發(fā)布時(shí)間：2013-11-19 10:12:37
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再也沒(méi)有如績(jì)效管理一樣讓人看不懂的人力資源管理工具。一邊是深信不疑的專(zhuān)家和HR們，另一邊卻鮮有成功案例。老板說(shuō)，中國企業(yè)的文化就搞不了績(jì)效管理，是HR們引錯了路；HR們卻說(shuō)，是中國企業(yè)文化里的“老板”就搞不了績(jì)效管理，他們帶錯了隊。
于是，文化阻力成為了最好的借口，HR和老板們對于績(jì)效管理的迷戀被降至冰點(diǎn)，如分手的戀人一樣不愿再見(jiàn)。近年來(lái)，績(jì)效管理幾乎成了國內企業(yè)的雷區，再新的方法也被他們避而遠之。他們確實(shí)是因為不了解才“相愛(ài)”，但他們真的會(huì )因為了解才分開(kāi)嗎？其實(shí)，直到他們放棄績(jì)效管理，也根本沒(méi)有認清它。
老板和HR們的思路很簡(jiǎn)單，不要和形形色色的員工談事業(yè)理想、職業(yè)素養和價(jià)值觀(guān)，“按勞取酬”天經(jīng)地義。所以，只要建立一個(gè)能夠評價(jià)業(yè)績(jì)的考核體系，無(wú)論它是否精準，總能把你往正路上引導。反之，沒(méi)有它就對企業(yè)沒(méi)有控制力。因此，重要的不是如何考核，而是考不考核。一句話(huà)，先做起來(lái)再說(shuō)。但恰恰是這種心態(tài)，讓他們一往無(wú)前地走入誤區，并最終導致績(jì)效管理項目無(wú)果而終。而文化的阻力，并非罪魁禍首。
誤區一：盲目迷信指標體系
第一類(lèi)誤區來(lái)自老板和HR們心中默認的一個(gè)邏輯：目標考核不如指標考核好，無(wú)體系的指標考核不如有體系的指標考核好。想來(lái)有道理，目標的考核盡管可以設置“標志事件”，但顯然不如指標的考核更明確（究竟做了沒(méi)有）和更有區分度（做到什么程度了）。另外，指標的體系（如平衡記分卡）基于企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的價(jià)值鏈，在每一個(gè)環(huán)節上提取KPI，確保了平衡，意在使得這一鏈條背后的機制能夠持續發(fā)揮作用，顯然比散亂的KPI更好。
所以，每當企業(yè)啟動(dòng)績(jì)效管理項目，總是希望搭建一個(gè)盡可能豐富的指標庫，并在考核對象的考核計劃中盡可能多地納入指標，使其成為一個(gè)“體系”。這些雄心勃勃的行動(dòng)，到后來(lái)才被發(fā)現是給自己“挖坑”。其一，一個(gè)考核指標代表一類(lèi)管理成本，沒(méi)有強大的后臺支持（如ERP系統），只會(huì )讓考核者們疲于奔命。其二，用體系化的指標做考核，企業(yè)必須達到一定的標準化程度�！皹藴驶币环矫嬉馕吨�(zhù)企業(yè)價(jià)值鏈條的邏輯是穩定的，每個(gè)環(huán)節上提取的指標之間具有邏輯聯(lián)系，總能相互作用，指向最終的戰略目標；另一方面更意味著(zhù)每個(gè)指標都能反映一定環(huán)節的運行狀態(tài)。反之，企業(yè)在“內功”不足的情況下強行做指標體系，各環(huán)節之間的指標不一定具有邏輯聯(lián)系并指向戰略目標，甚至指標對于各環(huán)節也不一定具有指示作用。除了增加管理成本，還將把員工帶向歧途！早知如此，何不采用簡(jiǎn)單的目標管理，至少在管控上不會(huì )走偏！
誤區二：盲目推高目標值
假設HR們選擇了合適的指標，他們面臨的第二個(gè)難題是如何為這些指標設置目標值�？梢韵胂�，在國內企業(yè)沒(méi)有數據分析習慣的傳統下，這個(gè)環(huán)節會(huì )是多么荒謬�？己苏咝欧睢叭∑渖�，得其中；取其中，得其下”的金科玉律，于是，大多利用自身地位賦予的超強談判能力來(lái)盲目推高目標值。以為是占了便宜，其實(shí)是吃了大虧。面對不可能完成的任務(wù)，被考核者要么甩手不干，要么根本不care，該干嘛還干嘛，把皮球踢回來(lái)，就看你領(lǐng)導怎么接招！這樣一來(lái)，激勵的作用還能發(fā)揮嗎？苦心定下來(lái)的考核制度被架空，不是對組織權威的損害嗎？
知名企業(yè)也難保不犯這種錯誤。萬(wàn)科就曾經(jīng)啟動(dòng)“股權激勵計劃”，該計劃對高管下達的目標是，凈利潤年復合增長(cháng)率不低于20%.這一目標被業(yè)界質(zhì)疑過(guò)于苛刻，甚至有內部人士傳言激勵根本不可能實(shí)現。對這一評價(jià)，萬(wàn)科也承認，但仍堅持認為這是基于挑戰性的考慮。但是，這種挑戰最后“挑”走了他們通過(guò)“007”空降兵計劃招入的金牌經(jīng)理人——執行副總裁袁伯銀。面對明知會(huì )不及格的考卷，誰(shuí)會(huì )傻到吃力不討好地答題？
真正科學(xué)地設置目標值，一定是讓被考核者“跳起來(lái)，摸得著(zhù)”。所以，必須考慮被考核者的實(shí)際能力和客觀(guān)條件，目標值的設定一定要有一個(gè)最合理的范圍，這需要專(zhuān)業(yè)人士通過(guò)一系列數據分析方法（如趨勢外推、戰略逆推、標桿比對等）來(lái)進(jìn)行盡可能精確的估算。用談判能力去扭曲這種范圍，剝奪人家的念想，只能適得其反！
誤區三：缺乏數據收集處理系統
假設HR們選擇了合適的指標，也確定了合適的目標值，他們面臨的第三個(gè)難題則是缺乏數據來(lái)支持考核。國內企業(yè)普遍缺乏數據收集處理系統是個(gè)大問(wèn)題，漂亮的指標往往不能獲得數據，即使獲得了數據，也還需要考慮如何處理計算績(jì)效結果的問(wèn)題。沒(méi)有一個(gè)在工作流中自動(dòng)生成數據記錄并進(jìn)行分析計算的系統（如ERP），HR們只能在制度中設置額外的管理措施來(lái)采集數據和分析數據，例如，規定考核者進(jìn)行現場(chǎng)抽查統計。如此一來(lái)，必然增加考核者個(gè)人的成本，帶來(lái)考核者不同形式的抵制。通常，考核者要么代以“排排坐，吃果果”的方式，架空績(jì)效管理，大家平均得分或輪流坐莊；要么直接把數據收集處理的任務(wù)下放至被考核者，這好比“讓會(huì )計當出納”，最后比的是誰(shuí)的臉皮厚，敢給自己打高分，結果可想而知。
另一些考核者顯然意識到了這些問(wèn)題，于是，干脆將指標的評價(jià)方式改為“考核者主觀(guān)評價(jià)”。話(huà)說(shuō)得簡(jiǎn)單，“下級的業(yè)績(jì)好不好，上級最有發(fā)言權”。但是，上級不是圣人，既不可能無(wú)所不知，也不可能毫不偏私。如果業(yè)績(jì)的評價(jià)只是上級一句話(huà)，何必分幾個(gè)指標來(lái)評價(jià)？這樣的模式，必然導致員工討好上級而非追逐業(yè)績(jì)，那么，績(jì)效管理的意義又是什么呢？
最可笑的，是有些HR們誤解了國外傳入的管理工具，把“360°反饋”這種主要用于員工開(kāi)發(fā)的工具拿來(lái)做考核（取名為360°考核）。這是要選拔國企干部還是要考核業(yè)績(jì)？把所有的主觀(guān)加總在一起就是客觀(guān)了嗎？
老板和HR們應該重新思考一下自己?jiǎn)?dòng)績(jì)效管理的邏輯了。原本以為應該“先做起來(lái)再說(shuō)”，因為考核的精準是循序漸進(jìn)的，但考核的方向沒(méi)錯。這種邏輯下，學(xué)者們的擔憂(yōu)只會(huì )是杞人憂(yōu)天——考慮太多的風(fēng)險，追求完美而缺乏行動(dòng)力。事實(shí)上，績(jì)效管理也的確有這樣的魅力，它無(wú)可辯駁的邏輯猶如漂亮的“潘多拉的盒子”，讓人忍不住打開(kāi)。但是，當你貿然打開(kāi)它去尋找希望，卻會(huì )釋放出人性的魑魅魍魎，根本容不得你將它重新關(guān)上�？�(jì)效管理“客觀(guān)”顯化員工貢獻的設想本身無(wú)懈可擊，但工具的不完善卻會(huì )將這種設想撕開(kāi)裂口，使人性之惡噴涌而出，吞噬最初的美好預期。
當你決定打開(kāi)這個(gè)魔盒時(shí)，不妨問(wèn)問(wèn)自己，你的企業(yè)準備好了嗎？