發(fā)布時(shí)間：2013-12-26 09:47:24
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流程固然是保持公司運營(yíng)穩定的前提，但是如果把流程作為當下時(shí)代中的運營(yíng)思想，恐怕弊端會(huì )更多一點(diǎn)。
和層級一樣，績(jì)效是另一個(gè)一直以來(lái)被廣為詬病的管理學(xué)名詞，而績(jì)效在某種程度上還和層級有著(zhù)天然的聯(lián)系。隨著(zhù)組織形態(tài)的嬗變，人們對績(jì)效的憎惡感也越來(lái)越強烈。尤其是當績(jì)效的后面被追加上“主義”的時(shí)候，績(jì)效主義在諸如王石這樣的企業(yè)家眼里，就成為了企業(yè)的膿包。
仔細想來(lái)，中國在改革開(kāi)放以來(lái)的30多年里，也確實(shí)把自己變成了績(jì)效大國�！岸嗫旌檬 �，“趕幫超”，“大干100天”這樣的標語(yǔ)都帶有濃厚的績(jì)效主義色彩。很多人都分析，王石前一陣子在微博上怒斥績(jì)效主義的背景，正是萬(wàn)科集團的“5986模式”(拿地5個(gè)月動(dòng)工、9個(gè)月銷(xiāo)售、第一個(gè)月售出八成，開(kāi)盤(pán)得賣(mài)出60%)導致了其不斷陷入質(zhì)量門(mén)的風(fēng)波中。而有過(guò)萬(wàn)科似教訓的企業(yè)，并不在少數。
不僅僅是在中國，通用汽車(chē)前副總裁鮑勃·盧茨在分析美國整體競爭力下降的時(shí)候認為，美國企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念出現了問(wèn)題，“主要追求財務(wù)回報的領(lǐng)導者，將這種回報與商業(yè)計劃相掛鉤，操縱所有其他因素去達成該指標，結果往往事與愿違。就算目標能夠實(shí)現，也只是曇花一現�！�
在金融危機之后，創(chuàng )新精神被奧巴馬政府提升到了絕對高度，這可以看做是對之前美國式績(jì)效主義的一次糾錯。追求創(chuàng )新而非短期回報的硅谷精神在貝索斯、艾倫·馬斯克這樣的“瘋子”的推動(dòng)下，被再次引爆。
不再卓越的通用汽車(chē)
王石在怒斥績(jì)效主義的時(shí)候，援引的是索尼前常務(wù)董事天外伺郎在多年前的一篇文章《績(jì)效主義毀了索尼》。在這篇轟動(dòng)一時(shí)的文章里，天外伺郎字里行間充滿(mǎn)了悲憤與惋惜。他覺(jué)得索尼自1995年實(shí)行的績(jì)效主義完全違背了創(chuàng )始人井深大的精神。專(zhuān)注于研發(fā)、忘我創(chuàng )新的激情團隊不見(jiàn)了，取而代之的是讓大家整天想著(zhù)如何獲取高額報酬的“外部動(dòng)機”。
“今天的索尼職工好象沒(méi)有了自發(fā)的動(dòng)機。為什么呢?我認為是因為實(shí)行了績(jì)效主義�？�(jì)效主義就是：業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。如果外在的動(dòng)機增強，那么自發(fā)的動(dòng)機就會(huì )受到抑制�！碧焱馑爬烧J為，這和井深大的“工作的報酬是工作”的理念完全相悖。
和索尼在電子科技領(lǐng)域的沉淪遙相呼應的是美國的通用汽車(chē)。這家在斯隆時(shí)代獨領(lǐng)風(fēng)騷的汽車(chē)業(yè)乃至整個(gè)制造業(yè)巨子，在鮑勃·盧茨眼里就是活生生被績(jì)效主義搞死的。在他的新書(shū)《績(jì)效致死》中，以個(gè)人在通用之經(jīng)歷，痛陳通用汽車(chē)的績(jì)效文化。
做產(chǎn)品出身的盧茨在同意加入通用的時(shí)候，提出了為公司創(chuàng )造價(jià)值的三個(gè)階段：改善現有產(chǎn)品;打造未來(lái)產(chǎn)品;永久改變公司文化。他認為用三年的時(shí)間可以完成，實(shí)際結果卻是三年又三年，三年又三年。
其實(shí)，盧茨之所以會(huì )在最后一個(gè)階段提出永久改變公司文化，是因為他很早就看到，通用汽車(chē)的已經(jīng)丟掉了“卓越”的氣質(zhì)。平庸，不犯錯誤，完成自己領(lǐng)地內的指標，這是當時(shí)通用汽車(chē)的主流思潮。
而這股思潮源于上世紀70年代汽車(chē)設計部門(mén)的式微。在此之前，設計部門(mén)一直都是實(shí)權派。設計部門(mén)的主管才華橫溢，個(gè)性鮮明，那時(shí)的通用汽車(chē)帶有強力的個(gè)人風(fēng)格，廣受好評。如果看美國70年代電影的話(huà)，會(huì )發(fā)現通用汽車(chē)簡(jiǎn)直成為了美國的標志。
此外，斯隆對設計部門(mén)格外關(guān)照，其主管甚至可以直接給斯隆打電話(huà)。然而，70年代末期，情況發(fā)生了逆轉。設計部門(mén)要更大程度上服從“整個(gè)鏈條”，要多考慮團隊和財務(wù)狀況。隨后，設計部門(mén)失去了發(fā)起者的角色，反而是工程部門(mén)在設計上開(kāi)始了主導。個(gè)性鮮明的設計師淪為了車(chē)身字體設計師。盡可能的多車(chē)型共享，控制成本，注意回報率成為了通用汽車(chē)設計的主導思想。
“浪費、傲慢以及張揚從不是誘人的特質(zhì)，但是缺少這些特質(zhì)的汽車(chē)公司卻付出了驚人的代價(jià)，熱情洋溢、活力迸發(fā)。迷人的創(chuàng )造力火山，變成了靜靜的山巒，僅在頂部有一處靜靜冒煙的火山口，散發(fā)的除了平庸還是平庸。這一向平庸的轉變對守財奴來(lái)說(shuō)無(wú)比誘人，卻摧毀了企業(yè)競爭與征服的能力�！笨梢韵胂�，當理工科出身的盧茨寫(xiě)下如此文字的時(shí)候，他對績(jì)效的反感已經(jīng)噴薄欲出了。
在日本汽車(chē)打入美國市場(chǎng)的時(shí)候，通用汽車(chē)也嘗試過(guò)各種方式的抵抗，比如到中國開(kāi)辟新的市場(chǎng)，與日本品牌形成戰略聯(lián)盟，并購薩博等等。除了在中國市場(chǎng)的成功，其他的嘗試基本都是以失敗而告終。盧茨認為，不能不說(shuō)是由于通用汽車(chē)的文化發(fā)生了根本轉變，從產(chǎn)品至上變成了財務(wù)至上。通用汽車(chē)有很長(cháng)一段時(shí)間里都是把有財務(wù)背景的人提升到運營(yíng)崗位，而不是更加懂產(chǎn)品的人。職業(yè)經(jīng)理人主宰了這家公司。頂層高管不再關(guān)注產(chǎn)品對消費者是否有吸引力，而是本著(zhù)“成本最小化，收入最大化”的原則。至此，一股對偉大產(chǎn)品的專(zhuān)注與熱情，自上而下地消失了。
從盧茨的書(shū)里可以看出，績(jì)效主義對通用汽車(chē)的創(chuàng )造力起到了致命的壓抑作用。整車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)主管是事實(shí)上的權力所有者，他的任務(wù)清單只對未來(lái)自己的薪酬負責，而找不到“打造全球最有魅力的同級別轎車(chē)”的信條。而事實(shí)上，并不是主管們真的對車(chē)型漠不關(guān)心，而是因為一旦他們感覺(jué)到設計有問(wèn)題，就意味著(zhù)項目延后，也意味著(zhù)他們拿不到獎金。通用汽車(chē)當時(shí)的CEO瓦格納有一句名言，“財務(wù)分析告訴我，早點(diǎn)推出一款爛車(chē)勝過(guò)晚些推出一款好車(chē)�！贝送�，盧茨在開(kāi)高層會(huì )議的時(shí)候，發(fā)現大家對產(chǎn)品的討論遠不如對財務(wù)指標的討論積極。
盧茨是個(gè)有心人，他并不認為績(jì)效主義戕害的僅僅是通用汽車(chē)。他的這本書(shū)的英文副標題是“the battle for the soul of American business”，這更像是向逝去的美國商業(yè)精神送上的一曲挽歌。通用汽車(chē)在很大程度上，也在很長(cháng)的時(shí)間里，體現出了美國商業(yè)文化的精髓，所以，它的沉淪也可以被認為是傳統的死去。好消息是，艾倫·馬斯克借助了互聯(lián)網(wǎng)思維重塑了這一切�，F在想想看，在精神層面上，現在的特斯拉和輝煌時(shí)期的通用汽車(chē)又是何其相似!
績(jì)效主義的背后
通用汽車(chē)曾經(jīng)在我們的專(zhuān)欄里被作為層級的代表提了出來(lái)，可見(jiàn)層級與績(jì)效是一種“體”與“用”的關(guān)系。人力資源專(zhuān)家康至軍認為，“由于專(zhuān)業(yè)化分工的弊端，任何組織架構都會(huì )逐漸走向官僚主義，創(chuàng )新和靈活性被扼殺，直到新的領(lǐng)導者大刀闊斧進(jìn)行調整。這在很多企業(yè)中是一個(gè)周而復始的過(guò)程�？�(jì)效考核也是如此�！�
筆者認為，這種循環(huán)背后的主導是傳統意義上的流程主義。流程固然是保持公司運營(yíng)穩定的前提，但是如果把流程作為當下時(shí)代中的運營(yíng)思想，恐怕弊端會(huì )更多一點(diǎn)。說(shuō)得更嚴重一些，是盧茨眼中的“流程宗教”在消解著(zhù)人們的創(chuàng )新熱情。
當美國企業(yè)從豐田們那里借鑒經(jīng)驗，全面反思自己的時(shí)候，出現了過(guò)度借鑒的現象。也就是把豐田用在工廠(chǎng)里的管理方法用在了工廠(chǎng)之外的地方。盧茨諷刺地說(shuō)“全面質(zhì)量精益求精”的咨詢(xún)顧問(wèn)，像貪婪的蝗蟲(chóng)成群撲向美國企業(yè)界。
盧茨說(shuō)的不無(wú)道理。全面質(zhì)量管理的精髓不是解放人，而依然是保持穩定的質(zhì)量，保證不出差錯。當這種思想進(jìn)入到運營(yíng)領(lǐng)域后，后果可想而知。
所以，如果企業(yè)在管理運營(yíng)中，始終錯誤地遵循著(zhù)流程主義的話(huà)，勢必會(huì )陷入到康至軍所說(shuō)的“循環(huán)”中。而是否能等到打破循環(huán)的那個(gè)人，就只能靠運氣了。
說(shuō)到豐田，不得不說(shuō)它讓很多企業(yè)羨慕的一點(diǎn)：家族控制力。美國的汽車(chē)巨頭有不少是帶有家族色彩的，但是在發(fā)展的過(guò)程中，職業(yè)經(jīng)理人逐漸占據了主導。就在人們以為職業(yè)經(jīng)理人帶來(lái)了新的活力和更加規范的管理制度的時(shí)候，發(fā)現短期利益也在逐漸取代了公司的長(cháng)期格局。尤其在傳統行業(yè)中，人們更愿意遵循既定的，已經(jīng)被驗證過(guò)的模式，而不是打破規則。
豐田的不同在于家族具有絕對的統治力。當豐田決定研發(fā)混合動(dòng)力車(chē)普銳斯的時(shí)候，豐田家族堅持認為即使一年賠上3億美元也在所不惜。因為這是一項引領(lǐng)未來(lái)的技術(shù)。
2010年，豐田第三代掌門(mén)人豐田章男重掌大權，他認為豐田犯過(guò)的最大的一個(gè)錯誤，就是聘請的職業(yè)經(jīng)理人的短視，以犧牲豐田的質(zhì)量為代價(jià)創(chuàng )造了高利潤和2008年的全球市場(chǎng)占有率第一。
——故事講完了，留下了一個(gè)大大的問(wèn)號：如何破局績(jì)效主義?組織變革也好，體系重塑也罷，核心都在一個(gè)“人”上面。這個(gè)“人”既是組織的概念，也是行動(dòng)的概念。關(guān)于此話(huà)題，將在未來(lái)的專(zhuān)欄里詳解。
2005年，鮑勃·盧茨考察了一家用6000多塊筆記本電池作為能量的電動(dòng)車(chē)廠(chǎng)商，回去后，他對董事會(huì )提出了鋰電池能源方案。就在大公司還在來(lái)回扯皮的時(shí)候，這家小公司一飛沖天，它就是如今紅遍全球的特斯拉。