發(fā)布時(shí)間：2014-05-20 14:48:42
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龍騰家電公司是華南的一家國營(yíng)企業(yè)，家電制造和銷(xiāo)售是其主營(yíng)業(yè)務(wù)，去年的銷(xiāo)售額為 5億元人民幣。當時(shí)這家企業(yè)正在改制，改制之后必須自負盈虧。如果銷(xiāo)售額達不到5.5億元預定目標的90%，即4.95億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴重的財務(wù)困境。
為了在改制后增強競爭力，提高利潤和銷(xiāo)售額，并且塑造一種以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化，公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調生產(chǎn)線(xiàn)，力爭通過(guò)銷(xiāo)售夏季新產(chǎn)品為公司增加25%的收入，同時(shí)他還決定采用一套新的績(jì)效考核和管理體系。今年初，龍騰公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線(xiàn)引進(jìn)到位，調試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績(jì)效考核和管理體系也旋即啟動(dòng)。
眼看年中考核將至，該公司的銷(xiāo)售副總裁開(kāi)始著(zhù)急起來(lái)，因為他剛剛得知銷(xiāo)售部有可能完不成前半年的主要考核指標。在此之前，他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來(lái)之前送到客戶(hù)手中。如果不能在5月15日前發(fā)貨，客戶(hù)就有權取消訂單。然而，幾個(gè)月來(lái)新生產(chǎn)線(xiàn)一直處于調試階段，很可能不能如期交貨。
相比之下，主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿(mǎn)志，他的兩項主要考核指標——質(zhì)量和產(chǎn)量——都完成得非常出色，比如次品率比原來(lái)降低了近50%，遠遠超過(guò)了設定的目標。對于新產(chǎn)品他不是不關(guān)心，可是如果現在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據經(jīng)驗機器的停工時(shí)間肯定會(huì )增加，從而導致產(chǎn)量下降。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達標也是一個(gè)費時(shí)費力的過(guò)程，搞不好會(huì )顧此失彼，導致次品率上升。年中考核馬上就開(kāi)始了，他決定等考核后再著(zhù)手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。
公司的財務(wù)兼行政副總裁日子也過(guò)得不錯。他的績(jì)效考核標準之一是縮短應收賬款的賬期。他認為縮短客戶(hù)的付款期限是縮短應收賬款賬期的捷徑。原來(lái)的付款期限為60天，現在已減少到30天。另外，他還發(fā)出通知：超過(guò)新定期限的客戶(hù)將不再享受付款寬限期。其實(shí)，他也知道這種方法對銷(xiāo)售不利，但銷(xiāo)售不是他的考慮重點(diǎn)。他關(guān)心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因為在新的績(jì)效評估系統中這才是他的KPI.
個(gè)人觀(guān)點(diǎn)：
1、績(jì)效考核體系設置不科學(xué)，不合理，從案例中可以看出，生產(chǎn)副總和財務(wù)副總的考核指標不與公司業(yè)績(jì)掛鉤，根據我們以往的管理經(jīng)驗可以知道，員工往往是考核什么，就關(guān)注什么，當生產(chǎn)副總和財務(wù)副總績(jì)效不與公司業(yè)績(jì)掛鉤時(shí)，他們就不產(chǎn)注銷(xiāo)售額，不會(huì )積極為擴大公司業(yè)績(jì)而努力奮斗；
2、此案例的情形其實(shí)在我們的身邊經(jīng)常會(huì )有，績(jì)效具有導向作用，且必須與公司戰略相結合，公司要完成4.95億目標，且新產(chǎn)品銷(xiāo)售額要使公司收入增加25%，很明顯，在今年的考核中，新產(chǎn)品將是提升公司銷(xiāo)售額的關(guān)鍵指標，各部門(mén)必須緊密配合，此項工作方可完成，但在考核中，制定績(jì)效考核部門(mén)明顯忘記了這樣的關(guān)鍵因素要具有的條件；
3、我們可以把以上案例中出現的情形歸納為橫向失衡，給我們的教訓就是以后在設置公司管理體系和績(jì)效考核體系時(shí)，必須與公司發(fā)展戰略相結合，先有公司戰略目標，再分解到各部門(mén)，再由部門(mén)到個(gè)人，所有指標都圍繞著(zhù)戰略這二字開(kāi)展設計，不可孤立，始終保持一致。