發(fā)布時(shí)間：2013-10-10 09:15:21
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點(diǎn)評：挪威人的漁船返回港灣，可是漁民們捕來(lái)的沙丁魚(yú)已經(jīng)死了，只有漢斯捕來(lái)的沙丁魚(yú)還是活蹦亂跳的，原來(lái)，漢斯將幾條沙丁魚(yú)的天敵鯰魚(yú)放在運輸容器里。因為鯰魚(yú)是食肉魚(yú)，放進(jìn)魚(yú)槽后使沙丁魚(yú)們緊張起來(lái)，為了躲避天敵的吞食，沙丁魚(yú)自然加速游動(dòng)，從而保持了旺盛的生命力，因而它們才存活下來(lái)。如此一來(lái)，沙丁魚(yú)就一條條活蹦亂跳地回到漁港。
這在經(jīng)濟學(xué)上被稱(chēng)作“鯰魚(yú)效應”。其實(shí)用人亦然。一個(gè)公司，如果人員長(cháng)期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來(lái)的“鯰魚(yú)”加入公司，制造一些緊張氣氛。當員工們看見(jiàn)自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì )有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會(huì )被Kill掉。這樣一來(lái)，企業(yè)自然而然就生機勃勃了。
當壓力存在時(shí)，為了更好地生存發(fā)展下去，懼者必然會(huì )比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。適當的競爭猶如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內的潛力。
馬蠅效應：激起員工的競爭意識
提出者：美國前總統林肯
點(diǎn)評：1860年，林肯當選為美國總統。有一天，有位名叫巴恩的銀行家到林肯的總統官邸拜訪(fǎng)，正巧看見(jiàn)參議員薩蒙？蔡思從林肯的辦公室走出來(lái)。于是，巴恩對林肯說(shuō)：“如果您要組閣的話(huà)，千萬(wàn)不要將此人選入您的內閣�！绷挚掀婀值貑�(wèn)：“為什么？”巴恩說(shuō)：“因為他是個(gè)自大成性的家伙，他甚至認為他比您偉大得多�！薄都~約時(shí)報》主編亨利－雷蒙頓拜訪(fǎng)林肯的時(shí)候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統職位。
林肯以他一貫以來(lái)特有的幽默對雷蒙頓說(shuō)：“亨利，你不是在農村長(cháng)大的嗎？那你一定知道什么是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的農場(chǎng)里耕地。我吆馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時(shí)間它卻在地里跑得飛快，我們差點(diǎn)都跟不上他。到了地頭，我才發(fā)現，有一只很大的馬蠅叮在他的身上，于是我把馬蠅打落在了。我的兄弟問(wèn)我為什么要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說(shuō)：哎呀，就是因為有那家伙，這匹馬才跑得那么快�！比缓�，林肯意味深長(cháng)地對雷蒙頓說(shuō)：“現在正好有一只名叫‘總統欲’的馬蠅叮著(zhù)蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那個(gè)部門(mén)不停地跑，我還不想打落它�！�
沒(méi)有馬蠅叮咬，馬慢慢騰騰，走走停停；有馬蠅叮咬，馬不敢怠慢，跑得飛快。這就是馬蠅效應。馬蠅效應給我們的啟示是：一個(gè)人只有被叮著(zhù)咬著(zhù)，他才不敢松懈，才會(huì )努力拼搏，不斷進(jìn)步。羅森塔爾效應：滿(mǎn)懷期望的激勵
提出者：美國心理學(xué)家羅森塔爾
點(diǎn)評：美國心理學(xué)家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學(xué)生共18人寫(xiě)在一張表格上，交給校長(cháng)，極為認真地說(shuō)：“這18名學(xué)生經(jīng)過(guò)科學(xué)測定全都是智商型人才�！笔逻^(guò)半年，羅氏又來(lái)到該校，發(fā)現這18名學(xué)生的確超過(guò)一般，長(cháng)進(jìn)很大，再后來(lái)這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績(jì)。這一效應就是期望心理中的共鳴現象。
運用到管理中，就要求領(lǐng)導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發(fā)揮自身的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性。如領(lǐng)導在交辦某一項任務(wù)時(shí)，不妨對下屬說(shuō)：“我相信你一定能辦好”、“你是會(huì )有辦法的”┉這樣下屬就會(huì )朝你期待的方向發(fā)展，人才也就在期待之中得以產(chǎn)生。一個(gè)人如果本身能力不是很行，但是經(jīng)過(guò)激勵后，才能得以最大限度的發(fā)揮，也就變成了行。彼得原理：晉升是最糟糕的激勵措施點(diǎn)評：每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯。彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現象研究后，得出的一個(gè)結論：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱(chēng)職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱(chēng)為“向上爬”原理。
這種現象在現實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱(chēng)職的教授被提升為大學(xué)校長(cháng)后，卻無(wú)法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。對一個(gè)組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱(chēng)職的級別，就會(huì )造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。
因此，這就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人在某崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失�！ ”｝g球“效應：贊賞與批評的差異
點(diǎn)評：兩名保齡球教練分別訓練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對自己的隊員說(shuō)：“很好！打到了7只�！彼年爢T聽(tīng)了教練的贊揚很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。教練乙則對他的隊員說(shuō)：“怎么搞的！還有3只沒(méi)打倒�！标爢T聽(tīng)了教練的指責，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見(jiàn)我已經(jīng)打倒的那7只。結果，教練甲訓練的隊員成績(jì)不斷上升，教練乙訓練的隊員打得一次不如一次。
希望得到他人的肯定、贊賞，是每一個(gè)人的正常心理需要。而面對指責時(shí)，不自覺(jué)的為自己辯護，也是正常的心理防衛機制。
一個(gè)成功的管理者，會(huì )努力去滿(mǎn)足下屬的這種心理需求，對下屬親切，鼓勵部下發(fā)揮創(chuàng )造精神，幫助部下解決困難。相反，專(zhuān)愛(ài)挑下屬的毛病，靠發(fā)威震懾下屬的管理者，也許真的能夠擊敗他的部下，但是，一頭暴怒的獅子領(lǐng)著(zhù)一群綿羊，又能創(chuàng )造出什么事業(yè)呢？
用好贊賞的技巧，關(guān)鍵是把你的注意力集中到“被球擊倒的那7只瓶”上，別老忘不了沒(méi)擊倒的那3只。要相信任何人或多或少都有長(cháng)處、優(yōu)點(diǎn)，只要“誠于嘉許，寬于稱(chēng)道”，你就會(huì )看到神奇的效力。末位淘汰法則（活力曲線(xiàn)）：通過(guò)競爭淘汰來(lái)發(fā)揮人的極限能力
提出者：GE公司前CEO杰克·韋爾奇（活力曲線(xiàn)其實(shí)質(zhì)就是“末位淘汰”）
點(diǎn)評：將員工劃分為不同的類(lèi)別，然后嚴格地加以區別對待。這正是韋爾奇所推崇的“活力曲線(xiàn)”，這一曲線(xiàn)被認為是給GE帶來(lái)無(wú)限活力的法寶之一。
以業(yè)績(jì)?yōu)闄M軸（由左向右遞減），以組織內達到這種業(yè)績(jì)的員工的數量為縱軸（由下向上遞增）。
利用這張正態(tài)分布圖，你將很容易區分出業(yè)績(jì)排在前面的20％的員工（A類(lèi)）、中間的70％的員工（B類(lèi)）和業(yè)績(jì)排在后面的10％的員工（C類(lèi)）。
這種評估組織內人力資源的方法，韋爾奇稱(chēng)之為“活力曲線(xiàn)”。
“末位淘汰法則”顧名思義是“將工作業(yè)績(jì)靠后的員工淘汰掉”，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)為了滿(mǎn)足市場(chǎng)競爭的需要，在對企業(yè)員工的工作表現做出科學(xué)的評價(jià)后，進(jìn)行分類(lèi)或排序，并按照一定的比例標準，將末幾位予以調崗或辭退的行為。默菲定律：從錯誤中汲取經(jīng)驗教訓
提出者：美國空軍上尉工程師愛(ài)德華·默菲
點(diǎn)評：源于美國空軍1949年進(jìn)行的關(guān)于“急劇減速對飛行員的影響”的研究。實(shí)驗的志愿者們被綁在火箭驅動(dòng)的雪橇上，當飛速行駛的雪橇突然停止時(shí)，實(shí)驗人員會(huì )監控他們的狀況。監控器具是一種由空軍上尉工程師愛(ài)德華。默菲所設計的甲胄，甲胄里面裝有電極。有一天，在通常認為無(wú)誤的測試過(guò)程中，甲胄卻沒(méi)有記錄任何數據，這使技術(shù)人員感到非常吃驚。默菲后來(lái)發(fā)現甲胄里面的電極每一個(gè)都放錯了，于是他即席說(shuō)道：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來(lái)實(shí)現，而其中有一種會(huì )導致災難性的錯誤，那么這一錯誤往往就會(huì )發(fā)生。
默菲的這一說(shuō)法后來(lái)得到廣泛的流傳并被總結成默菲定律：如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì )發(fā)生，并可能引起更大的損失。
我們對于幸�？鞓�(lè )的事情總是容易忘記，而對于不幸郁悶的事情卻總是耿耿于懷。
我們在日常排隊時(shí)也不是總排在最慢的隊伍中，排上快或慢的隊伍發(fā)生的概率大致是相同的，也是一個(gè)隨機的事件。在一些其它的事情上，原因也與此很相似。垃圾桶理論：有效解決員工在工作期間偷懶的問(wèn)題點(diǎn)評：荷蘭有一個(gè)城市為解決垃圾問(wèn)題而購置了垃圾桶，但由于人們不愿意使用垃圾桶，亂扔垃圾現象仍十分嚴重。該市衛生機關(guān)為此提出了許多解決辦法。第一個(gè)方法是：把對亂扔垃圾的人的罰金從25元提高到50元。實(shí)施后，收效甚微。第二個(gè)方法是：增加街道巡邏人員的人數，成效亦不顯著(zhù)。后來(lái)，有人在垃圾桶上出主意：設計了一個(gè)電動(dòng)垃圾桶，桶上裝有一個(gè)感應器，每當垃圾丟進(jìn)桶內，感應器就有反應而啟動(dòng)錄音機，播出一則故事或笑話(huà)，其內容還每?jì)芍軗Q一次。這個(gè)設計大受歡迎，結果所有的人不論距離遠近，都把垃圾丟進(jìn)垃圾桶里，城市因而變得清潔起來(lái)。
在垃圾桶上安裝感應式錄音機，丟垃圾進(jìn)去播出一則故事或笑話(huà)，效果遠比那些懲罰手段好得多，既省錢(qián)，又不會(huì )讓人們感到厭惡。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問(wèn)題，用監管和處罰的手段實(shí)際上也是很難奏效的，因為員工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙里偷閑？是員工自身的原因還是公司管理出了問(wèn)題？具體問(wèn)題要具體分析。在處理員工偷懶問(wèn)題上，加強溝通很重要。須注意的是，讓員工超時(shí)且拘束地工作，已是不合時(shí)宜的管理方法；給員工多點(diǎn)理解、關(guān)心和體諒，會(huì )有助于發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng )造力。比馬龍效應：如何在”加壓“中實(shí)現激勵
點(diǎn)評：人會(huì )期待別人對自己好印象，就會(huì )認真的表現良好行為；若期待別人會(huì )討厭自己，就會(huì )隨便表現。讓人比成龍，自己就會(huì )像龍一樣地表現，反之，被比成馬，會(huì )像馬一樣地反應。這種現象稱(chēng)之為“比馬龍”效應。
現代管理科學(xué)研究表明，如果一個(gè)人長(cháng)期不能面臨挑戰，甚至無(wú)事可干，那他必然會(huì )產(chǎn)生一種“懷才不遇”的挫折感，極有可能失去原有的一腔抱負和凌云壯志，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，進(jìn)而離開(kāi)他最初的組織。因此，任何一個(gè)組織都應該給新參加工作的人員以必要的壓力，為他們提供成長(cháng)鍛煉的機會(huì )和施展才華的舞臺。松下公司的“中級人才”觀(guān)以及“讓B級人做A級事”等都是高期望式激勵，這些無(wú)一不是人力資源管理中“比馬龍效應”的具體實(shí)踐。