喝酒的機會(huì )和大家商量搞好企業(yè)的辦法，并激勵大家努力工作，大家的精神頭都很高漲。最終，他花了十二年的時(shí)間，終于清除了數十億日元的累積損失，讓這家公司獲得了新生。
很多時(shí)候，我們往往感覺(jué)自己的手下沒(méi)有什么人可用，這不行那不行。為什么會(huì )這樣呢？就是因為我們往往注意到對方的短處，而沒(méi)有看到對方的長(cháng)處。實(shí)際上，每個(gè)人都有自己的短處，如果我們只是看到對方的短處，我們就很難發(fā)現對方的長(cháng)處。不能利用他人的長(cháng)處，他人的優(yōu)勢也就很難得到發(fā)揮。
第二條原則：要培養下屬的長(cháng)板而不是短板
“木桶理論”告訴我們：一只水桶能盛多少水不是由這個(gè)木桶中最長(cháng)的木板來(lái)決定的，而是由這個(gè)木桶中最短的木板決定的，所以它又被稱(chēng)為“短板效應”。受此影響，許多管理者總是愛(ài)盯住下屬身上的“短板”，各種學(xué)習、培訓也是圍繞下屬的“短板”開(kāi)展，并稱(chēng)之為“有的放矢”提升員工。
我們依靠什么來(lái)提高和改善業(yè)績(jì)？依靠我們特有的優(yōu)勢。一個(gè)人沒(méi)有突出的優(yōu)勢，就不會(huì )有突出的業(yè)績(jì)。除非這個(gè)人的弱點(diǎn)是致命的，那么改變一個(gè)人的弱點(diǎn)，就不如改善一個(gè)人的優(yōu)勢來(lái)得更加直接有效。
國外有專(zhuān)家曾做個(gè)有趣的實(shí)驗：將一伙人隨機地分成兩組，首先向他們傳授保齡球技術(shù)。接下來(lái)，球員開(kāi)始練習。這些人的練習情況被錄像機攝下來(lái)。一個(gè)組的球員只能在錄像中看到自己表現好的一面，從而側重于提高表現好的技能；另外一組只能在錄像中看到自己做得比較差勁的一面，從而只能以改正不足為出發(fā)點(diǎn)。結果是只看到好的一面的球員，其技藝的提高明顯比另一組球員要快。
這個(gè)有趣的實(shí)驗告訴我們：培養下屬的“長(cháng)板”要比培養下屬的“短板”更有實(shí)際效果。作為上司，要緊緊盯住下屬的“長(cháng)板”而不是“短板”，著(zhù)重培養和發(fā)揮好他們的長(cháng)處和優(yōu)勢，讓他們個(gè)個(gè)成為行家里手，而不是全能冠軍。
第三條原則：要把下屬安置在適合的位子上
要想更好地發(fā)揮下屬的長(cháng)處，就要把下屬放到適合的位置上，讓他的才干得到有效的發(fā)揮，否則對個(gè)人和組織的成長(cháng)都是一種浪費和破壞。對下屬來(lái)說(shuō)，好的工作比好的激勵更重要。
武則天時(shí)期有一個(gè)人叫郭元振，他在做縣尉時(shí)，不僅不愛(ài)護自己的百姓，反而四處掠奪自己的百姓。比方說(shuō)，他喜歡四處抓老百姓，經(jīng)常把所抓的老百姓送給自己的朋友當家奴。就有人告到武則天那里。武則天就讓人把他叫過(guò)來(lái)，親自審問(wèn)，發(fā)現，這個(gè)郭元振是一個(gè)落拓不羈的奇男子，講義氣，有膽量。這樣的人讓他當親民的官不行，但是如果讓他當一個(gè)殺人的官應該是可以的。所以武則天就把他派到了西北戰場(chǎng)，結果這個(gè)人很能打仗。幾年之后，郭元振就成為了赫赫有名的將軍。
從這個(gè)故事中可以看出武則天不拘一格、用人以長(cháng)的用人風(fēng)格。做領(lǐng)導的要學(xué)會(huì )欣賞自己的下屬，而不是用一種挑剔的眼光來(lái)對待自己的下屬。一旦我們有了欣賞的態(tài)度，我們就會(huì )利用下屬的不同才能，更好地發(fā)揮下屬優(yōu)勢和長(cháng)處。
第四條原則：要給下屬展現自己的機會(huì )
要讓下屬更好地成長(cháng)起來(lái)，我們還要為他們提供表現的機會(huì )。所謂“不在其位，不謀其政”，你不放手，不壓擔子，你就很難知道自己的下屬有多大本事和能耐。
這方面，松下幸之助為我們提供了一個(gè)很好的方法和原則。他認為，“人類(lèi)的能力大約60%能夠根據判斷而獲知，其余40%，非經(jīng)試驗是不知道的�！彼上滦抑谶x拔人才時(shí)60%是及格線(xiàn)，也就是說(shuō)對方只要能讓他有六成滿(mǎn)意就行，剩下的40%就要靠賭運氣了。
其實(shí)，一個(gè)人有什么樣的能力，甚至連自己也很難說(shuō)清楚，更何況是他人呢。林書(shū)豪爆發(fā)之前并不被他的教練和隊員看好，他只能坐在板凳上打著(zhù)時(shí)間零散的比賽，而林書(shū)豪之所以能夠上場(chǎng)打主力，與主力尼克斯的大面積傷病及其他原因造成的人員緊張有關(guān)。但他卻因為這樣的一個(gè)偶然的機會(huì )讓大家重新認識了他。接下來(lái)，他率領(lǐng)球隊取得了三連勝，并由此從一名垃圾時(shí)間“跑龍套”的球員，躍升至籃球圣地麥迪遜廣場(chǎng)花園最有價(jià)值的球員�？梢�(jiàn)，給人機會(huì )是多么地重要。
作為上司要懂得給自己的下屬創(chuàng )造機會(huì )，讓他們在實(shí)踐中充分地表現自己，在實(shí)踐中經(jīng)過(guò)鍛煉逐步成長(cháng)起來(lái)。