發(fā)布時(shí)間：2013-09-24 09:07:46
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最近，一家建材企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)副總抱怨：“員工關(guān)系管理太棘手！如果與下屬走近了，他就可能‘大小王’不分，甚至不把你當回事兒。私下里稱(chēng)兄道弟也就罷了，主要是在很正式的工作場(chǎng)合，甚至在客戶(hù)面前，個(gè)別下屬居然也不以職務(wù)相稱(chēng)，行為舉止也隨隨便便。這讓客戶(hù)覺(jué)得企業(yè)不正規，江湖氣息太濃，必然會(huì )降低客戶(hù)的好感與信任度。如果與下屬保持很遠的距離，他們又會(huì )說(shuō)我高高在上、擺架子、裝清高，不關(guān)心員工的工作與生活。最主要的是在安排工作時(shí)，他們的積極性也不高，甚至敷衍、躲避。這讓自己的威信下降，使團隊缺乏凝聚力，做不到振臂一呼而應者云集�！�
其實(shí)，不僅僅這位營(yíng)銷(xiāo)副總有此苦惱，很多企業(yè)高管或中層管理者都面臨著(zhù)這個(gè)問(wèn)題。究其根源，問(wèn)題未必都出在管理者個(gè)人身上，也可能是因為企業(yè)沒(méi)有建立起有助于上司與下屬“打成一片”的有效溝通與合作機制。結果，管理者把員工關(guān)系管理由企業(yè)行為變成了不恰當的個(gè)人行為。這不但影響上司與下屬間正常的工作關(guān)系，也會(huì )影響員工與企業(yè)的正常合作關(guān)系。
危險的上下級關(guān)系
在很多情況下，管理者容易走進(jìn)管理誤區，使自己脫離“群眾”，離下屬越來(lái)越遠：不注重調查，不注重基層走訪(fǎng)，被動(dòng)地等待直接下級匯報；決策主觀(guān)臆斷，不虛心接受大家的意見(jiàn)，尤其是不聽(tīng)取不同的聲音；工作中只強調下屬的工作結果，而不注重下屬的工作過(guò)程；不能承擔下屬的工作責任，把工作責任全部推在下屬身上……
同時(shí)，也有很多管理者把自己與下屬的工作關(guān)系變成私人關(guān)系，利用權力和影響力拉攏員工；向下屬透露超越其職權應知范圍的信息；與下屬集體抱怨企業(yè)，表達對企業(yè)的不滿(mǎn)；借工作之便，委托下屬為自己辦私事或干私活；經(jīng)常自掏腰包吃請下屬，或者利用工作之便為下屬謀福利；讓下屬代替自己履行一些超越其工作權限的職責，自己當甩手掌柜……
上述兩種情況都很危險，并且與“打成一片”的本質(zhì)相悖。前一種容易被下屬“架空”，后一種則容易被企業(yè)“踢出”�！按虺梢黄辈皇巧纤九c下屬拉幫結派的“山頭主義”，而是一種平等、開(kāi)放、互助的工作氛圍與工作關(guān)系，一種和諧融洽的生活關(guān)系。因此，“打成一片”，應該理解為管理者深入到員工中間，進(jìn)行情感溝通、信息交流、排憂(yōu)解難，進(jìn)而增強員工的向心力、凝聚力與戰斗力。
“打成一片”的有效激勵
從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，管理者與員工“打成一片”是對員工的一種有效激勵，因為這會(huì )給員工一種被重視、被信任的感覺(jué)，并能有效增強員工的信心、激情與斗志。通用電氣前首席執行官杰克。韋爾奇在談到對員工的激勵時(shí)說(shuō)：“作為一名從事管理的企業(yè)領(lǐng)導人，應該積極主動(dòng)地深入到員工中間去，與他們共同相處，并建立起友誼。這樣，在工作中便可以通過(guò)彼此間的友誼激發(fā)員工的內在動(dòng)力，充分調動(dòng)他們的工作積極性，促使他們有效地完成工作任務(wù)�！�
惠普公司創(chuàng )始人之一比爾·休利特，就非常喜歡與員工親密接觸，包括與下屬聊天，上至企業(yè)里的科學(xué)家，下至身處第一線(xiàn)的搬運工，這種無(wú)時(shí)不刻、無(wú)處不在的溝通使休利特對公司的情況了如指掌；同時(shí)，普通員工也歡欣鼓舞地認為自己的工作非常重要，因為公司老板愿意聆聽(tīng)他們的想法和意見(jiàn)。
特別值得一提的是，1971年去日本旅行之前，比爾·休利特發(fā)電報給惠普公司駐東京的區域經(jīng)理迪克。洛夫，問(wèn)他是否需要自己從美國捎些什么。迪克回答說(shuō)：“在東京很難吃到正宗的玉米餅�！碑敱葼枴ば堇氐诌_東京機場(chǎng)時(shí)，他遞給迪克12個(gè)塑料袋，每個(gè)袋子里都有12個(gè)玉米餅。休利特有點(diǎn)抱怨地說(shuō)：“我只能去商店里買(mǎi)這些。如果你早點(diǎn)說(shuō)，我就能去圣何塞的農貿市場(chǎng)買(mǎi)正宗的了�！痹诮酉聛�(lái)的幾年里，迪克·洛夫竭盡所能拓展惠普在日本的業(yè)務(wù)，夜以繼日地工作。他本來(lái)就是一個(gè)雄心勃勃的經(jīng)理，比爾·休利特的關(guān)心讓他擁有了更大的動(dòng)力：他不想讓待自己如此貼心的老板失望。
管理學(xué)大師理查德·帕斯卡爾提出了“走動(dòng)式管理”理念，認為經(jīng)理們的工作不應局限于辦公室中，他們可以到處走動(dòng)，與員工、顧客面對面地溝通，實(shí)時(shí)了解工作進(jìn)度和實(shí)際困難、員工能力和顧客意見(jiàn)等，通過(guò)隨意的交談來(lái)與員工、顧客密切聯(lián)系，獲得他們的信任與尊重。實(shí)際上，“走動(dòng)式管理”強力支持上司與下屬“打成一片”。
“打成一片”的核心精神
平等的工作環(huán)境。工作環(huán)境包括硬環(huán)境與軟環(huán)境。硬環(huán)境主要是指工作條件，如設施、用品、用具以及輔助支持性設施、用品、用具；而軟環(huán)境則是指工作關(guān)系，雖有工作分工差異以及職位、職級之分，但卻無(wú)身份、地位尊卑之分。工作分工決定上司與下屬工作性質(zhì)與工作內容不同，但并不意味著(zhù)上司不對下屬的工作負責。尤其是下屬的工作出現難于自我克服的困難時(shí)，上司一定要出現在下屬的身邊，與下屬共同應對挑戰。
平等的工作環(huán)境強調管理者不要搞特殊化和“吃小灶”，而是要與員工“在一起”。據媒體報道，西方國家的一些大公司已經(jīng)取消了經(jīng)理、董事和其他高級管理人員的專(zhuān)用洗手間和專(zhuān)用餐廳，甚至取消了專(zhuān)用辦公室，讓這些管理人員可以在工廠(chǎng)隨時(shí)隨地與工人們交談、爭論，有時(shí)甚至會(huì )跪在地上和工人們一同擺弄出了故障的機器。這種情況在日本的企業(yè)里更是常見(jiàn)，如公司經(jīng)理、董事長(cháng)等管理人員在工作時(shí)間同工人穿一樣的工作服，與工人一起干活，更有甚者，下班之后，還與工人一起到酒吧喝酒聊天，到舞廳娛樂(lè )……
員工情感關(guān)懷。管理再?lài)栏竦墓疽惨小叭饲槲丁�，并且它們之間也并不矛盾。情感關(guān)懷甚至比物質(zhì)關(guān)懷更為重要，情感關(guān)懷更容易贏(yíng)得員工的心，讓員工心向企業(yè)，這也就是我們通常所說(shuō)的“感情留人”。
2011年，美國著(zhù)名管理咨詢(xún)公司——翰威特公司發(fā)布了“亞洲最佳雇主”排行榜，共有30家公司入圍。成為“最佳雇主”的公司各有訣竅，但是評委們發(fā)現，它們都具備一個(gè)共同特征——帶著(zhù)濃濃的人情味。這些公司未必給予雇員最優(yōu)厚的薪酬，它們更注重關(guān)懷員工的生活，滿(mǎn)足員工的需求，令員工產(chǎn)生一種強烈的歸屬感，從而吸引并留住企業(yè)所需要的人才。諸如臺灣福特六和公司的福利非常豐富，除了基本的節日禮金、生日禮金和教育訓練課程之外，員工還能享受幼兒接送、衣物送洗、老人照顧和免費停車(chē)服務(wù)。如果有員工不幸因病去世，公司還體貼地為其還在讀書(shū)的子女提供暑期打工的機會(huì )。
提供工作支援。上司的本質(zhì)是為下屬提供資源支持并幫助下屬解決問(wèn)題，而不是當甩手掌柜。當下屬在工作中遇到困難時(shí)，上司出現在他面前，他會(huì )把上司當成自己的“救星”。在困境中，下屬更容易感覺(jué)到上司是永遠和自己站在一起的。
國外媒體《科技國度》（Tech Republic）的邁克·斯維奇，在實(shí)際工作當中采用了“六步法”，幫助員工改進(jìn)他們的工作表現。這“六步法”是：向員工說(shuō)明其工作中存在的具體問(wèn)題；向員工說(shuō)明他現有的工作表現；查找導致問(wèn)題出現的原因；征求員工的意見(jiàn)；同員工一起探討各種解決問(wèn)題的方案；就要采取的具體行動(dòng)達成一致，并且制定出行動(dòng)的具體時(shí)間、框架。邁克·斯維奇說(shuō)：“應用上面所介紹的方法，我幫助很多員工解決了他們工作中曾經(jīng)存在的問(wèn)題，改進(jìn)了他們的工作表現。盡管這種方法并非十全十美，但是它可以讓員工知道，其他人都在關(guān)心他們的工作，并且在努力幫助他們。要想解決員工工作表現不佳的問(wèn)題，最好的辦法就是及早處理問(wèn)題，不要等問(wèn)題進(jìn)一步深入，發(fā)展到難以解決的地步�！�
順暢溝通渠道。溝通不暢會(huì )造成上司與下級之間的隔閡與矛盾，并且容易造成管理者信息失聰，乃至決策失靈。因此，企業(yè)必須在上司與下屬之間建立起順暢的信息溝通機制。同時(shí)要求管理者放下身價(jià)，主動(dòng)深入到員工中去。諸如零售巨頭沃爾瑪的創(chuàng )始人山姆·沃爾頓，每周大部分時(shí)間都在各個(gè)沃爾瑪分店穿梭。他喜歡跟顧客和員工做面對面的交流，并稱(chēng)其為“分享信息”。后來(lái)沃爾瑪的規模實(shí)在太大，為了分享信息，山姆不惜自己駕駛飛機巡視，再后來(lái)甚至投巨資在沃爾瑪建立全球衛星網(wǎng)絡(luò )系統，保證每周都要讓每一個(gè)沃爾瑪員工見(jiàn)到他。
全世界最大的電腦軟件提供商微軟公司的公司主席、首席軟件設計師——比爾·蓋茨，和公司每位員工都是通過(guò)互發(fā)電子郵件或MSN進(jìn)行即時(shí)交談。公司任何一位員工都可以平等地交流信息，而不用去跨越人為設置的層層機構和障礙。即便一位身在菲律賓的員工需要向總裁匯報情況，也只需發(fā)出電郵，就會(huì )達到同向蓋茨先生辦公室隔壁的私人助理匯報日程和安排一樣的效果，讓蓋茨即刻收到信息。網(wǎng)絡(luò )帶來(lái)了平等，縮短了距離，逐步打破等級制度，也讓員工們覺(jué)得比爾。蓋茨時(shí)時(shí)刻刻和他們在一起。
勇于率先垂范。管理者要率先垂范，發(fā)揮榜樣作用，帶領(lǐng)大家前行�！吧嫌兴鶠�，下必效之”，講的就是這個(gè)道理。管理者敢說(shuō)“看我的”、“跟我來(lái)”，眾人才會(huì )踴躍追隨，才會(huì )跟著(zhù)你干。要求下屬做到的，管理者率先垂范。即使道理講得不多，下屬也會(huì )擁戴你。相反，即便道理講得頭頭是道，管理者做得不漂亮，員工表面上尊重，但內心并不佩服，更難于主動(dòng)向管理者身邊靠攏。
日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會(huì )名譽(yù)會(huì )長(cháng)士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家。在他接管日本東芝電器公司前，東芝就已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱(chēng)，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠(chǎng)，遍訪(fǎng)了東芝設在日本的工廠(chǎng)和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話(huà)家常。清晨，他總比別人早到半個(gè)鐘頭，站在廠(chǎng)門(mén)口向工人問(wèn)好。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復正常，并得到很大發(fā)展。