發(fā)布時(shí)間：2014-02-12 11:33:07
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據調查，我國每年新增15萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)，同時(shí)有10萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)消失，數據顯示85%的民營(yíng)企業(yè)在十年內死亡。尤其在美國次貸危機爆發(fā)后，更多的民營(yíng)企業(yè)感覺(jué)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越困難，這表面上似乎是金融危機的后遺癥，以及產(chǎn)業(yè)結構調整引起的競爭加劇、原材料價(jià)格和人工成本上升等因素造成的，但本質(zhì)上，這是在市場(chǎng)競爭不斷加劇的發(fā)展歷程中所帶來(lái)的必然現象，山雨欲來(lái)風(fēng)滿(mǎn)樓，眾多中小企業(yè)要么在激烈的競爭中拔得頭籌取得細分行業(yè)的寡頭地位，要么在硝煙彌漫的競爭中慢慢消亡。
一、寡頭之路
西方經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展史深刻地揭示了行業(yè)集中度不斷上升是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。從19世紀60年代的工業(yè)化過(guò)程開(kāi)始至今，西方企業(yè)已在世界范圍內先后產(chǎn)生了六次大的并購浪潮，使得大部分行業(yè)形成了幾家寡頭企業(yè)壟斷局面，他們處于行業(yè)絕對壟斷地位，這是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境充分競爭條件下形成的必然結果。
改革開(kāi)放三十年大大促進(jìn)了生產(chǎn)力的發(fā)展，催生了許多極具活力的中小企業(yè)，但是，世易時(shí)移，三十年河東，三十年河西，隨著(zhù)原材料價(jià)格上漲，企業(yè)用工成本不斷增加等諸多因素疊加，諸多中小企業(yè)到了生存死亡的關(guān)鍵時(shí)刻，毫不夸張地說(shuō)，目前中國三四千萬(wàn)家中小企業(yè)，大部分會(huì )在競爭中消亡殆盡，陪伴著(zhù)的是少數優(yōu)秀企業(yè)逐漸成長(cháng)為細分行業(yè)的寡頭，正所謂“一將功成萬(wàn)骨枯”。
短暫的三十年現代企業(yè)發(fā)展歷程，我國企業(yè)也經(jīng)歷了三次并購浪潮，由此帶來(lái)了企業(yè)的巨大變革。
在整個(gè)20世紀80年代，全國有6966家企業(yè)被兼并，轉移資產(chǎn)82. 25億元，減少虧損企業(yè)4095家。這次并購浪潮有以下特點(diǎn)：政治色彩濃厚，并購活動(dòng)均在國有企業(yè)和集體企業(yè)之間進(jìn)行，各地政府直接參與和干預企業(yè)購并活動(dòng);企業(yè)并購具有橫向性質(zhì)。
第二次并購浪潮在1992年鄧小平南巡講話(huà)后，在中央確定了市場(chǎng)經(jīng)濟體制改革目標的情況下，在激勵和約束機制的雙重壓力下活躍起來(lái)的。這次并購活動(dòng)發(fā)生在證券市場(chǎng)初具規模之時(shí)，有以下特點(diǎn)：企業(yè)并購的范圍、規模進(jìn)一步擴大，大型合并和收購增加，強強合作增多;產(chǎn)權轉讓出現多樣化，上市公司股權收購逐步占據主要地位，境外企業(yè)參與國內企業(yè)并購開(kāi)始初見(jiàn)端倪，但承擔目標企業(yè)債務(wù)式的并購仍占到60%左右;并購范圍突破了所有制和地區限制，開(kāi)始向多種所有制、跨地區方向挺進(jìn);企業(yè)并購開(kāi)始由以往的“政治任務(wù)”逐步轉為以企業(yè)為主體，并開(kāi)始向規范化方向發(fā)展。
從2002年至今，伴隨全球第六次并購浪潮，我國企業(yè)的不斷成熟及加入WTO的巨大壓力，第三次國內企業(yè)的并購浪潮也悄然興起。出現了易趣與雅寶聯(lián)姻，聯(lián)想與贏(yíng)時(shí)通結合，搜狐收購chinaren、華潤控股萬(wàn)科，小天鵝與科龍結成戰略聯(lián)盟，海信集團與浪潮電子信息產(chǎn)業(yè)合并，青島海爾斥巨資收購海爾空調有限公司的大部分股份等事件。同前兩次相比，這次并購有了明顯的變化：并購的主要目的是強強聯(lián)手，是企業(yè)的一項長(cháng)期發(fā)展戰略;并購的重點(diǎn)多是高技術(shù)的交流與合作，力圖形成優(yōu)勢互補;并購過(guò)程基本是企業(yè)間的自由磋商，政府不再強制干預。
經(jīng)濟學(xué)研究結論告訴我們，市場(chǎng)經(jīng)濟下一般性企業(yè)只能賺取行業(yè)平均利潤，充分競爭條件下企業(yè)利潤會(huì )逐漸趨向于零。從企業(yè)角度出發(fā)，最理想的狀態(tài)是獲得細分行業(yè)超然的寡頭地位，獲得豐厚的壟斷利潤。
隨著(zhù)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國許多行業(yè)都逐漸進(jìn)入成熟階段，而成熟行業(yè)的供給能力過(guò)剩，產(chǎn)品的利潤率將呈下降趨勢，行業(yè)內競爭激烈，這種狀況導致行業(yè)的市場(chǎng)份額和產(chǎn)能進(jìn)一步向大企業(yè)集中，行業(yè)的寡頭市場(chǎng)結構也就隨之形成。所以，筆者認為，如何在我國市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境由自由競爭向寡頭競爭轉變的過(guò)程中，把握時(shí)機，順應經(jīng)濟發(fā)展潮流，把自己企業(yè)發(fā)展成為細分行業(yè)的寡頭，獲取高額壟斷利潤，是民營(yíng)企業(yè)最理想的戰略選擇。
二、經(jīng)營(yíng)之道
從短缺經(jīng)濟時(shí)代到極度競爭的時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心——企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造與傳遞經(jīng)過(guò)了五個(gè)年代。
1.產(chǎn)品年代
企業(yè)經(jīng)營(yíng)最初是以產(chǎn)品為導向，致力于生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并不斷精益求精，日臻完善。這個(gè)階段，企業(yè)追求擴大產(chǎn)能，常常迷戀自己的產(chǎn)品。這個(gè)年代，企業(yè)在設計產(chǎn)品時(shí)只依賴(lài)工程技術(shù)人員而極少讓消費者介入。
2.商品年代
此時(shí)企業(yè)發(fā)展開(kāi)始轉向關(guān)注市場(chǎng)與客戶(hù)需求，企業(yè)生產(chǎn)用于滿(mǎn)足客戶(hù)需求的交易產(chǎn)品。企業(yè)需要確定目標市場(chǎng)，一切以消費者為中心，并且比競爭對手更有效、更有利地傳送目標市場(chǎng)所期望滿(mǎn)足的東西是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。
3.品牌年代
品牌年代要求企業(yè)產(chǎn)品與客戶(hù)進(jìn)行情感上的溝通，符合客戶(hù)需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品最能搶占消費者心智。營(yíng)銷(xiāo)大師科特勒說(shuō)：“中國已經(jīng)成為世界生產(chǎn)車(chē)間，未來(lái)必須進(jìn)一步成為世界研發(fā)車(chē)間和世界營(yíng)銷(xiāo)車(chē)間”，筆者還想加上一句，還必須是世界品牌車(chē)間。
4.資本年代
在資本市場(chǎng)高度發(fā)達的今天，企業(yè)不僅需要考慮產(chǎn)品的利潤增長(cháng)模式、產(chǎn)品品牌的價(jià)值塑造以及自身業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，更重要的還要借助資本市場(chǎng)的力量。資本市場(chǎng)的繁榮，使得企業(yè)資本積累方式發(fā)生實(shí)質(zhì)性的轉變，誰(shuí)能夠準確把握資本市場(chǎng)運作規律，科學(xué)利用資本市場(chǎng)杠桿作用，誰(shuí)就能獲取巨大的資本支持，擴展企業(yè)發(fā)展規模，獲取規模效應下的高額利潤。
5.股權年代
產(chǎn)品、商品、品牌年代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)是具體的“業(yè)務(wù)”，資本年代考慮如何通過(guò)資本市場(chǎng)放大“業(yè)務(wù)”經(jīng)營(yíng)成果，而在股權年代，企業(yè)已由對“業(yè)務(wù)”的經(jīng)營(yíng)轉變?yōu)閷Α叭恕钡慕?jīng)營(yíng)，企業(yè)家關(guān)注的焦點(diǎn)已經(jīng)不局限在對企業(yè)具體“業(yè)務(wù)”的經(jīng)營(yíng)，而是把“人”作為經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，具體的“業(yè)務(wù)”由具體的“人”去經(jīng)營(yíng)。
當企業(yè)通過(guò)股權將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉向“人”時(shí)，企業(yè)家已經(jīng)不是原來(lái)以經(jīng)營(yíng)企業(yè)、發(fā)展業(yè)務(wù)為主，而是站在一個(gè)投資人的角度。此時(shí)，企業(yè)家對內考慮的是如何通過(guò)股權激勵打造奮斗型員工，建立員工為自己干的激勵機制，并成為職業(yè)經(jīng)理人的教練，自身并不忙于具體業(yè)務(wù);對外考慮的是怎么與利益相關(guān)者進(jìn)行股權合資合作，進(jìn)行戰略綁定，以股權為紐帶實(shí)現行業(yè)整合，發(fā)展成為細分行業(yè)的寡頭。
三、股權之誤
由于我國企業(yè)實(shí)施股權激勵的時(shí)間比較短，我國法律也沒(méi)有對非上市公司股權激勵標準做出明確的規定，所以對于股權激勵本質(zhì)的理解，以及在實(shí)際操作中，存在著(zhù)巨大的偏差，概括起來(lái)有三種典型的錯誤，即把股權激勵做成承包制、薪酬制、合伙制，因此，有必要撥亂反正，以正視聽(tīng)，以免以訛傳訛。
股權≠承包分紅
股權激勵使得激勵對象獲得公司股權，讓其能夠享受股權帶來(lái)的經(jīng)濟效益與權利，甚至能夠以股東的身份參與企業(yè)決策?分享利潤、承擔風(fēng)險，從而激勵其勤勉盡責地為企業(yè)長(cháng)期發(fā)展服務(wù)。股權激勵常用方式包含干股(即身股分紅)、期權、期股以及實(shí)股，其本質(zhì)就是通過(guò)股權將員工的收益與企業(yè)的發(fā)展命運捆綁起來(lái)，實(shí)現利益共享、責任共擔的分配機制。
現在社會(huì )上有一種普遍的股權激勵做法，即把股權激勵基本等同于承包制，取名為身股分紅，簡(jiǎn)單做法就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤的一定比例拿來(lái)做分享，超額利潤部分多分配。其實(shí)身股分紅只是股權激勵的一種方式，是最初級的方式，并且適用對象及激勵效果非常有限，其激勵對象通常是只關(guān)注企業(yè)近期發(fā)展、注重眼前利潤的員工，這種類(lèi)似承包制的身股分紅方式。無(wú)法從根本上解決員工“行為短期化、負贏(yíng)不負虧、生產(chǎn)要素流動(dòng)和優(yōu)化組合受限(承包后不愿意讓其他更好的要素資源加入)、所有權和經(jīng)營(yíng)權還是無(wú)法一致”等多方面的弊端。
股權≠薪酬分配
股權激勵讓員工在一定時(shí)期內持有股權，享受股權的增值收益，但這種收益具有未來(lái)性，與員工自身的業(yè)績(jì)完成情況及公司的未來(lái)發(fā)展情況直接相關(guān)，具有一定程度的風(fēng)險性。因此，員工在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中更多地關(guān)心公司的中長(cháng)期價(jià)值。股權激勵對于防止員工的短期行為，引導其與企業(yè)長(cháng)期共同發(fā)展具有較好的激勵和約束作用。同時(shí)，股權激勵能夠將個(gè)人業(yè)績(jì)完成與實(shí)現公司整體利益相結合，激發(fā)員工的自主性及創(chuàng )造性，讓員工以所有者身份更好地為企業(yè)服務(wù)。
而薪酬分配主要是根據員工的崗位要求、資歷條件和公司發(fā)展情況預先確定，部分與企業(yè)短期(月/季/年度)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)掛鉤，這有可能導致員工為了短期的財務(wù)指標而犧牲公司的中長(cháng)期利益。薪酬在一定時(shí)期內相對穩定，比較剛性。薪酬也難以讓員工產(chǎn)生股東身份的歸屬感，難以改變員工的打工者心態(tài)。
而現在社會(huì )上也有一種錯誤的做法，就是把股權激勵做成人力資源范疇的薪酬分配，簡(jiǎn)單地根據歷史貢獻、崗位價(jià)值、個(gè)人績(jì)效等方面因素對股權進(jìn)行分配，力圖起到股權分配公平合理的效能。其實(shí)，股權激勵方案需要通過(guò)頂層設計，幫助企業(yè)打通企業(yè)戰略、公司治理、資本運作、薪酬體系、績(jì)效考核、企業(yè)文化等各模塊的經(jīng)脈，實(shí)現企業(yè)愿景與執行、組織規則與個(gè)人利益的完美對接。沒(méi)有頂層設計的股權激勵方案必然淪落為人力資源層面的薪酬制度，這對“稀缺”的股權來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一種不負責任的揮霍!
股權≠合伙分贓
社會(huì )上還有一種普遍的錯誤做法是把股權簡(jiǎn)單地做成幾個(gè)人合伙經(jīng)營(yíng)，保持著(zhù)多賺多分、少賺少分、不賺散伙的心態(tài)。
其實(shí)，股權激勵不僅是企業(yè)與員工之間的一種利益共享，更是一種風(fēng)險共擔的激勵模式，企業(yè)在制定股權激勵方案的時(shí)候，就需要提前做好風(fēng)險防范。這就使得股權激勵從根本上不同于中國民營(yíng)企業(yè)常見(jiàn)的“梁山好漢結義式”的創(chuàng )業(yè)模式。電影《中國合伙人》里“朋友式合伙，仇人式散伙”，正是當前民營(yíng)企業(yè)股權模式弊端的真實(shí)寫(xiě)照，“以利聚，以義合”的類(lèi)似合伙制的企業(yè)組建模式，注重利益的分享，沒(méi)有風(fēng)險防范意識，這就使得在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中一旦遇到問(wèn)題，就容易導致企業(yè)的分裂，這與股權激勵注重的“利益共享，責任共擔”模式完全不同，所以，股權必須在規范的公司治理結構下，方能使得“合伙經(jīng)營(yíng)”立于不敗之地。
四、股權之力
股權激勵的意義已經(jīng)被西方經(jīng)濟發(fā)展史與諸多企業(yè)實(shí)踐所證實(shí)，并逐漸被我國企業(yè)目前所考證。在當前我國民營(yíng)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，最大限度發(fā)揮股權激勵的作用，除了要正確認識股權激勵的性質(zhì)外，還需要樹(shù)立正確的導向，即股權激勵的目的是要打造一個(gè)利益共同體、事業(yè)共同體、命運共同體，股權激勵是一種短中長(cháng)期相結合的激勵機制，是利益相關(guān)者一體化發(fā)展的激勵機制，更是讓企業(yè)走向細分行業(yè)寡頭地位的戰略選擇。
1.內部員工——激勵
股權激勵是關(guān)于“股散人聚，股聚人散”的藝術(shù)與學(xué)問(wèn)，通過(guò)股權激勵，讓核心員工擁有公司股權，形成與公司榮辱與共的命運共同體，真正成為公司的主人，不再是簡(jiǎn)單的雇用勞動(dòng)者。在人才經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為企業(yè)競爭核心的時(shí)代，股權激勵是企業(yè)留住核心人才的一種重要手段，讓能力突出的員工以主人翁的心態(tài)，積極主動(dòng)地投身事業(yè)，在公司的平臺實(shí)現自己創(chuàng )業(yè)的夢(mèng)想，員工不是為老板打工，而是為了自己的將來(lái)奮斗。通過(guò)股權激勵，打造一個(gè)有戰斗力、凝聚力、向心力、主動(dòng)性強、忠誠度高的核心團隊，為企業(yè)的寡頭發(fā)展之路，提供堅強的智力支撐。
華為正是依靠?jì)炔繂T工持股計劃，打造了一批核心的人才團隊，并使得股權激勵機制成為企業(yè)核心競爭力之一，這是其發(fā)展到全球通信設備供應商的領(lǐng)袖地位的重要因素之一。
2.外部人才——吸附
企業(yè)的發(fā)展壯大不僅需要依靠現有的人才團隊，更要通過(guò)有效手段吸引外部?jì)?yōu)秀的人才加入，建立人才高地，不斷充實(shí)自己的“智囊團”。企業(yè)的寡頭之路， 是“狹路相逢勇者勝”，更是“智者勝”的道路，無(wú)論是總體戰略布局與規劃，還是每一步的決策與行動(dòng)，均需要有智慧、有謀略、有膽識的人才支撐。傳統的薪酬福利，已經(jīng)難以吸引高端核心人才，只有通過(guò)股權激勵，授予核心人才股權，才能吸引更多的優(yōu)秀外部人才為企業(yè)的寡頭之路出謀劃策。
阿里巴巴今天的輝煌，離不開(kāi)在創(chuàng )業(yè)初期，馬云通過(guò)股權激勵的方式吸引包括蔡崇信在內的一批優(yōu)秀人才的加入，逐步確立了今天阿里在網(wǎng)商的江湖地位。
3.同業(yè)者——并購
股權激勵不僅可以實(shí)現對人才的整合，更是企業(yè)用來(lái)進(jìn)行同業(yè)并購的法寶，以股權為紐帶，可以快速實(shí)現行業(yè)整合。
克明面業(yè)、客家彩印等，都是通過(guò)以股權為紐帶進(jìn)行行業(yè)整合，從而獲得了很好的行業(yè)地位。比如克明面業(yè)，通過(guò)對同業(yè)夫妻店的整合，使得其從一家普通的面業(yè)公司發(fā)展成為一家上市企業(yè)，成為了地區性的行業(yè)寡頭。
百麗鞋業(yè)初入內地市場(chǎng)時(shí)，通過(guò)股權并購內地鞋業(yè)生產(chǎn)廠(chǎng)商，使企業(yè)飛速發(fā)展，成為中國內地女鞋行業(yè)的寡頭之一，通過(guò)對森達鞋業(yè)的并購，也為其進(jìn)入男鞋市場(chǎng)并最終實(shí)現鞋業(yè)寡頭地位鋪平了道路。
4.利益相關(guān)者——打造共同體
通過(guò)股權激勵，建立與上游供應商和下游經(jīng)銷(xiāo)商戰略合作關(guān)系，是企業(yè)實(shí)現細分行業(yè)寡頭經(jīng)營(yíng)的良好選擇。讓供應商與經(jīng)銷(xiāo)商持有公司一定份額的股權，享有公司股權增值帶來(lái)的收益，從而使得供應商和經(jīng)銷(xiāo)商與企業(yè)之間不僅僅是關(guān)聯(lián)企業(yè)關(guān)系，更是成為了利益共同體。通過(guò)對股權激勵方案的設計，最終實(shí)現供應商、企業(yè)、經(jīng)銷(xiāo)商等多方利益相關(guān)者的共贏(yíng)。
諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者喬治·斯蒂格勒在《通向壟斷和寡占之路——兼并》中說(shuō)，“一個(gè)企業(yè)通過(guò)兼并其競爭對手的途徑成為巨型企業(yè)是現代經(jīng)濟史上的一個(gè)突出現象”，“沒(méi)有一個(gè)美國大公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的兼并而成長(cháng)起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司是主要靠?jì)炔繑U張成長(cháng)起來(lái)的”。我國經(jīng)濟在經(jīng)歷三十多年的粗放式增長(cháng)后，開(kāi)始轉向產(chǎn)業(yè)結構調整與行業(yè)整合階段，最后的經(jīng)濟模式是大部分細分行業(yè)幾乎均被幾個(gè)寡頭企業(yè)所壟斷。在這個(gè)過(guò)程中，收購兼并還是被收購兼并，是擺在各個(gè)企業(yè)面前不得不思考的一個(gè)問(wèn)題。