發(fā)布時(shí)間：2014-04-14 14:03:50
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從事人力資源管理咨詢(xún)和培訓近十年，關(guān)于績(jì)效管理的課程講過(guò)無(wú)數編，而聽(tīng)企業(yè)家、人事經(jīng)理談績(jì)效管理的是是非非，則更多�？�(jì)效管理，聽(tīng)起來(lái)更像來(lái)自阿拉伯的故事集《一千零一夜》――千萬(wàn)家企業(yè)都在做，都在采用不同的方法，都付出了不同程度的努力，也收獲了異彩紛呈的果實(shí)，當然，更不乏滋味各異的問(wèn)題與煩惱。
對于績(jì)效管理的意義與價(jià)值，近年來(lái)分歧頗大：有人視之甚高，將之奉為“管理學(xué)的圣杯”；而以索尼前董事天外伺郎為代表的企業(yè)家、學(xué)者則痛斥“績(jì)效主義”帶來(lái)的巨大危害，視之為洪水猛獸。
自改革開(kāi)放以來(lái)，從鄉鎮企業(yè)引入“計件工資制”開(kāi)始，中國的績(jì)效管理已經(jīng)走了三十年，中國的企業(yè)、企業(yè)家、學(xué)者從引入績(jì)效管理的概念、到理解、到應用、到總結提高、到全面普及，也走了很長(cháng)的一段路，除卻盲目的跟風(fēng)，除卻概念的崇拜，大家今天都在思考：績(jì)效管理到底是猛藥還是鴉片？中國企業(yè)是否需要績(jì)效管理？如何開(kāi)展績(jì)效管理才能助力戰略的實(shí)現？如何開(kāi)展績(jì)效管理才能避免傷害組織氛圍？……
攜為近五十家企業(yè)提供績(jì)效管理方案、為近百家企業(yè)開(kāi)展績(jì)效管理培訓，為近十家企業(yè)擔當長(cháng)期績(jì)效顧問(wèn)的經(jīng)驗，筆者總結、歸納了針對績(jì)效管理的六個(gè)命題，希望對大家客觀(guān)、理性地評價(jià)績(jì)效管理，有效、高效地應用績(jì)效管理有所啟發(fā)、有所助益。
（一）績(jì)效管理是否能夠代替系統管理。
思想決定行為，能否做好績(jì)效管理，首先是如何看待績(jì)效管理。許多學(xué)者或培訓師批評企業(yè)高層對績(jì)效管理重視不夠，而我們看到的情況恰恰相反：多數企業(yè)的管理者不但沒(méi)有忽視績(jì)效管理，而且對其寄予了過(guò)高的期望，把其當成了“高大全”式的“管理萬(wàn)金油”，他們片面地認為，只要搞了績(jì)效管理，就可以解決企業(yè)的一切管理問(wèn)題。于是，勞動(dòng)紀律問(wèn)題、標準執行問(wèn)題、團隊培養問(wèn)題、現場(chǎng)衛生問(wèn)題，甚至員工忠誠問(wèn)題、職業(yè)操守問(wèn)題、計劃生育問(wèn)題，統統都要納入考核，所有具有管理職能的部門(mén)都要參與考核，否則其基本工作似乎就沒(méi)有了“抓手”（著(zhù)力點(diǎn)）……這樣的績(jì)效考核，其結果顯而易見(jiàn)：多達20－30項的指標，指標之下還有細項，每個(gè)項目有的只有0.1-0.2分；想考核所有東西，結果什么東西都沒(méi)考好；當管理者充滿(mǎn)信心地啟動(dòng)考核之時(shí)，也就是考核失效的開(kāi)始之日。
企業(yè)的管理體系是一個(gè)是立體、多元、多維度的系統，績(jì)效管理固然重要，但它仍不能代替系統管理。企業(yè)必須建立戰略、營(yíng)銷(xiāo)、制造、研發(fā)、財務(wù)、人事等管理制度、流程、標準，并有若干的計劃、組織、協(xié)調、控制機制維持其有效運行。事實(shí)上，在企業(yè)內部，絕大多數工作目標及任務(wù)的設計下達、組織實(shí)施、檢查考核是通過(guò)各專(zhuān)業(yè)系統的有序運作和系統的有機聯(lián)動(dòng)來(lái)實(shí)現的；績(jì)效考核只是管理系統之一，主要用于評價(jià)和考核對企業(yè)影響重大的、跨部門(mén)的、最能體現被考核對象工作特征的指標，而不可能面面俱到。
以企業(yè)的流程管理為例，一個(gè)企業(yè)往往有數百個(gè)業(yè)務(wù)及管理流程，每個(gè)流程都有數量不等的控制點(diǎn)，如果完全依靠績(jì)效管理去實(shí)現管控，數據收集和考核任務(wù)將非常繁重。事實(shí)上，企業(yè)完全可以通過(guò)“協(xié)同辦公”等簡(jiǎn)單的管理信息系統（MIS）實(shí)現對流程的固化和管理，而把有限的考核資源留給最關(guān)鍵的事項和目標。同理，企業(yè)絕大多數的管理目標都可以、也必須通過(guò)管理系統的搭建、設計和運行來(lái)實(shí)現，單純依靠績(jì)效管理“包打天下”的想法，不但用不好考核，反而可能造成“唯績(jì)效主義”，以及由于繁雜的考核工作而導致的“考核疲勞”與形式主義。
（二）績(jì)效管理對于中國企業(yè)是否必須。
中國有句老話(huà)叫做“吃飯穿衣量家當”，中國企業(yè)是否要做績(jì)效管理，要從審視中國的國情、企情與人情出發(fā)。
是否要強化績(jì)效管理，一要看企業(yè)的主流業(yè)務(wù)模式。整體來(lái)看，中國企業(yè)的主流業(yè)務(wù)模式與美、歐、日有很大的不同，除部分國有企業(yè)占據壟斷地位之外，多數企業(yè)還是以制造、服務(wù)等具有人力成本優(yōu)勢的行業(yè)為主，人力密度高，人均創(chuàng )值低。前總理朱熔基先生在麻省理工學(xué)院的演講中曾經(jīng)有這樣一段精彩的實(shí)證，很能說(shuō)明問(wèn)題，他說(shuō)：“我調查了出口到美國的運動(dòng)鞋，”耐克“、”阿迪達斯“、”銳步“等等這些名牌鞋在中國生產(chǎn)，出口到美國來(lái)。因為這些工廠(chǎng)大多設在中國沿海的福建省，我在福建省做了調查。當時(shí)每雙運動(dòng)鞋的出廠(chǎng)價(jià)20美元，在美國的零售價(jià)120美元。這20美元給中國工人留下的就是2美元，但是它可以養活兩個(gè)工人……”。反觀(guān)美、歐、日企業(yè)，早已經(jīng)過(guò)這一階段，轉而走上輸出知識、技術(shù)、資本、人才的道路，歷史因素決定了他們的業(yè)務(wù)模式屬于知識、資本、技術(shù)密集型，知識型員工、受過(guò)良好教育的產(chǎn)業(yè)工人是勞動(dòng)力市場(chǎng)的主流。不同的業(yè)務(wù)模式，決定了其所應采用的管理方案亦應不同：?jiǎn)T工知識化程度較高的、需要維護創(chuàng )造和創(chuàng )新環(huán)境的企業(yè)，自然要求管理更加人性、更有彈性；而以勞動(dòng)密集的制造或服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)，肯定需要加強成本控制和標準化管理，這是一個(gè)不爭的事實(shí)，這也是為什么在20世紀初西方國家會(huì )出現科學(xué)管理萌芽的本質(zhì)原因。
是否要強化績(jì)效管理，二要看企業(yè)的普遍管理狀態(tài)。整體來(lái)看，中國企業(yè)的普遍管理狀態(tài)是：管理體系化程度不夠，職業(yè)化的管理環(huán)境缺失。首先是管理體系方面，改革開(kāi)放30年，中國真正企業(yè)上的企業(yè)也只有30歲左右，相當多的企業(yè)還沒(méi)有建立完善的組織、管理體系，以及相應的管理文化；由此而及，我們的社會(huì )也還沒(méi)有形成高度職業(yè)化的氛圍，不職業(yè)的做法盛行，違反職業(yè)操守的行為成本過(guò)低。矯枉必須過(guò)正，在這樣的背景下，通過(guò)績(jì)效考核的方式加大過(guò)失成本，將員工的行為規范到職業(yè)化的軌道上來(lái)顯然是必然之選。到過(guò)新加坡的人都非常感慨其美麗的城市環(huán)境，并且產(chǎn)生過(guò)“同是華人城市，為何有此不同”的疑惑，殊不知，美麗的背后，正是持久的、嚴格到近乎苛刻和野蠻的執法手段使然。
是否要強化績(jì)效管理，三要看社會(huì )的文化形態(tài)。中國的社會(huì )文化是比較典型的關(guān)系性文化，人際關(guān)系比較靈活，人情因素比較重，制度和規則意識淡薄。這種文化的優(yōu)點(diǎn)是做事的靈活性強、成就動(dòng)機明顯、個(gè)體效率高，缺點(diǎn)是忽視規則、自利性明顯、個(gè)體效率的獲得往往以犧牲組織效率為代價(jià)。在這樣的社會(huì )文化背景下，企業(yè)如果沒(méi)有明確的績(jì)效標準，相信很快就會(huì )退回到“干好干壞一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣”的狀態(tài)，必然造成對上進(jìn)者和積極行為的逆向淘汰。從實(shí)踐來(lái)看，中國公認的的優(yōu)秀企業(yè)，特別是市場(chǎng)競爭環(huán)境下成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)，基本上都具有完整規范、運行良好的績(jì)效管理體系，賽馬而不相馬已經(jīng)成為中國企業(yè)的共識。
（三）戰略與績(jì)效管理是否能夠有效結合。
許多企業(yè)都開(kāi)展了績(jì)效管理，但許多企業(yè)的管理者問(wèn)我，“我的績(jì)效管理”與“我的戰略”到底是什么關(guān)系？為什么“績(jì)效考核月月考、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)年年低”？戰略與績(jì)效管理之間到底是否有聯(lián)系、應當是怎樣的一種聯(lián)系？在此，我們不妨系統地分析一下這個(gè)問(wèn)題：
首先，沒(méi)有經(jīng)過(guò)“戰略化處理”的績(jì)效考核，與戰略沒(méi)有必然聯(lián)系。以我們熟悉的人力資源部門(mén)為例，如果我們考核的是“員工招聘及時(shí)性”、“工資發(fā)放準確率”、“人工成本控制率”等操作性指標，那么，這一績(jì)效考核體系的指向就是人力資源xuexihr.com實(shí)務(wù)性工作的規范化、標準化，它有助于日常工作質(zhì)量的提高，但與戰略是否實(shí)現沒(méi)有必然的聯(lián)系。
其次，我們完全可以運用“戰略化”的方法，設計與戰略密切相關(guān)的績(jì)效考核體系，這也就是通常所說(shuō)的“戰略績(jì)效管理”。所謂的戰略績(jì)效管理，其實(shí)沒(méi)有那么神秘，也不一定要采用高技術(shù)、高難度的方法，需要牢牢把握的，只有三個(gè)核心環(huán)節：一是戰略梳理，二是解碼分解，三是責任到人。在實(shí)際操作中，還有許多純技術(shù)性的問(wèn)題，如：戰略梳理應當做到什么程度，如何進(jìn)行目標分解，如何將目標指標化，等等，KPI、BSC、BENCHMARKING、責任關(guān)系矩陣等都是針對上述問(wèn)題的技術(shù)與方法。當然，并非有了方法就可以做好戰略績(jì)效管理，正如有一把好劍不一定能夠成為好的劍客一樣，但是，沒(méi)有科學(xué)的方法，戰略績(jì)效管理則只能是流于空談。
有一點(diǎn)可以肯定，就是：戰略績(jì)效管理并不是噱頭，而是真實(shí)可行的體系化管理模式，我們?yōu)槎嗉抑髽I(yè)設計的戰略績(jì)效管理體系都實(shí)現了有效落地，甚至為某些企業(yè)帶來(lái)了超過(guò)50％的年增長(cháng)。
關(guān)注大局的考核，必定效益可觀(guān)；而拋棄原有經(jīng)驗，適當放棄局部利益，追求遠期的、不能立竿見(jiàn)影的目標，卻不是所有企業(yè)和企業(yè)家都愿意和敢于的選擇。
（四） 績(jì)效考核是否破壞了組織氛圍。
“國家大事，唯賞與罰。賞當其勞，無(wú)功者自退；罰當其罪，為惡者咸懼�！碧铺诘拿�，也為溫家寶等當代國家領(lǐng)導人所廣為引用。
績(jì)效考核，正是對于“勞”和“罪”的客觀(guān)評價(jià)，沒(méi)有考核，就無(wú)法辦好賞、罰這樣的“國家大事”。既然有賞有罰，自然不會(huì )令人人滿(mǎn)意，因此，我們必須承認，績(jì)效管理本身就是一種“制造矛盾”的管理方法。假設考核者與被考核者對于工作目標無(wú)論從意識上還是行為上都達到了一致，那就沒(méi)有必要進(jìn)行考核；正是由于管理層與執行層、考核者與被考核者對于績(jì)效目標、執行意義、利益效價(jià)等存在認識的不同，才需要績(jì)效考核這一管理工具的存在。
從某種意義上說(shuō)，績(jì)效考核就是管理當局為了實(shí)現既定的目標而開(kāi)展的、針對執行者或執行組織的設定目標、分解目標、評價(jià)目標完成情況并進(jìn)行動(dòng)態(tài)矯正的管理過(guò)程，是以完成組織目標為核心前提的管理活動(dòng)。我們不可否認、也不應忽視個(gè)人（團隊）自利性的存在，然而，績(jì)效管理的邏輯是：當組織利益與個(gè)人或團隊利益發(fā)生沖突的時(shí)候，應首先關(guān)注和保證組織利益，因為組織利益是個(gè)人利益的前提。這一邏輯事實(shí)上已經(jīng)把組織、個(gè)人放到了天平的兩個(gè)托盤(pán)上，兩者之間存在利益沖突、組織氛圍發(fā)生改變幾乎是必然結果。
然而，對于上述結果的反應則截然不同：有人說(shuō)，由于實(shí)施了績(jì)效管理，企業(yè)的效率提高了，“大鍋飯”的改變了，績(jì)效導向的組織氛圍樹(shù)立起來(lái)了，真好！而有人則認為，績(jì)效考核導致大家只盯住考核結果，破壞了和諧的人際關(guān)系，消磨了組織的活力和創(chuàng )造性，致使人際關(guān)系板結、對立，如天外伺郎所說(shuō)，績(jì)效主義害了企業(yè)！
究竟孰是孰非？不宜枉下結論，畢竟業(yè)務(wù)模式不同、發(fā)展階段不同、歷史背景不同，一概而論不是一種科學(xué)態(tài)度，但以下現象我們不能忽視：對于處于行業(yè)價(jià)值鏈低端的、勞動(dòng)密集型的、成本敏感型的企業(yè)，采用了嚴格考核手段，就能獲得比競爭對手更多一分的、寶貴的利潤；對于成熟期的企業(yè)，采用了嚴格的考核手段，就能打破一團和氣，激活團隊，形成業(yè)績(jì)導向的企業(yè)氛圍；對于快速成長(cháng)期的企業(yè)，采用了給予戰略的考核模式，就能避免短期導向，引導企業(yè)走向持續、穩定、健康發(fā)展……
任何管理手段的使用，都是以犧牲某些群體、某些時(shí)點(diǎn)、某些局部的利益為代價(jià)的，績(jì)效管理也不例外。作為準備導入績(jì)效管理的企業(yè)，一定要慎重地評估可能帶來(lái)的影響，對此有充分的認識與準備。尤其是在績(jì)效考核手段的選擇上，必須慎之又慎，簡(jiǎn)單照搬其他企業(yè)的考核方案，如同駕駛手工仿制的汽車(chē)，形似而神不似，不但起不到效果，反而可能無(wú)端傷害到企業(yè)的正常運轉。從我們統計的數字來(lái)看，因為績(jì)效考核導致負面影響的企業(yè)，往往都是由于技術(shù)、方法的選擇不當造成的。
（五）績(jì)效考核是否要盡可能量化。
績(jì)效考核要盡可能量化，不能量化的指標就不要考核，因為結果無(wú)法準確衡量……在我的咨詢(xún)和培訓實(shí)踐中，經(jīng)常聽(tīng)到企業(yè)的管理者們這樣說(shuō)，看來(lái)這一觀(guān)點(diǎn)的影響確實(shí)深遠。
然而，傳統的認識未必是正確的認識，舉一個(gè)極端點(diǎn)的例子－總裁辦公室主任的考核，如果考慮量化的因素，那么：辦公成本控制、公文無(wú)差錯、派車(chē)及時(shí)性、服務(wù)滿(mǎn)意度等應當是他的考核指標，因為這些都可以精確量化。然而，這個(gè)崗位工作職責的第一條赫然是：“組織制定公司年度工作計劃�！边@一條是否需要考核？考核吧，計劃的制定確實(shí)沒(méi)有非常量化的評價(jià)指標；不考吧，又是他崗位職責中最重要的一條，到底應當怎么辦？正確的答案是：當期的、重要的工作目標就應當考核，不管它是否能夠精確量化。
對于績(jì)效考核的量化，還有的企業(yè)走向了另外一個(gè)誤區，就是一定要用××比、××率等來(lái)進(jìn)行評估，為此，人為地生搬硬造了不少的“率”，務(wù)求把每一個(gè)考核指標或目標的評估標準細化，甚至為了一個(gè)考核指標，寫(xiě)半頁(yè)紙的說(shuō)明文件。
上述對于績(jì)效考核量化操作的追求，其實(shí)都偏離了績(jì)效考核的目的。簡(jiǎn)單地說(shuō)，績(jì)效考核的目的有四：一是明確每個(gè)被評價(jià)主體的任務(wù)與目標；二是通過(guò)一系列的支持、督導，確保任務(wù)的完成；三是對任務(wù)、目標的完成情況進(jìn)行客觀(guān)評價(jià)；四是提高被考核主體的任務(wù)完成能力。四個(gè)目的正好構成一個(gè)PDCA循環(huán)，其中，唯有第三環(huán)節對量化的要求較高。為了達到精確評價(jià)，而使得績(jì)效考核體系和目標的設計非常復雜，實(shí)在是得不償失。要知道，無(wú)論我們如何精確，都不可能實(shí)現在不同崗位之間的完全公平，這是不爭的事實(shí)，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面對一個(gè)蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科學(xué)，而不是研究蛋糕如何做大！“和尚分粥”的故事很值得我們思考：故事中，和尚每天有一人值日分粥，用了許多辦法都沒(méi)解決粥的均勻問(wèn)題，經(jīng)常為此紛爭。為了確保公平，方丈沒(méi)有去設計更精確的量具，而是命分粥和尚最后一個(gè)取粥。為了確保自己的利益不受損，值日和尚都會(huì )盡最大努力把粥分勻，問(wèn)題由此而解。
績(jì)效考核也是如此。我們要致力的是建立機制，讓大家努力達成目標，并努力做到“有效率的公平”，而不是引導大家把視線(xiàn)放在如何提高考核精度上，要知道，績(jì)效管理的精度達到一定程度之后，再提升的管理成本將呈級數增長(cháng)，不是一般企業(yè)所能承受。
（六）績(jì)效考核方法的選擇是否有章可循。
毫無(wú)疑問(wèn)，績(jì)效考核技術(shù)與方法的選擇是有技巧的，選擇不當的考核方法，不但達不到考核的目的，反而會(huì )傷害到原有的管理體系，傷害到員工的感情與組織氛圍。集多年的經(jīng)驗，筆者認為，選擇績(jì)效管理方法，應綜合考慮企業(yè)所在行業(yè)的成熟度和企業(yè)成熟度兩個(gè)主要指標，如圖所示：
對于成熟度較低的行業(yè)，企業(yè)主要應采取戰略性績(jì)效管理，通過(guò)戰略的引導實(shí)現正確定位和有效擴張；對于成熟度較高的行業(yè)，企業(yè)主要應采用精細化績(jì)效管理，通過(guò)精細化的管理進(jìn)入行業(yè)，并實(shí)現生存和發(fā)展。其中：
戰略性績(jì)效考核方法目前主要是關(guān)鍵成功因素法和平衡計分卡方法，這類(lèi)考核的特點(diǎn)是必須從企業(yè)的整體出發(fā)，進(jìn)行戰略或成功因素的研究，在此基礎上再進(jìn)行目標分解和指標設計。這類(lèi)方法的特點(diǎn)是抓大放小，關(guān)注重點(diǎn)而忽略細節，對于成長(cháng)期和轉型期的企業(yè)尤其適用。
精細化績(jì)效考核方法包括基于流程、基于作業(yè)標準、基于項目三種方式，分別適用于不同類(lèi)型的企業(yè)，如：化工類(lèi)企業(yè)，流程特點(diǎn)突出，對于流程關(guān)鍵控制點(diǎn)的考核更為合適；工程類(lèi)企業(yè)，多以項目為管理單元，項目式考核更為有效；生產(chǎn)制造企業(yè)，注重業(yè)務(wù)操作，基于崗位作業(yè)標準的精細化考核十分適用。
只有在對企業(yè)的管理狀況、歷史背景、行業(yè)特點(diǎn)等進(jìn)行全面分析的基礎上，才有可能提出有針對性的、可操作的、有實(shí)效的績(jì)效考核方案。我們所了解的大量對于績(jì)效考核的負面評價(jià)，通過(guò)分析，在相當程度上都是采用的方法不得當導致的。人常說(shuō)，績(jì)效考核是指揮棒，指到哪里打到哪里，恰恰也因為如此，由于指揮棒的誤操作，也最容易導致組織目標的混亂。這種情況在銷(xiāo)售系統的考核中最為明顯，考任務(wù)、考回款、考利潤，結果截然不同，其他工作也是一樣。
同時(shí)，選擇績(jì)效考核的方法還要看信息化環(huán)境及考核成本，考核的效果是以消耗管理資源為代價(jià)的，在沒(méi)有信息系統支持、以前沒(méi)有考核經(jīng)驗、人員平均管理素質(zhì)較低的情況下，考核宜從簡(jiǎn)單開(kāi)始，宜先試點(diǎn)再鋪開(kāi)，不求轟轟烈烈，但求富有實(shí)效。
關(guān)于績(jì)效管理的問(wèn)題很多，但最核心的當屬以上六大命題，沒(méi)有對以上問(wèn)題的認真思考、深刻理解、靈活解析，就談不到真正意義上的績(jì)效管理。中國有中國的特色，中國企業(yè)有中國企業(yè)的特色，中國員工有中國員工的特色，在快速發(fā)展的中國經(jīng)濟的土壤中，績(jì)效管理有其廣泛的適用性和持久的生命力，富有中國特色的、符合科學(xué)發(fā)展觀(guān)的績(jì)效管理理念、技術(shù)和方法必將伴隨中國企業(yè)的成長(cháng)而走向全球的管理學(xué)講堂。