發(fā)布時(shí)間：2014-04-25 14:33:30
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績(jì)效考核是人力資源管理重要的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已經(jīng)得到普遍的認同。相當多的企業(yè)都非常重視績(jì)效考核，然而，遺憾的是，真正通過(guò)績(jì)效考核實(shí)現預期目標作用的企業(yè)卻不多，大多數企業(yè)的績(jì)效考核的作用不是流于形式，就是中途夭折。多年經(jīng)驗總結，績(jì)效考核失敗的原因是多方面的，其中，企業(yè)沒(méi)有重視績(jì)效考核的結果的作用是其中主要原因之一。那么，企業(yè)管理中，究竟該如何運用績(jì)效考核結果呢？筆者總結如下幾個(gè)主要的績(jì)效考核的結果的作用：
第一，發(fā)現問(wèn)題。
企業(yè)績(jì)效考評最根本的目標是改進(jìn)績(jì)效，而想要實(shí)現績(jì)效改進(jìn)，首先就得明確改什么，也即明確問(wèn)題。只有明確了問(wèn)題是什么，才能通過(guò)對問(wèn)題的處理，最終實(shí)現績(jì)效的改進(jìn)。而對于績(jì)效考評結果的應用，首當其沖的自然就是發(fā)現問(wèn)題。
通過(guò)設立科學(xué)合理的績(jì)效考評體系，運用公平公正的考評方法，確�？�(jì)效考評結果的公平合理。再主要針對績(jì)效考評結果中，沒(méi)有考評結果實(shí)現績(jì)效要求的地方，進(jìn)行深入反思檢討，發(fā)現企業(yè)和個(gè)人的可以改善的問(wèn)題。這些問(wèn)題主要是內部原因，且可以通過(guò)制度的改變，或者人員培訓等方式進(jìn)行改善。
在針對績(jì)效考評結果發(fā)現問(wèn)題環(huán)節，要做好與員工的績(jì)效溝通。其實(shí)，這也給了員工定期與上級進(jìn)行溝通，幫助主管與員工之間建立績(jì)效伙伴關(guān)系的機會(huì )。通過(guò)溝通，實(shí)現現代績(jì)效考核強調的雙向性。
對于企業(yè)績(jì)效問(wèn)題，可以通過(guò)對企業(yè)環(huán)境、企業(yè)制度等方面的完善和改進(jìn)，提升企業(yè)的整體績(jì)效。而對于員工績(jì)效問(wèn)題，根據績(jì)效考評結果，鑒別是員工能力不足還是態(tài)度不端正，實(shí)施分別的措施。針對能力不足，通過(guò)績(jì)效輔導和針對性的培訓，改善知識，改善技能和改善員工的經(jīng)驗，進(jìn)而達到提高員工的能力，從而最終改善績(jì)效。針對態(tài)度不端正，通過(guò)更多的激勵、懲罰措施，改變員工的態(tài)度，最終改善績(jì)效。
第二，引導員工行為、激勵員工。
績(jì)效考評結果有引導員工行為、激勵員工的作用。針對對企業(yè)期望的員工行為和結果的考評，并通過(guò)最終考評結果的公開(kāi)和反饋，可以達到引導激勵作用。
比如下面的一個(gè)小案例：國內一家著(zhù)名的鋼鐵公司，在三峽工程招標當中，由于某項指標過(guò)低沒(méi)有中標，回來(lái)之后集團公司給煉鋼分廠(chǎng)下達一道命令，要求他們在一個(gè)月之內必須將指標提高上來(lái)，但是事情過(guò)了半年這項指標仍然沒(méi)有變化。集團公司沒(méi)有采取簡(jiǎn)單的行政辦法，將煉鋼分廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)解職，而是派了小組進(jìn)行實(shí)際考察，看看為什么事隔半年，這項指標還沒(méi)有提高上來(lái)。小組成員在考察中發(fā)現，集團公司對分隊的考核是70％的數量指標，30％的質(zhì)量指標，這樣煉鋼分廠(chǎng)就寧愿放棄30％的質(zhì)量指標，追求70％的數量指標。因此調研小組給集團公司寫(xiě)了一個(gè)報告，將分廠(chǎng)的考核指標調一下位置，結果只用了一個(gè)月，這項指標就上來(lái)了。
上面的案例既是通過(guò)績(jì)效考評結果發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題，改進(jìn)績(jì)效的案例，也可以看出來(lái)績(jì)效考評體系的建立和對結果的公開(kāi)和反饋，可以有效地引導員工的行為�？己司拖褚粋�(gè)指揮棒一樣，有什么樣的考核項目，就會(huì )有什么用哪個(gè)的員工行為。反過(guò)來(lái)講，如果一家企業(yè)想要改變員工的行為，就要改變考核的項目，并公開(kāi)考核結果，并及時(shí)對員工進(jìn)行反饋�？己耸且龑T工行為符合組織目標的有效方法，一定要充分利用好績(jì)效考評結果發(fā)揮好這個(gè)作用。
第三，制定員工的績(jì)效改進(jìn)計劃。
根據績(jì)效結果反饋出的員工的問(wèn)題，除了給出改進(jìn)意見(jiàn)，最關(guān)鍵的還是要制定績(jì)效改進(jìn)計劃。制定績(jì)效改進(jìn)計劃一方面是幫助員工提高能力，另一個(gè)方面是為了下一個(gè)績(jì)效周期做好準備，設立新的改進(jìn)目標，一方面讓員工產(chǎn)生壓力，努力去改進(jìn)自己的績(jì)效；另一方面也用于確定人員是否與崗位匹配，進(jìn)而為安排崗位調配、職位管理等提供依據。
具體做法是：管理者與員工要在對存在的不足達成共識以及對考核結果分析的基礎上提出改進(jìn)措施。根據改進(jìn)措施和員工的實(shí)際情況制定針對性的改進(jìn)計劃，以幫助員工在未來(lái)的時(shí)間內做得更好。
在這個(gè)過(guò)程中，管理者作為員工的績(jì)效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身分，與員工一起共同制定績(jì)效目標，共同探討成功的辦法，共同分析實(shí)現目標的障礙和困難并排除之，最終實(shí)現“投資于人”的目的，使績(jì)效管理落到實(shí)處。
第四，崗位調配和職位管理
崗位調配主要針對績(jì)效考評結果不良的員工，其績(jì)效考評不良的原因是人崗不匹配。許多企業(yè)都有末尾淘汰制，但是業(yè)績(jì)不好員工很可能不是能力不行，也有可能是與崗位不匹配。企業(yè)招聘和培養一個(gè)員工是非常不容易的，這部分的成本也很高，因此對于績(jì)效差的員工，企業(yè)設置緩沖期，對末尾員工進(jìn)行再培訓，再到企業(yè)內部勞動(dòng)力市場(chǎng)競爭上崗，調整到合適的崗位工作，如果競爭不到合適崗位，才終止勞動(dòng)關(guān)系，這樣既不違法，也可以引入競爭機制，節約企業(yè)成本，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
而職位管理包括培訓計劃、職位調整、職等調整等，主要是針對績(jì)效特別好的員工。因為這部分員工的績(jì)效考評結果出眾，可以相信其可以承擔更重大的責任，作為核心員工來(lái)培養和激勵。通過(guò)給予其職業(yè)發(fā)展晉升的機會(huì )，一方面留住員工，另一方面也是建設企業(yè)人才梯隊。
第五，利益分配。
利益分配主要包括：薪酬調整、獎金確定、精神鼓勵。
把績(jì)效考評結果同崗位調整、職位管理和薪酬掛鉤，實(shí)則是把讓員工重視績(jì)效考評，使得績(jì)效考評的結果真正能引導員工的行為。許多企業(yè)績(jì)效考核工作流于形式，員工積極性不高，甚至對績(jì)效考評產(chǎn)生抵觸情緒也是因為績(jì)效考核結果沒(méi)有與薪酬、晉升和培訓相掛鉤的原因。
其實(shí)，企業(yè)除了基本工資以外，還有獎金還有業(yè)績(jì)工資等。獎金一般與人員的日常表現和對企業(yè)的貢獻相關(guān)；而業(yè)績(jì)工資則是直接與員工個(gè)人業(yè)績(jì)相關(guān)的。這都是績(jì)效考核結果的普遍用途。它是為了增強薪酬的激勵效果，在員工的薪酬體系中部分與績(jì)效掛鉤，薪資的調整也往往由績(jì)效成果來(lái)決定。從而，真正讓員工重視自己的績(jì)效，避免了在許多企業(yè)中績(jì)效考評狀況：考核僅僅是人事部門(mén)的例行工作罷了，與其他人事工作也沒(méi)有必要聯(lián)系。更與企業(yè)經(jīng)濟效益和發(fā)展不沾邊。在這種狀況下，管理者容易在考核工作中違背本應遵循的原則甚至錯誤地執行考核結果；員工則會(huì )懼怕、逃避和拒絕考核。從而給企業(yè)帶來(lái)不應有的管理矛盾，最終會(huì )影響到企業(yè)的士氣和戰略。
第六，員工培訓。
在員工培訓上，績(jì)效考評的結果用于發(fā)掘員工培訓需求，作為培訓開(kāi)發(fā)有效性的判斷依據。
現在的企業(yè)越來(lái)越重視培訓，也越來(lái)越在培訓上下功夫，很多著(zhù)名的企業(yè)都有這種培訓理念。松下幸之助曾說(shuō)，培訓很貴，但不培訓更貴。意思就是說(shuō)，表面上看培訓是花了很多錢(qián)，但是如果你不培訓，所支付的成本可能會(huì )更大。企業(yè)重視培訓，是一個(gè)大的趨勢，而且這對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提高具有非常好的戰略意義。當然培訓也不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓，對員工的能力沒(méi)有什么效率，對于企業(yè)的發(fā)展也沒(méi)什么效率。那么，企業(yè)對于員工到底應該進(jìn)行哪些培訓呢？就可以通過(guò)分析績(jì)效考評結果來(lái)尋找得到。也就是說(shuō)通過(guò)考核，找到員工現有的能力表現，和我們所要求的能力表現之間的差距，差什么補什么，知識不足的補知識，能力不足的去提高他的能力，經(jīng)驗不足的去積累經(jīng)驗。到此，可以確定并開(kāi)發(fā)出真正員工需要的，員工培訓后，可以給企業(yè)帶來(lái)積極影響的培訓課程。
第七，用于招聘和甄選員工。
首先，是用于新員工的轉正、定級。
對于新入職的員工，為了避免招聘面試環(huán)節的識人風(fēng)險，企業(yè)往往也會(huì )有在崗測試制度。對新員工在崗測試期間的表現同樣會(huì )進(jìn)行績(jì)效考評，主要考察其績(jì)效、能力和態(tài)度。在在崗測試期結束之后，其績(jì)效考評結果往往作為新員工轉正、定級等等的依據，也是主管了解新員工特長(cháng)、能力等等的主要依據材料。
第二，衡量招聘和甄選的有效性。
企業(yè)會(huì )有很多招聘活動(dòng)，不斷有新人來(lái)應聘，那么招來(lái)這些人，到底合算不合算？我們舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：這個(gè)部門(mén)就是張三和李四兩個(gè)人，張三一年的總收入是21萬(wàn)，他一年能為企業(yè)創(chuàng )造200萬(wàn)的利潤。李四一年的總收入是14萬(wàn)，他一年可以為企業(yè)創(chuàng )造150萬(wàn)的利潤。這兩個(gè)人如果只能留一個(gè)，你會(huì )選擇誰(shuí)呢？從單位工資所創(chuàng )造的利潤來(lái)看，用李四要比張三更合算，只要用1.33個(gè)李四花18.2萬(wàn)就能創(chuàng )造200萬(wàn)的利潤。有了這個(gè)計算結果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到18萬(wàn)，要不令其將創(chuàng )造的利潤提高到220萬(wàn)。簡(jiǎn)單來(lái)講，這兩個(gè)數據在企業(yè)中隨時(shí)可以拿到，一個(gè)是已支付他的報酬，一個(gè)是他已創(chuàng )造的效益，通過(guò)這兩個(gè)數據一比，你就可以得到結論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結果，就可以幫你作出選擇，到底留張三還是留李四。