發(fā)布時(shí)間：2013-12-20 09:34:20
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績(jì)效管理是世界十大管理難題之首，也被認為是企業(yè)管理的弊端之一。這樣說(shuō)，當然不是要否認和懷疑績(jì)效管理的作用，而是要提醒企業(yè)領(lǐng)導者，管理者投入更多的精力來(lái)研究和實(shí)踐，以便更好地加強績(jì)效管理。
通過(guò)不斷總結長(cháng)時(shí)間對績(jì)效管理的實(shí)操經(jīng)驗，歸納出績(jì)效管理大致存在的有一些問(wèn)題。針對這些問(wèn)題，提供幾點(diǎn)解決方法，以期對大家有所幫助。
一、績(jì)效管理存在的常見(jiàn)問(wèn)題
概念不清晰
績(jì)效管理與績(jì)效考核是兩個(gè)不同的概念。很少有人知道什么是績(jì)效管理，以及績(jì)效管理和績(jì)效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績(jì)效管理的大系統，將績(jì)效考核單獨地分裂出來(lái)進(jìn)行。沒(méi)有績(jì)效計劃，也沒(méi)有進(jìn)行溝通，考核完后考核表一放，也沒(méi)有下文了。這樣的情況下，績(jì)效管理的結果當然不會(huì )很理想。所以，在企業(yè)中推行績(jì)效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進(jìn)行“洗腦”，要使他們明白，脫離了績(jì)效管理的其它環(huán)節，單純拿出績(jì)效考核來(lái)進(jìn)行，是不會(huì )有太理想的結果的。
定位不明確
績(jì)效管理的應用可以滿(mǎn)足許多目的，每個(gè)公司的情況都不同，所以在實(shí)行管理時(shí)應該有自己的目標重點(diǎn)。有些企業(yè)可以將績(jì)效管理上升到戰略執行的高度，將其看成是實(shí)現企業(yè)目標的重要工具。有些企業(yè)可以先把績(jì)效管理當成調薪工具，成為企業(yè)激勵機制的重要部分。實(shí)際上，當問(wèn)到許多企業(yè)的管理者，他們的企業(yè)究竟為什么實(shí)行績(jì)效管理的時(shí)候，大多數人并不能準確回答。實(shí)行績(jì)效管理，需要同企業(yè)所處的具體階段和具體情況結合起來(lái)。
觀(guān)念難更新
當下，績(jì)效管理的理論層出不窮。企業(yè)需要不斷學(xué)習新的理論，探索新理論在企業(yè)中的應用。但是，很多人無(wú)法跟上這種步伐。因此，績(jì)效管理也要與時(shí)俱進(jìn)，不斷更新觀(guān)念。
太追求完美
人們在設計績(jì)效制度的時(shí)候，總是力圖設計得全面、完美，或者追求流行的績(jì)效考核方法。根據80/20法則，80%的工作產(chǎn)出是由20%的關(guān)鍵工作做出來(lái)的�？己诵枰P(guān)注的是20%的關(guān)鍵工作。如果考核得太全面，突不出重點(diǎn)，考核項目太多，難以確定對績(jì)效起作用的關(guān)鍵行為，從而無(wú)法對員工的行為改進(jìn)提供指導。此外，企業(yè)力圖將考核表設計得完美，同時(shí)帶來(lái)了操作上的困難。過(guò)于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業(yè)是否具備了實(shí)施這種績(jì)效考核方法的文化背景。
民主化陷阱
在制定績(jì)效目標的時(shí)候，應該是由員工和主管共同商定績(jì)效目標。但是由于人類(lèi)的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰的人，一般人都會(huì )給自己定的績(jì)效目標盡可能少一點(diǎn)，考核標準也要定的寬松一點(diǎn)。民主是必要的，但過(guò)分民主是不行的。員工的意見(jiàn)要征求，但不能一味遷就。
指標難確定
指標就是指從哪些方面來(lái)考核員工。指標設計得不好，可能無(wú)法反映出員工的真實(shí)業(yè)績(jì)，甚至給出錯誤的反映�？己酥笜说脑O計，可以說(shuō)是績(jì)效管理中的一個(gè)難題。
標準難確定
績(jì)效考核的標準如何確定，也是一個(gè)問(wèn)題。如果標準太低，這樣的考核不會(huì )有什么意義，因為誰(shuí)都可以達到。如果標準太高，員工即使拼盡全力也無(wú)法達到，士氣就會(huì )受到打擊。俗話(huà)說(shuō)，跳起來(lái)摘桃子是定標準的形象比喻。
目標難量化
量化是設計績(jì)效考核指標和標準的一個(gè)基本原則。之所以量化，主要是因為它可以做到客觀(guān)，排除主觀(guān)性和隨意性。但是，也不能太迷信量化了，希望什么都要量化。對于產(chǎn)量質(zhì)量來(lái)說(shuō)，量化是沒(méi)問(wèn)題的。但是對于工作態(tài)度等內容來(lái)說(shuō)，量化便顯得困難了。
不重視溝通
有的領(lǐng)導不清楚績(jì)效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績(jì)效管理的核心。常見(jiàn)的現象是：考核分數是由主管來(lái)打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣，主管也不會(huì )給員工解說(shuō)。員工無(wú)從通過(guò)考核了解自己有哪些地方需要改進(jìn)，因此做得不好的地方以后依然做得不好。
二、做好績(jì)效管理的方法
績(jì)效管理的目的就是讓員工保持工作斗志，此時(shí)最恰當的手段是將設定目標和提供支持反饋結合起來(lái)同時(shí)開(kāi)展。
設定目標
在設定目標的時(shí)候，最重要的是要可檢視，即確認能回答這個(gè)問(wèn)題：“我如何得知已經(jīng)成功了?”必須確定所設立的目標與整體組織目標相吻合。還必須保證每一項任務(wù)甚至是每一個(gè)行動(dòng)都是把員工、團隊或整體組織推向同一個(gè)方向。員工需要了解自己的工作如何與組織目標相連接，自己該怎樣做才能創(chuàng )造更高的價(jià)值。相關(guān)性很重要�！�
為了保證相關(guān)性，企業(yè)要實(shí)施“倒推思維”模式。這是因為“倒推思維”將現實(shí)問(wèn)題和緊迫因素融合在一起考慮。如若不然，人們很容易設定一個(gè)未來(lái)6個(gè)月后的目標，然后說(shuō)：“時(shí)間還早著(zhù)呢，我現在什么都不需要做�！钡雇扑季S能幫助員工認識到，若想在/月/日實(shí)現一定目標，就必須在本周內完成X，Y，Z任務(wù)。通過(guò)倒推思維，員工能看到里程碑和行動(dòng)步驟，但未必以月份為單位，也可以細化到周，甚至制定每日任務(wù)管理系統作為每日行動(dòng)步驟。
提供反饋和支持
企業(yè)領(lǐng)導人若想保持員工的工作意愿和工作績(jì)效，則需掌握的第二項技能是如何提供每日教練、支持和資源，從而幫助員工實(shí)現所設定的目標。而若想達成上述目標，經(jīng)理們需要養成提供頻繁反饋的工作習慣。必須及時(shí)提供反饋，而且當員工需要的時(shí)候，必須擅長(cháng)提供清晰的指導。同時(shí)，必須擅長(cháng)與員工進(jìn)行以解決問(wèn)題為目標的對話(huà)。這類(lèi)似于“你這么做了。你沒(méi)有達成我們期望的結果。我們回顧一下哪里出了問(wèn)題，然后通過(guò)頭腦風(fēng)暴找找原因�，F在情況如何?我們怎么改才能實(shí)現目標?”
此外，還有一個(gè)特別的反饋形式，即發(fā)展反饋。這是關(guān)于員工當前表現的對話(huà)。很多情況下，這種反饋的操作比較難，因為這是關(guān)于員工的發(fā)展，通常會(huì )涉及到員工行為、態(tài)度和信仰的問(wèn)題。企業(yè)領(lǐng)導人要先獲取員工的同意，然后再實(shí)施反饋。好消息是經(jīng)理們可以提供幾乎任何形式的反饋，只要他們不把主觀(guān)判斷和指責情緒放進(jìn)去。關(guān)鍵是在實(shí)施反饋時(shí)，一定要認為員工的意愿是良好的，只要他們已經(jīng)獲得并可以支配足夠的信息、技術(shù)和能力，每個(gè)人都希望做到最好。如若不然，就采取碰到問(wèn)題研究一下的辦法
很多時(shí)候，領(lǐng)導人會(huì )陷入困境，連最有經(jīng)驗的領(lǐng)導人也會(huì )感到難以處理。
在當前經(jīng)濟形勢下，當領(lǐng)導人所在的行業(yè)發(fā)展健康的時(shí)候，挑戰只是去避開(kāi)周?chē)赡艿亩蜻\和困境，讓自己時(shí)刻處在良好的環(huán)境中。然而，當行業(yè)大環(huán)境變得惡劣的時(shí)候，經(jīng)理們的挑戰就更加艱巨。對他們來(lái)說(shuō)，還要處理一大堆的情感問(wèn)題。
無(wú)論在哪種情況下，領(lǐng)導人都需要倒推著(zhù)看，認清當前的情況。也不得不盡量多地嘗試和借鑒過(guò)往的經(jīng)驗。大多數人在進(jìn)行這種反思的時(shí)候，都用兩個(gè)標準來(lái)評判是否是成功的老板。第一個(gè)因素是能否為員工設定有意義的目標，第二個(gè)是能否提供指導和支持來(lái)幫助員工保持工作熱情和績(jì)效表現——即使在最困難的時(shí)期。