發(fā)布時(shí)間：2014-03-27 14:04:30
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當前，人才測評技術(shù)在企事業(yè)單位的人力資源管理中得到了越來(lái)越廣泛的應用，但與此同時(shí)，許多人對人才測評還有各種各樣的認識誤區，這里針對社會(huì )上比較有代表性的幾種看法提出一些個(gè)人意見(jiàn)和評論。
一、以人才測評代替人事決策
有的人過(guò)分夸大現代人才測評的作用，期望人才測評結果直接用作人事決策。我們認為，人才測評只能為人事決策提供一些參考信息，而不能取代用人決策。一個(gè)人是否錄用或晉升，不僅要看這個(gè)人的綜合素質(zhì)，還要考慮到崗位勝任特征要求和企業(yè)文化等客觀(guān)環(huán)境因素。所以最終的用人決策必須有主觀(guān)判斷，人才測評只是降低這種主觀(guān)判斷的失誤率。這與醫生看病的道理是一樣的，血液化驗只能提供一些生理指標狀況，如白血球是多了還是少了，血糖濃度是高了還是低了，等等。但至于病人得了什么病，還有賴(lài)于醫生在綜合各種化驗結果后的主觀(guān)判斷。曾有過(guò)的“計算機病情診斷系統”并不受人們的歡迎。
在實(shí)踐中，用人單位經(jīng)常要求測評專(zhuān)家做出用人決策，這是很危險的。而對于測評專(zhuān)家來(lái)說(shuō)，不能為了顯示測評的“價(jià)值”而在測評結果報告中提出用人決策，必要的情況下，可以給用人單位提供受測者的發(fā)展建議以及可能不太適合的工作職位和工作環(huán)境。
二、對測評結果的準確性期望過(guò)高
許多組織機構對人才測評結果過(guò)于相信，以致于把測評結果報告中的每一句話(huà)都當做是真理，這也是不可取的。我們承認，現代人才測評技術(shù)比傳統的選人用人辦法要客觀(guān)準確，但這種準確性永遠無(wú)法與物理測量相比。因為首先，人的測量要比無(wú)理測量復雜得多，有時(shí)連測評要素的界定也不是很明確，以致于明明想測某種特質(zhì)，結果卻測量了另外一種特質(zhì)。如本想測“應變能力”，可實(shí)際測的是“社交能力”;其次，在人才測評過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )受到多種因素的干擾，特別是受測者自身因素的干擾(如緊張情緒、心情、身體狀況等等)。所以，人才測評的準確性并不像物理測量那么理想，千萬(wàn)不能把測評報告中的每一句話(huà)都當做是真理，美國有位心理學(xué)家在給客戶(hù)反饋某財務(wù)經(jīng)理的測試結果報告時(shí)，每念一句話(huà)，對方都點(diǎn)頭稱(chēng)“很準確”，后來(lái)該心理學(xué)家發(fā)現后面幾頁(yè)紙的報告搞錯了，實(shí)際念的是某營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的測試結果，結果使兩個(gè)人當時(shí)都很難堪。更令人吃驚的是，這位老板(客戶(hù))與財務(wù)經(jīng)理已經(jīng)共事了20年之久。
三、把測評軟件作為測評是否科學(xué)有效的標志
當前，許多組織機構的部門(mén)主管一提起人才測評方面的應用研究成果，就要問(wèn)是不是某種軟件，仿佛只有測評軟件才是科學(xué)有效的評價(jià)工具。這種看法是很片面的，測評工具形成軟件固然便于各用人單位的實(shí)際操作，但這與測評工具是否科學(xué)有效是兩碼事。算命先生如何算命也可以變成軟件，但其科學(xué)性是很成問(wèn)題的;相反，某些設計合理、測量效果好的測評工具，即便沒(méi)有變成軟件，也是科學(xué)的人才測評工具
。所以，判斷一個(gè)測評工具是否準確有效時(shí)，不要看它是不是一個(gè)成型的軟件，而應檢查它的內容設計是否合理、常模取樣是否有代表性、測評質(zhì)量指標是否達到、開(kāi)發(fā)者是否有專(zhuān)業(yè)素養等，當然最重要的是看它應用效果如何，所以必要時(shí)不妨找幾個(gè)熟悉的人試測一下。
四、人才測評無(wú)用論
盡管現代人才測評技術(shù)的應用越來(lái)越廣，但仍有人認為它并不比傳統的選人用人辦法高明多少，不用這些測評技術(shù)，企業(yè)照樣能很好地發(fā)展。事實(shí)上，這種看法也是不可取的。西方有人計算過(guò)人才測評在選人用人中的投人與產(chǎn)出之比，結果發(fā)現，用人的準確性每提高1%，所帶來(lái)的經(jīng)濟效益非�？捎^(guān)。
可我國還有人沒(méi)有認識到這個(gè)問(wèn)題，比如組織內的晉升往往是從現有崗位中表現較好的人中選，這里有一個(gè)基本的邏輯：“一個(gè)在某個(gè)職位上G干得好的人，在更高的崗位上也一定干得不錯�！�
事實(shí)上這個(gè)邏輯本身就有問(wèn)題，心理學(xué)家研究發(fā)現，不同層次的職位對人的勝任特征要求有很大的差別，很好的員工未必能成為好的經(jīng)理，因為對員工來(lái)說(shuō)最重要的可能是業(yè)務(wù)水平和合作意識，而對經(jīng)理來(lái)說(shuō)更重要的可能是管理水平和開(kāi)拓意識。
在筆者過(guò)去曾工作過(guò)的某企業(yè)里，有一個(gè)技術(shù)上過(guò)硬的員工，因其出色表現被破格提拔為車(chē)間主任，結果干得一團糟，車(chē)間的許多員工紛紛抱怨，士氣低下。結果，對于一線(xiàn)來(lái)說(shuō)，少了一個(gè)技術(shù)骨干;而對于管理層來(lái)說(shuō)，多了一位很蹩腳的領(lǐng)導。如果在選拔前經(jīng)過(guò)測評咨詢(xún)，恐怕結果不會(huì )這樣。