年底分錢(qián)，HR務(wù)必知曉的“十大死局”！
發(fā)布時(shí)間：2016-01-19 09:07:21
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又到年底分錢(qián)季，HR們是否還在遵舊例，按10萬(wàn)10個(gè)點(diǎn)，15萬(wàn)15個(gè)點(diǎn)給員工發(fā)提成？是否還死守老黃歷，打算按每年漲100的節奏給員工發(fā)工齡工資？
殊不知，這些你以為很“合理”的薪酬慣例可能正在扼殺員工的積極性，蠶食企業(yè)的生命力。
很多企業(yè)矛盾的根源都在薪酬上。調查顯示，95%的企業(yè)薪酬體系是有問(wèn)題的，導致員工積極性不高，優(yōu)秀員工流失率高，降低了企業(yè)利潤，直接影響企業(yè)的發(fā)展。
誤區1：提成比例逐漸增高
我們該怎么做？建議大家：
第一，分級不宜超過(guò)三級。
比如：10萬(wàn)定一個(gè)標準，15萬(wàn)定一個(gè)標準，20萬(wàn)定一個(gè)標準，下面就沒(méi)有了。但允許適當的獎勵。
第二，同時(shí)提成的比例不宜超過(guò)一倍。
比如20萬(wàn)以上提成是20%就可以了。銷(xiāo)100萬(wàn)也按20%的提。這樣改上述情況就可以得到改善了。
這是很值得考慮的。為什么?因為隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，銷(xiāo)售額會(huì )由少到多。員工平均銷(xiāo)售額是在15萬(wàn)左右(提成約15%)的時(shí)候，公司是有錢(qián)賺的。
雖然后面有更高的提成標準，但是大部分員工是達不到的。但是隨之為了謀求更高的銷(xiāo)售額，各種費用也會(huì )增加。
比方說(shuō)在廣告、消費者的轉介紹、客戶(hù)后期服務(wù)等方面。同時(shí)公司的銷(xiāo)售規模和量會(huì )越來(lái)越高，幾年以后可能會(huì )變成30萬(wàn)的標準(提成在25%)。這樣會(huì )導致企業(yè)的利潤空間越來(lái)越小。
最后企業(yè)只有兩條路可走：第一、不賺錢(qián)；第二、降低薪酬。
降低薪酬明顯不可行，那就只有降低企業(yè)利潤了。企業(yè)利潤越來(lái)越低，薪酬比例越來(lái)越高，直到某一天，這家企業(yè)就不賺錢(qián)了。顯然，這樣的企業(yè)不具備戰略性和長(cháng)期性。由此，這種薪酬的體制是不可取的。
誤區2： 一個(gè)層級的員工薪酬一樣
這種情況就非常嚴重。因為針對不同的公司，不同的時(shí)期，不同的發(fā)展規模，企業(yè)部門(mén)的重要性是不一樣的。
如果一家企業(yè)剛剛創(chuàng )立，銷(xiāo)售重要；發(fā)展的過(guò)程中財務(wù)可能重要；到最后可能技術(shù)研發(fā)重要。但上述情況導致各部門(mén)薪酬差不多。這會(huì )導致在重要位置上的員工的不平衡，最后會(huì )導致企業(yè)出大問(wèn)題。
誤區3: 只給經(jīng)理團隊營(yíng)銷(xiāo)獎
很多公司只給經(jīng)理團隊營(yíng)銷(xiāo)獎，不給個(gè)人提成。
這就出現了好多業(yè)務(wù)員的收入都比經(jīng)理高。因為經(jīng)理的人數多，部門(mén)又有限制。而團隊中不是所有人都做的很好。所以導致好多經(jīng)理收入都低于業(yè)務(wù)員。最后導致經(jīng)理都不想當經(jīng)理，想當業(yè)務(wù)員。
其實(shí)有一個(gè)重要的概念：在中國的營(yíng)銷(xiāo)中，榜樣的作用比管理的作用更大。能夠把自己的方法示范給別人，進(jìn)而創(chuàng )造一個(gè)好的團隊，才是優(yōu)秀的經(jīng)理人。
中國的企業(yè)還沒(méi)有達到經(jīng)理不做業(yè)務(wù)專(zhuān)門(mén)管團隊的這個(gè)地步，大多數企業(yè)還需要榜樣的作用。一個(gè)經(jīng)理不讓他做業(yè)務(wù)，只讓他管團隊，當然收入會(huì )降低。
這也抑制了員工升職的動(dòng)機。所以這種方法也是有問(wèn)題的。一家企業(yè)，尤其是民營(yíng)的中小型企業(yè)，是需要“全民皆兵，上下皆營(yíng)銷(xiāo)”的。
誤區4: 達不到目標不給提成
有的企業(yè)公司規定：如果完不成目標的80%，則沒(méi)有提成。這顯然是很有問(wèn)題的。這會(huì )使員工非常緊張，不能展示出良好的才華去做好業(yè)績(jì)，會(huì )直接影響企業(yè)的利潤。
而人在安全的情況下才會(huì )展示出完美的一切。所以一個(gè)企業(yè)不是要人為地給營(yíng)銷(xiāo)人員很多限制，而是要給予員工安全感。
針對這種情況有兩點(diǎn)建議：
一、其實(shí)企業(yè)需要設目標，設目標才能了解工作進(jìn)度。
但要明白這只是一種激勵方式，切忌把它變成一種負面的激勵方式。我們可以設定完成80%提成是10%;完成100%規定超出80%的部分，按照12%提。繼續超額的部分可以按照13%提。
二、可以用沖刺法。
比方說(shuō)，去年銷(xiāo)售額是一個(gè)億，提成是10%，接下來(lái)我可以這樣做：新年度完成一個(gè)億提成10%，超出一個(gè)億到1.5個(gè)億提10%獎奔馳一臺;兩個(gè)億奧迪A8一部；2.5個(gè)億別墅再加車(chē)再加100萬(wàn)現金……
這樣就既給了員工安全感，又給了員工希望�！�
誤區5: 直接固定轉績(jì)效
限制企業(yè)有兩種情況。
第一種情況：企業(yè)中原來(lái)工資是3000元。
一改革，變成了固定工資1500，績(jì)效工資1500。但是績(jì)效考核都達不到100分，導致了員工工資減少了。這就是企業(yè)高管排斥績(jì)效考核的根本原因。
第二種情況就是有的企業(yè)直接就是是50%固定工資加50%的績(jì)效考核。我們知道，崗位分為業(yè)務(wù)類(lèi)、職能管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)。
業(yè)務(wù)是看業(yè)績(jì)，職能是看勝任力，技術(shù)是看能力的。崗位特征不一樣，工資發(fā)放方法也該不同。
其實(shí)，業(yè)務(wù)類(lèi)基本上都是基本工資少，績(jì)效工資特別多，職能類(lèi)基本上都差不多，技術(shù)類(lèi)基本工資特別多，績(jì)效工資特別少。
誤區6: 只有固定薪酬
只有固定工資就意味著(zhù)公司沒(méi)有考核。這明顯是不行的，員工不會(huì )有積極性。公司是需要考核的。但現在所有的考核沒(méi)有量化的標準�？己耸紫纫炕齻�(gè)東西：
① 量化老板，老板格局多大企業(yè)會(huì )做多大。
② 量化文化。
③ 量化組織機構圖。就是看企業(yè)規模想做多大，團隊想建多大，以及職權怎樣分配。想做大就先量化。
誤區7: 逐年給所有員工漲工資
很多企業(yè)習慣把員工基本月薪每年漲100元。最初員工工資是800，十年后是1800。導致拿800的員工和1800的員工干著(zhù)同樣的工作。隨著(zhù)公司年限的增長(cháng)，企業(yè)的負擔會(huì )越來(lái)越大，最后甚至會(huì )虧損。
有兩種解決辦法。
第一種，直接把企業(yè)分為五級：① 試工；② 非考核；③ 考核；④ 優(yōu)秀；⑤ 明星。工資分別是800，1000，1200，1400，1600。這樣最大的好處就是：同樣招五名員工，由于本身能力不同，工資也會(huì )不同。這就解決了漲工資的問(wèn)題。
第二種，把年功工資分為五年給：第一年200，第二年100，第三年50，第四年40，第五年20，五年后沒(méi)有。逐漸遞減法，這樣也可以解決這個(gè)問(wèn)題。
誤區8: 老總限薪強壓法
有的公司直接規定：董事長(cháng)工資3000，總經(jīng)理工資2800。這樣就再也沒(méi)人能超過(guò)他了。導致企員工總體工資員工水平偏低，當然不能吸納優(yōu)秀人才。
誤區9: 單獨給個(gè)別人發(fā)紅包
薪酬是滿(mǎn)足人們心理需求的一種計算方式。一個(gè)員工拼命工作的時(shí)候不是他拿到錢(qián)的時(shí)候，而是他快拿到的時(shí)候。
所以年底給別人紅包發(fā)多少別人并不知道，也就是不在他的計算范圍內，并不能起到薪酬的激勵作用。最好是薪酬制度公布讓其自己去做計算。所以在不可預測的情況下偷偷給某個(gè)人發(fā)紅包，問(wèn)題就很大。
誤區10: 只有年底才有紅包
假設公司員工平時(shí)工資就2000，年底的時(shí)候給7萬(wàn)。員工對自己的薪酬不具備判斷：今年7萬(wàn)，明年不好了可能就變成1萬(wàn)，后年好了可能變成15萬(wàn)。這樣也沒(méi)有激勵作用。
國學(xué)大師翟老師說(shuō)“用人所長(cháng)，天下盡可用之才，用人所短，天下無(wú)可用之人，用人所長(cháng)必容人所短”，作為老板，要去激活團隊，而不是抱怨沒(méi)有人才，員工無(wú)能。“好的機制，可以使壞人變好，壞的機制，可以使好人變壞”。
企業(yè)最大的成本，不是沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓的員工，是不懂系統的老板。