發(fā)布時(shí)間：2013-11-19 10:23:37
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彼得·杜拉克：“員工滿(mǎn)意度指標其實(shí)毫無(wú)意義�！�
要激勵員工，最重要的是提高員工滿(mǎn)意度。這是一種現在非常流行的觀(guān)點(diǎn)，員工滿(mǎn)意度指標也由此成為許多企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。但是，這是正確的管理理念嗎？
似是而非的“員工滿(mǎn)意度”
我們首先要問(wèn)，員工為什么“滿(mǎn)意”？員工的“滿(mǎn)意度”與公司績(jì)效是不是有必然聯(lián)系呢？
彼得·杜拉克在《管理的實(shí)踐》中對這個(gè)問(wèn)題做了直截了當的剖析和回答。他說(shuō)：
員工需要什么樣的動(dòng)機才能有最佳績(jì)效？今天美國工業(yè)界的答案往往是：“員工滿(mǎn)意度”，但是這個(gè)概念可以說(shuō)毫無(wú)意義。就算它具有某種意義，“員工滿(mǎn)意度”仍然不足以激勵員工。
應該說(shuō)，員工之所以對這份工作感到滿(mǎn)意，有著(zhù)各種各樣的原因。也許他是因為工作地點(diǎn)離家近，不用花費大量時(shí)間在上下班的路上而感到滿(mǎn)意；也許是因為這個(gè)單位對績(jì)效的要求并不高，他能夠輕而易舉達到這個(gè)要求，而能把更多精力放在照顧家庭，或者參加更多業(yè)余生活而感到滿(mǎn)意；也許是因為“比上不足比下有余”而感到滿(mǎn)意；也許是因為人際關(guān)系比較融洽而感到滿(mǎn)意；也許是因為薪資待遇說(shuō)得過(guò)去而感到滿(mǎn)意……
拋開(kāi)員工滿(mǎn)意度的背景，我們會(huì )發(fā)現：這種滿(mǎn)意是否與員工本身的績(jì)效以及公司的績(jì)效有關(guān)呢？顯然關(guān)系不大，甚至無(wú)關(guān)緊要。那么，即使員工滿(mǎn)意度很高，對員工本人以及對公司又有什么意義呢？
還有，即使員工滿(mǎn)意了，是不是就說(shuō)明他們有工作動(dòng)機了呢？對公司滿(mǎn)意的員工留在公司里，是不是一定對公司的績(jì)效有幫助呢？公司是要能夠對公司的績(jì)效有影響的員工，還是要“滿(mǎn)意”的員工呢？如果公司是要績(jì)效，那么為什么一定要讓員工滿(mǎn)意呢？
基于責任的滿(mǎn)意才最寶貴
但是，在員工滿(mǎn)意的原因中，卻蘊含著(zhù)一種寶貴的態(tài)度，只是被員工滿(mǎn)意度這個(gè)籠統的概念模糊了。杜拉克在提出員工滿(mǎn)意度的問(wèn)題之后接著(zhù)說(shuō)：
一個(gè)人滿(mǎn)意他的工作，可能是因為他能從工作中獲得真正的滿(mǎn)足，也可能是因為這份工作足以讓他養家糊口。一個(gè)人不滿(mǎn)意他的工作，可能是因為他無(wú)法從工作中獲得滿(mǎn)足，也可能是因為他想要有所長(cháng)進(jìn)，想要改善他和所屬團隊的表現，想要完成更重大、更好的任務(wù)。而這種不滿(mǎn)其實(shí)是公司能在員工身上找到的最寶貴的態(tài)度，是員工對工作的榮譽(yù)感和責任感最真實(shí)的表達。然而，我們無(wú)法分辨員工之所以感到滿(mǎn)意是出于工作上的滿(mǎn)足感，還是因為對工作漠不關(guān)心；也無(wú)法分辨員工不滿(mǎn)意是因為工作上得不到滿(mǎn)足，還是因為希望把工作做得更好。
我們要真正理解杜拉克關(guān)于激勵的觀(guān)點(diǎn)和方法，首先必須摒棄一些盡管“流行”，但卻似是而非的固有觀(guān)念。這是學(xué)會(huì )杜拉克激勵理論要做的事情。
構建績(jì)效與成就感的正向循環(huán)
怎樣激勵員工？讓我們看一下這個(gè)案例：以創(chuàng )新著(zhù)稱(chēng)的美國3M公司，為了保護知識工作者的創(chuàng )造性，推行了著(zhù)名的“15％”原則，即員工可以拿出15%的工作時(shí)間從事任何自己感興趣的研究工作，而不必得到公司的許可。在這種制度下，員工從興趣和直覺(jué)出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，創(chuàng )新能力得到自由發(fā)揮，收到非常好的效果。
為什么會(huì )有這樣的效果？杜拉克在談到員工的“成就感”“自豪感”時(shí)說(shuō)：
今天，許多人經(jīng)常談到如何“賦予”員工對工作的自豪感、成就感，以及受重視的感覺(jué)，但是別人無(wú)法“給”你榮譽(yù)感、成就感和受重視感。員工不會(huì )因為公司總裁在信中稱(chēng)呼他們“親愛(ài)的同仁”而感到更受重視，總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了，自豪感和成就感都必須源于工作本身，無(wú)法衍生自工作以外的事物。
寥寥數語(yǔ)，杜拉克把成就感與績(jì)效緊密地聯(lián)系起來(lái)了。而員工績(jì)效，恰恰是企業(yè)所需要的，也是激勵員工所需要的。因為這是一個(gè)正向的循環(huán)。
明白了績(jì)效與成就感的正向循環(huán)，正確激勵的方法就水落石出了。
實(shí)施“排障激勵法”
既然激勵的原動(dòng)力是員工的成就感，而成就感只能從工作中來(lái)，從工作的績(jì)效中來(lái)。那么，怎樣才能提高員工的績(jì)效呢？
這要從排除員工創(chuàng )造績(jì)效的障礙入手。
提高績(jì)效的前提，是相信每個(gè)員工其實(shí)都想有好的工作表現。經(jīng)理人的職責在于確保下屬有辦法完成任務(wù)。作為一名上司，如果你不僅不關(guān)注使下屬工作難做的因素，而且還大力批評他們業(yè)績(jì)不佳，那樣肯定會(huì )失去員工們的尊敬。最影響士氣的莫過(guò)于剝奪員工工作的自主性。
績(jì)效本身就是一種激勵，為了提高員工的績(jì)效，管理者應該知道員工在取得績(jì)效的路上有哪些障礙。而如何為下屬排除工作障礙？其實(shí)每個(gè)管理者都可以輕而易舉地設計出適合自己企業(yè)和自己風(fēng)格的工作表，并且設計調查員工績(jì)效障礙的調查表。調查的關(guān)鍵是反映員工的績(jì)效障礙，和管理者應該如何幫助員工排除障礙。
這就是“排障激勵法”。當然用“排障激勵法”只是一個(gè)起點(diǎn)，最終我們要關(guān)注的，是怎樣讓員工成為負責任的人。