發(fā)布時(shí)間：2014-01-28 16:44:38
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供應鏈創(chuàng )新：將渠道延伸到顧客身邊
一旦確定了變革的戰略路徑，零售商創(chuàng )新的速度非常之快。
例如，在判識顧客基本需求的轉移后，日本的三越伊勢丹百貨開(kāi)始導入快時(shí)尚的SPA方式——Specialty Retailer of Private Label Apparel，即生產(chǎn)自有品牌服裝的專(zhuān)業(yè)零售商。這種方式必然會(huì )顛覆以往的百貨店供應商體系。
SPA是優(yōu)衣庫、ZARA等零售商的典型模式，核心就是從顧客端出發(fā)倒逼供應鏈，供應零售商認為合適的商品。SPA首先根據顧客的需求和呼聲進(jìn)行商品企劃，在自己采購面料的基礎上，委托服裝制造商生產(chǎn)，最后全部買(mǎi)斷包銷(xiāo)。
這種方式的核心是由零售商主導供應鏈——原先，主導布料、款型、色彩、成本和縫制的專(zhuān)業(yè)人士都遠遠地待在后方的制造工廠(chǎng)里，但現在，他們要與前方的零售人員一起工作，迅速做出產(chǎn)品調整。
陳立平稱(chēng)其為：徹底地呼應顧客需求，在實(shí)現百貨店差異化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，使百貨店能夠自主地設計商品毛利率和價(jià)格，重新回歸百貨店的基本經(jīng)營(yíng)功能。
那些不愿意成為零售商代工企業(yè)的制造商，必須適應另一種變革：去和零售商競爭“誰(shuí)能貼顧客貼得更近”?
其實(shí)在實(shí)體店零售、網(wǎng)絡(luò )店零售之外，還有其他種類(lèi)。這包括無(wú)店鋪零售和移動(dòng)店鋪零售。其核心是繞過(guò)店鋪，把供應鏈直接延伸到顧客身邊。
包括社區推銷(xiāo)、人員直銷(xiāo)、電視直銷(xiāo)、電話(huà)直銷(xiāo)、目錄直銷(xiāo)、自動(dòng)售貨柜(箱)等，都是無(wú)店鋪零售的模式，也是制造商經(jīng)常采用的模式。例如今天仍有大量針對老年人的商品，是通過(guò)社區推銷(xiāo)成功啟動(dòng)的。
很多制造商的傳統經(jīng)銷(xiāo)商也在采取這種模式。由于比網(wǎng)絡(luò )店更能展示產(chǎn)品性能，因此很多經(jīng)銷(xiāo)商感覺(jué)這種模式比網(wǎng)絡(luò )分銷(xiāo)更好用。其中的佼佼者通過(guò)人際推廣、社區活動(dòng)，一樣可以產(chǎn)生很好的零售業(yè)績(jì)。
但無(wú)論是制造商自己，還是其經(jīng)銷(xiāo)商，都面臨一個(gè)天然的劣勢：他們在品類(lèi)的準備方面不足。如果是銷(xiāo)售毛利高的保健品或新興電器產(chǎn)品，還足以抵消直銷(xiāo)成本;但如果是更廣泛的低毛利產(chǎn)品，就必須要通過(guò)綜合零售產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售才可以攤薄成本。
零售商可以采取三種模式來(lái)完成對顧客的貼近：
——送貨上門(mén)：這個(gè)在前面“服務(wù)創(chuàng )新”中已談到過(guò)，但它面臨每一單的配送成本問(wèn)題(尤其是再包裝成本和人工成本)。亞馬遜的無(wú)人直升機是一個(gè)概念，短期無(wú)法復制。
——躉貨到門(mén)：就是匯集訂單后，將一批貨整體送到顧客家附近短暫存放，由各家顧客分別自提。存放地可以是亞馬遜的電子儲物柜模式，也可以是京東的合作社區店模式。
在儲物柜模式下，必須結合一定比例的客戶(hù)自選，才可以創(chuàng )造更大業(yè)績(jì)。而社區店合作也必須解決更大范圍的個(gè)體店管控問(wèn)題(與連鎖便利店合作的覆蓋范圍是極其有限的)，才能更貼近顧客。
——移動(dòng)店鋪：去年7-11開(kāi)始導入流動(dòng)便利店，利用超小型電動(dòng)汽車(chē)游走于偏遠居住區和老年人、青年宅族、學(xué)生集中的街區，為消費者提供即食品、餐盒和其他生活必需品。
這同樣是將貨架和庫存延伸到了顧客家門(mén)口。相比之下，它能提供更多的顧客自主選擇，同時(shí)也能承載網(wǎng)上訂單的送貨功能。經(jīng)過(guò)試驗，這種流動(dòng)便利店比網(wǎng)上訂購后再包裝并分戶(hù)送貨的模式，可以產(chǎn)生更大的績(jì)效。
制造商可以考慮目前的自有渠道資源，如何與零售商優(yōu)選的品類(lèi)進(jìn)行“移動(dòng)式店鋪”的合作。
財務(wù)創(chuàng )新：借助于零售商的“現金池”
財務(wù)創(chuàng )新是一個(gè)完全躲在零售商身后的領(lǐng)域，但這方面的任何創(chuàng )新都對零售商價(jià)值重大。
例如，家樂(lè )福需要在下一個(gè)節慶找到一些特色商品的供應商伙伴，來(lái)幫助它提升商品競爭力、建立店鋪差異性。但是，我們都知道，面對一些大額訂單和快速訂單，很多特色商品供應商往往在原料采購、人工雇傭等方面無(wú)法調集足夠的資金。此時(shí)家樂(lè )福從財務(wù)角度和銀行一同開(kāi)展了一個(gè)合作創(chuàng )新，具體就是：
銀行將家樂(lè )福作為核心企業(yè)，為其上游供應商設計供應鏈融資模型。此時(shí)，銀行結合家樂(lè )福財務(wù)數據，根據其供應商歷年的款項來(lái)往和合同情況，綜合評估后，給予供應商一個(gè)授信額度，該額度在償還后可以循環(huán)使用。
在商品交易和銷(xiāo)售完成后，家樂(lè )福將本該支付給上游供應商的款項，支付給銀行，由此完成一個(gè)封閉的資金鏈循環(huán)。
該供應鏈融資模型能夠緩解供應商的資金壓力，更幫助家樂(lè )福獲得了相應的商品供應，同時(shí)也促進(jìn)銀行獲取更多的客戶(hù)。
這種創(chuàng )新不僅限于家樂(lè )福。像宜家這樣的零售商，還會(huì )在財務(wù)部門(mén)組織一些小組，來(lái)幫助自己的重點(diǎn)供應商改善他們的資金使用計劃，以年度為單位，降低資金使用成本。
實(shí)際上，有產(chǎn)品管理經(jīng)驗的制造商，也可以和零售商聯(lián)手去開(kāi)展這方面的新品融資�；谥圃焐套陨砩唐返年P(guān)聯(lián)需要，為更多的新品創(chuàng )意和供應方提供機會(huì )。