發(fā)布時(shí)間：2014-03-21 14:08:18
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績(jì)效考核是近幾年來(lái)企業(yè)為了實(shí)現生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運用特定的標準和指標，采用科學(xué)的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jì)和由此帶來(lái)的諸多效果作出價(jià)值判斷的過(guò)程。
當下的許多企業(yè)并沒(méi)有很好地發(fā)揮出績(jì)效考核的激勵作用。究其原因：績(jì)效考核的大鍋飯現象首當其沖，尤其是對職能部門(mén)（如財務(wù)部）的績(jì)效考核�？�(jì)效考核大鍋飯就是指企業(yè)員工干好干壞、干多干少考核結果相差不大。
無(wú)疑，績(jì)效考核的大鍋飯現象會(huì )帶來(lái)許多不良的影響：首先，員工干好干壞一個(gè)樣，既打擊了高績(jì)效員工的積極性，又助長(cháng)了低績(jì)效員工的惰性；第二，人人得高分，意味著(zhù)每個(gè)人的工作都很優(yōu)秀，這使得績(jì)效考核作為績(jì)效改進(jìn)工具的作用沒(méi)能發(fā)揮，偏離了績(jì)效考核的初衷。也因此，績(jì)效考評失去了其原有的效果，進(jìn)而帶來(lái)員工辦事推諉、效力低下、相互扯皮的種種現象。
如此可見(jiàn)，企業(yè)績(jì)效考核必須要打破大鍋飯現象。要想打破績(jì)效考核的大鍋飯現象，我們首先得知道為什么會(huì )出現這種考評結果。其可能的原因可能是：其一，管理制度的不健全。由于績(jì)效考評體系指標設立得不夠合理，由于考評的方式方法并不適合該部門(mén)、該崗位員工的具體情況，因而導致績(jì)效考核分數拉不開(kāi)差距，無(wú)法區分不同工作績(jì)效的人員。其二，是由于某些領(lǐng)導為了平衡做好人。他們在考核中往往采取一刀切的方式，即無(wú)論是主要責任人還是毫不相干的人員都共同受罰。如此，形成了獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的考核大鍋飯。
那么，究竟該如何避免績(jì)效管理中的大鍋飯現象呢？我們提出以下四點(diǎn)：
一，采用定量化的指標來(lái)衡量員工的績(jì)效，克服考核中打分人的主觀(guān)因素
即通過(guò)設立完全量化的KPI考核，通過(guò)數據來(lái)進(jìn)行考核，從而避免績(jì)效考核由人來(lái)打分所帶來(lái)的主觀(guān)影響。
舉例來(lái)說(shuō)，某國有企業(yè)有幾個(gè)事業(yè)部，總經(jīng)理只需要關(guān)注事業(yè)部的業(yè)績(jì)指標完成情況，對事業(yè)部?jì)炔慷�，有的管理者是領(lǐng)袖管理風(fēng)格，個(gè)人魅力突出，員工信服，做非常簡(jiǎn)單的任務(wù)考核；有的管理者是江湖義氣管理，幾個(gè)核心骨干情投意合，內部考核基本不做；有的管理者是科學(xué)嚴謹管理，進(jìn)一步細化分解部門(mén)指標到每個(gè)崗位每個(gè)員工，進(jìn)行追蹤，并且嚴格按照考核標準執行，結果自然不會(huì )出現平均化現象。
當然，需要注意的是在設立量化KPI指標的時(shí)候要考慮到避免員工投機取巧的情況。比如英國電信過(guò)去常常會(huì )評估接電話(huà)會(huì )花掉接線(xiàn)員多長(cháng)時(shí)間。后來(lái)公司停止這樣做，因為公司發(fā)現，管理者如果發(fā)現數據不理想，就會(huì )讓接線(xiàn)員將電話(huà)設為占線(xiàn)停止服務(wù)。一家較大的銀行過(guò)去常常評估顧客咨詢(xún)能在60秒內得到解決的百分比，但銀行已經(jīng)停止這么做，因為銀行發(fā)現，如果問(wèn)題還沒(méi)能順利解決，接線(xiàn)員會(huì )在第59秒時(shí)掛斷電話(huà)。這個(gè)例子也表明了定量指標評估存在的缺陷。它會(huì )使員工為了使考核的數據看起來(lái)完美，而忽視其他與企業(yè)息息相關(guān)的事件上。
二，統一培訓、建立管理團隊對方法論和管理目標的共識，在此基礎上，貫徹統一的正態(tài)分布考核結果
通過(guò)對員工的培訓，傳達績(jì)效管理的目的和作用，讓員工能主動(dòng)地通過(guò)績(jì)效考核調整自己的行為，更配合企業(yè)人力資源管理部門(mén)的工作，從而確�？�(jì)效考核和管理的落實(shí)。而有了公司員工的理解，就應該適時(shí)地拉開(kāi)差距，讓能者和多勞者得到更高的評價(jià)，進(jìn)而獲得更多的薪資和更大的職業(yè)晉升的機會(huì )。
當然，這個(gè)做法還需要解決一個(gè)問(wèn)題：就是正態(tài)分布之后對員工的短期利益和長(cháng)期利益造成何種影響？如果影響不大或者短期影響可以通過(guò)管理者的其他舉措化解掉，那么這個(gè)做法基本不會(huì )有效果。
三，建立針對管理者的雙向監督機制
建立雙向監督機制能有效地避免因為管理者或者是評分人員的主觀(guān)因素造成的不公正現象。
方法一就是建立員工反饋機制�？�(jì)效評估結果平均化在某些管理環(huán)境下，會(huì )極大傷害高績(jì)效者的積極性，甚至會(huì )造成人才流失，所以，很多企業(yè)會(huì )建立良好的員工反饋機制，一般每6個(gè)月一次的員工滿(mǎn)意度調查（委托第三方、匿名，排除員工顧慮），可以有效彌補這個(gè)問(wèn)題，將每個(gè)部門(mén)的員工滿(mǎn)意度和部門(mén)管理者的綜合績(jì)效評估掛鉤，能夠引起管理者對員工績(jì)效評估的客觀(guān)性重視。
方法二就是通過(guò)360評估法。360度評估法是通過(guò)不同的評價(jià)主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來(lái)進(jìn)行評價(jià)。不同的評價(jià)主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價(jià)意見(jiàn)綜合起來(lái)的考核結果能比較客觀(guān)的反映員工真實(shí)的績(jì)效水平。但是這一辦法也存在一些缺點(diǎn)：有可能由于個(gè)人的某些不合群的癖好導致偏差；有時(shí)會(huì )出現小團體主義傾向。當然，360度評估法是目前使用最為廣泛的一個(gè)做法，也是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗比較能體現考核客觀(guān)性的一個(gè)有效辦法。
四，必要的時(shí)候可以通過(guò)二次考核，確�？�(jì)效考評區分出差別
二次考核，顧名思義就是考核兩次。我們把針對個(gè)人的考核分成兩個(gè)層次：中層管理者和一般員工，并使最終的考核結果服從正態(tài)分布。
首先，對中層管理者的考核。第一次考核，先各自由其下屬（即部門(mén)員工）進(jìn)行第一次評價(jià)打分，按照最后考核得分的高低對所有中層管理者進(jìn)行排序，這個(gè)分布是由每個(gè)中層管理者所在部門(mén)的員工進(jìn)行評價(jià)決定的；第二次考核，評價(jià)主體為中高層管理者，高層管理者的評價(jià)權重為60%，中層管理者評價(jià)權重為40%.具體的評價(jià)程序是，取第一次考核中排在前50%的人參加前20%的評定，也就是對排在前50%的人通過(guò)中高層管理者的第二次考核再次排出順序，評出前20%的排名。同理，取后50%的人參加后20%的評定。其余的就是中間60%的人員。
其次，對一般員工的考核。第一次考核，先通過(guò)部門(mén)員工之間的互評，按照最后考核得分進(jìn)行排序；第二次考核，評價(jià)主體為部門(mén)直接主管，由于部門(mén)員工數可能比較多，取前30%進(jìn)入前20%的評定池，取后30%進(jìn)入后20%的評定池，其余為中間60%的人員。
總之，績(jì)效考核是為了達到目的而采用的一種管理手段，必須是要什么就考什么。但是現在，公司發(fā)展方向沒(méi)有錯，考核手段、方法也沒(méi)有錯，肯定就是執行出了問(wèn)題，是好多制度根本無(wú)人徹底執行。所以，離管理規范化、團隊職業(yè)化的目標還差距甚遠。這些問(wèn)題，可以通過(guò)績(jì)效獎分制解決，即：績(jì)效60分獎10分，70分獎20分，80分獎30分，90分獎50分，100分的直接就加獎100分，每一分對應多少錢(qián)，拿得到是你的本事，拿不到就是干部無(wú)能，直接拉大績(jì)效獎金差距，樹(shù)立優(yōu)秀干部榜樣。這樣才能激勵到位，才能培養干部責任感和榮譽(yù)感，才能讓優(yōu)秀人才脫穎而出。
績(jì)效考核是人力資源中的重要部分，績(jì)效考核的實(shí)施不僅有利于企業(yè)的管理，對人力資源的作用也是很大的。