發(fā)布時(shí)間：2014-04-01 14:09:59
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最近，很多企業(yè)老板和人力資源從業(yè)者（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“HR”）都不約而同地在社交平臺上轉發(fā)并爭論一條“索尼死于績(jì)效”的微信。作為“舶來(lái)品”，績(jì)效管理這個(gè)已被西方社會(huì )公認為先進(jìn)的管理方法，為什么到了東方國家，不但出現了“水土不服”的癥狀，甚至成為阻礙企業(yè)繼續前進(jìn)的“冤家”呢？
推行績(jì)效管理的常見(jiàn)誤區暫且不去細究索尼是否毀于“績(jì)效主義”，僅從國內中小企業(yè)借鑒和推行績(jì)效管理的過(guò)程來(lái)看，造成績(jì)效管理“水土不服”甚至失敗的原因，大都與以下推行績(jì)效管理的若干誤區有關(guān)。
●推行目的不明確。筆者曾在一次題為“基于戰略的績(jì)效管理”的公開(kāi)培訓開(kāi)課前，進(jìn)行過(guò)一次非正式調查，結果表明：60%以上的HR或企業(yè)高管認為，績(jì)效管理是用來(lái)發(fā)放績(jì)效獎金的；20%左右的HR或企業(yè)高管認為，績(jì)效管理是為了便于對薪資進(jìn)行調整；15%左右的HR或企業(yè)高管認為，績(jì)效管理是為員工內部職業(yè)發(fā)展（晉升、淘汰）提供參考依據……
推行績(jì)效管理的目的，旨在幫助員工持續提高工作效率，進(jìn)而提升組織效益。而所謂的績(jì)效獎金發(fā)放、薪資調整、晉升抑或是淘汰不合適員工，都是達成績(jì)效管理結果的應用手段。令人遺憾的是，絕大多數的中小企業(yè)都把“手段”視為“目的”，這無(wú)異于“南轅北轍”。
●盛行“拿來(lái)主義”。今年年初，一位企業(yè)老板在一場(chǎng)績(jì)效管理的高峰論壇上直接炮轟道：“所謂的平衡計分卡（以下簡(jiǎn)稱(chēng)”BSC“）只不過(guò)是忽悠人罷了，我在人力資源經(jīng)理的游說(shuō)下同意引進(jìn)BSC，折騰了一年不但沒(méi)有效果，還搞得我的公司上下怨聲載道。最后為了平息民怨，只有犧牲人力資源經(jīng)理了�！惫P者在聽(tīng)完后與之進(jìn)行了以下問(wèn)答：“請問(wèn)貴公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略是怎樣的？”
“戰略這東西太虛，我們是中小企業(yè)，只要能賺錢(qián)就行了，不玩那些虛的東西�！�
“請問(wèn)貴公司BSC中四個(gè)維度的指標是怎樣產(chǎn)生的呢？”
“我的人力資源經(jīng)理從一家咨詢(xún)公司拿回來(lái)一套完整而詳細的BSC資料，我跟他簡(jiǎn)單地調整了其中幾個(gè)數據就發(fā)下去執行了……”
這就是“拿來(lái)主義”的危害，不但斷送了一位人力資源經(jīng)理的職業(yè)生涯，更是把BSC拖下了“水”——留下了一個(gè)“忽悠人”的名聲。借鑒，是學(xué)習的一種途徑，但如果罔顧企業(yè)自身實(shí)際情況生搬硬套，再先進(jìn)的工具、方法都將水土不服。
●讓HR唱“獨角戲”�？�(jì)效管理是一個(gè)系統工程，需要績(jì)效利益相關(guān)方的全程參與。明確職責、協(xié)同合作才能使其發(fā)揮效應。令人遺憾的是，國內中小企業(yè)在推行績(jì)效管理的過(guò)程中往往是HR們在唱“獨角戲”，而績(jì)效管理的主體雙方和相關(guān)利益者——企業(yè)高層卻坐壁上觀(guān)。
●過(guò)度強調“結果導向”。不可否認，企業(yè)最終追求的是利益最大化。正因為如此，企業(yè)在推行績(jì)效管理時(shí)才會(huì )更加注重“結果導向”，一味加大對“業(yè)績(jì)”的苛求。正如索尼常務(wù)董事天外寺郎先生在《索尼毀于績(jì)效主義》一文中所說(shuō)，“因為要考核業(yè)績(jì)，幾乎所有人都提出容易實(shí)現的低目標。因實(shí)行績(jì)效主義，索尼公司內追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延”。其實(shí)，國內的中小企業(yè)也未必不是如此，由于過(guò)于注重“結果導向”，苛求短期內看得見(jiàn)的業(yè)績(jì)，忽視長(cháng)效機制的建立和對過(guò)程的有效管控，像索尼一樣“轟然倒下”也就不足為奇了。
績(jì)效管理究竟應該怎樣做●明確企業(yè)推行績(jì)效管理的目的。彼得·德魯克曾說(shuō)“要正確地做事，必須先做正確的事�！逼髽I(yè)為什么要推行績(jì)效管理？換言之，企業(yè)推行績(jì)效管理的目的就是解決“如何做正確的事”這個(gè)問(wèn)題。企業(yè)實(shí)行績(jì)效管理的目的在于“幫助員工持續提高工作效率，進(jìn)而提升組織的效益”。這樣做，一方面有利于將組織目標與部門(mén)職能和崗位職責（個(gè)人目標）有機結合，并且更有利于引導績(jì)效利益相關(guān)方在績(jì)效指標設置時(shí)，聚焦部門(mén)職能與崗位職責；另一方面，有利于引導企業(yè)高管清晰認識到企業(yè)效益的提升與否取決于員工工作效率的高低，進(jìn)而更加關(guān)注如何激發(fā)員工持續地提高工作效率，而不是一味地苛求短期利益，過(guò)度強化“結果導向”。
●厘清角色與職責�？�(jì)效管理是一個(gè)系統工程，需多方共同參與才能產(chǎn)生協(xié)商效應。而績(jì)效管理過(guò)程所涉及到的干系人稱(chēng)為“績(jì)效利益相關(guān)者”，他們分別是企業(yè)高層或者說(shuō)老板、直線(xiàn)經(jīng)理、員工和HR.幫助績(jì)效利益相關(guān)者認清其角色，厘清各方面的職責，才能激發(fā)其“主角”意識，從而避免HR唱“獨角戲”的尷尬。
那么，績(jì)效管理利益相關(guān)者在績(jì)效過(guò)程中究竟該扮演怎樣的角色，擔負怎樣的職責呢？
如表1所示，認清角色、厘清職責后，HR再結合企業(yè)實(shí)行績(jì)效管理的目的，充分展示其人際影響力，針對不同的“績(jì)效利益相關(guān)者”，運用差異化的策略將績(jì)效管理帶給他們的好處，“動(dòng)之以情，曉之以理”地推銷(xiāo)給他們后，績(jì)效管理這幕大戲就不再是由HR獨唱，而是由“績(jì)效利益相關(guān)者”共同表演了。
●科學(xué)設置考核指標和評價(jià)標準。事實(shí)證明，企業(yè)在實(shí)行績(jì)效管理時(shí)依靠“拿來(lái)主義”生搬硬套注定會(huì )失敗�？�(jì)效管理工作要真正發(fā)揮牽引功能，必須在借鑒并消化吸收西方績(jì)效管理先進(jìn)理念、工具、方法的基礎上，結合國內中小企業(yè)實(shí)際情況，來(lái)選擇合適的績(jì)效工具。
●結果與過(guò)程并重。以結果為導向固然沒(méi)有錯，但是如果過(guò)于強調結果導向則勢必會(huì )誘發(fā)“索尼績(jì)效主義癥”的發(fā)作。因此，企業(yè)在實(shí)行績(jì)效管理時(shí)，在關(guān)注短期業(yè)績(jì)實(shí)現的同時(shí)更應該注重長(cháng)效機制的建立。要做到這一點(diǎn)，只需在設計績(jì)效考核指標時(shí)，適當注重內部運營(yíng)流程和學(xué)習成長(cháng)類(lèi)的指標的設置就行了。
●實(shí)行差異化的績(jì)效管理。切不可用一張所謂標準的考核表通用于公司上下各部門(mén)各崗位。如果無(wú)視部門(mén)與部門(mén)之間職能的差異，崗位與崗位之間職責的差異，同一崗位不同個(gè)體能力大小的差異，市場(chǎng)環(huán)境的差異，“一刀切”式地采取通用的指標和標準來(lái)進(jìn)行考核的話(huà)，勢必會(huì )事與愿違，最終只能怪罪“績(jì)效管理是個(gè)大忽悠”。
管理工具適用才是硬道理企業(yè)管理界熟知的績(jì)效管理工具有很多，諸如BSC、關(guān)鍵績(jì)效指標（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“KPI”）、目標管理（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“MBO”）、360度反饋等等，究竟哪一個(gè)更適合你的企業(yè)呢？筆者認為，適用才是硬道理。通常來(lái)講判斷適用與否，必須結合企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)分析。
如果你的企業(yè)戰略目標不清晰或者戰略管理能力匱乏，又想追求時(shí)尚，聽(tīng)說(shuō)BSC如何好用，就不遺余力地引進(jìn)BSC，其結局自然可想而知。因此，戰略目標不清晰或戰略管理水平不高的企業(yè)，并不宜選擇BSC這樣的管理工具。
一般來(lái)講，越是基層的崗位越無(wú)法發(fā)揮KPI的效用。選擇KPI來(lái)對基層員工進(jìn)行績(jì)效管理的話(huà)，將是極不明智的。KPI是否適用企業(yè)的中、高層管理人員呢？理論上講是可行的，但是如果單純地采用KPI一種工具來(lái)對企業(yè)中、高層管理人員進(jìn)行績(jì)效管理，并且恰恰又過(guò)度強調“結果導向”的話(huà)，勢必容易誘發(fā)“索尼績(jì)效主義癥”——迫使直線(xiàn)經(jīng)理人提出易于達成的低目標，注重短期利益，而無(wú)視企業(yè)長(cháng)效機制的建立，最終讓企業(yè)死于績(jì)效。
怎樣避免這種局面發(fā)生呢？筆者認為，在決定選擇KPI工具時(shí)，必須同時(shí)引入MBO，以強化對那些短期內難以見(jiàn)到效益又關(guān)乎企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)工作的關(guān)注，尤其是有關(guān)內部運營(yíng)流程的優(yōu)化、品質(zhì)和服務(wù)改進(jìn)的領(lǐng)域。如果執意只使用KPI工具的話(huà)，則建議參照BSC的四個(gè)維度來(lái)設置關(guān)鍵績(jì)效指標，這也算是玩了一回“平衡”。
如果你的企業(yè)績(jì)效管理處于起步階段的話(huà)，選擇MBO是再好不過(guò)的了。但是你必須要做大量的目標管理前期培訓工作，為績(jì)效管理利益相關(guān)者（企業(yè)老板、直線(xiàn)經(jīng)理、員工）提供適當的工具、方法和技術(shù)支持。
360度反饋也是一個(gè)好工具，但如果使用不當就很容易出現兩個(gè)極端：一是撕裂企業(yè)內部各層級的和諧關(guān)系，造成人際沖突和內耗；二是導致大家都做好好先生，互相說(shuō)好話(huà)，從而導致績(jì)效管理形同虛設。因此，當你的企業(yè)決定采用360度反饋工具時(shí)，在考核指標設計時(shí)應當聚焦與流程和崗位職責息息相關(guān)的內容，并且一定要有具體詳細且符合事實(shí)的考核記錄。