發(fā)布時(shí)間：2012-01-13 17:43:08
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薪酬管理是企業(yè)人力資源管理體系的重要組成部分，它承載了企業(yè)價(jià)值評判后的價(jià)值分配工作的重任。一般說(shuō)來(lái)，對企業(yè)內部職位價(jià)值的評判，會(huì )以職位薪酬等級的方式將其結果描述出來(lái)；對企業(yè)內部組織與員工個(gè)人的工作績(jì)效的評判，會(huì )以設計出的將績(jì)效考核結果應用于浮動(dòng)薪酬，以及將績(jì)效考核結果應用于職位等級變化的方案，把績(jì)效價(jià)值評判的結果描述出來(lái)，從而實(shí)現企業(yè)價(jià)值分配與價(jià)值評判的一致性、合理性：不同崗位價(jià)值，組織內部會(huì )結合市場(chǎng)情況提供不同的薪酬水平；不同部門(mén)及員工的工作績(jì)效結果，組織內部會(huì )匹配不同的變動(dòng)獎金分配，甚至不同的職位安排。而要實(shí)現上述薪酬管理目標，有三個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作必須做到位。
薪酬方案設計是源頭
要做好企業(yè)內部薪酬管理，第一個(gè)關(guān)鍵的動(dòng)作就是做好企業(yè)內部的薪酬方案設計，因為薪酬方案設計出來(lái)的各項要求將會(huì )成為指導各級管理者進(jìn)行日常薪資管理的準則，如果這個(gè)源頭在設計時(shí)就出現了一定偏差，那么在執行過(guò)程中肯定也會(huì )出現同樣的甚至更嚴重的偏差。例如：一個(gè)處于成長(cháng)期的企業(yè)，銷(xiāo)售系統全員一直采用銷(xiāo)售額提成制的薪酬分配模式，當企業(yè)發(fā)展到一定規模時(shí)發(fā)現：營(yíng)銷(xiāo)干部在管理團隊，制定營(yíng)銷(xiāo)戰略規劃，規范各項營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的政策、制度流程方面不能勝任。出現這樣的偏差，根源在于該企業(yè)在薪酬設計時(shí)一直采用銷(xiāo)售額提成制，營(yíng)銷(xiāo)干部只會(huì )關(guān)注眼前的銷(xiāo)售額，至于團隊建設、組織管理、戰略規劃等各項工作因為與其個(gè)人的利益分配毫無(wú)干系，所以沒(méi)有人會(huì )在這方面下工夫去研究與實(shí)踐。
并且，薪酬方案要結合企業(yè)內部的部門(mén)與崗位的工作性質(zhì)及績(jì)效要求，來(lái)進(jìn)行針對性地設計。也就是說(shuō)，要做好企業(yè)內部的薪酬方案設計，就必須做好各類(lèi)職位的薪酬水平策略設計、薪酬結構設計、薪酬構成設計：
1.薪酬水平策略設計
薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當地市場(chǎng)薪酬行情和競爭對手薪酬絕對值的高低，通常有領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型、混合型四種策略。目前，大部分企業(yè)都會(huì )根據內外部人力資源供需情況，采用混合型薪酬水平策略。
例如，一家生產(chǎn)A產(chǎn)品、且連續5年在國內市場(chǎng)占有率排名第一的企業(yè)，試圖進(jìn)入關(guān)聯(lián)的B產(chǎn)品行業(yè)市場(chǎng)。于是，在研發(fā)技術(shù)人員的薪酬水平上，采用領(lǐng)先型策略旨在高薪“挖角”行業(yè)內高端技術(shù)人才。同時(shí)，因為A產(chǎn)品與B產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)渠道可以通用，所以，該企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)人才的薪酬水平上繼續采用跟隨型策略。
2.薪酬結構設計
薪酬結構設計一般會(huì )對企業(yè)的職位先進(jìn)行分類(lèi)，然后通過(guò)職位價(jià)值評估確定職位等級，繼而結合企業(yè)內外部薪酬調研與各類(lèi)職位的薪酬水平策略，確定每個(gè)職位的職位等級與對應的薪酬總額。所以，薪酬結構設計一般也叫做職位等級與薪酬結構標準設計。
薪酬結構設計的關(guān)鍵點(diǎn)在于企業(yè)內部職位的崗位價(jià)值評估結果與各類(lèi)職位的薪酬水平策略。例如：在一個(gè)以研發(fā)創(chuàng )新為核心競爭力的企業(yè)里，其研發(fā)類(lèi)的所有職位價(jià)值會(huì )比同層級的其他類(lèi)職位價(jià)值要高，其薪酬水平策略采用的是研發(fā)類(lèi)職位領(lǐng)先型、職能類(lèi)職位滯后型，所以在該企業(yè)最后設計出來(lái)的薪酬結構中，研發(fā)工程師的職位等級與薪酬總額可能會(huì )高過(guò)人力資源總監。
3.薪酬構成設計
大多數企業(yè)的薪酬構成不外乎由固定薪酬與浮動(dòng)薪酬兩部分組成，也有些企業(yè)采用的是純傭金制的單一的浮動(dòng)薪酬。固定薪酬構成的科目一般有月（年）度底薪，各類(lèi)補貼如年功補貼、學(xué)歷補貼、技能補貼等；浮動(dòng)薪酬一般由周期內的績(jì)效獎金、年底分紅獎金組成。
企業(yè)在進(jìn)行薪酬構成設計時(shí)，需要考慮實(shí)際操作過(guò)程中符合《勞動(dòng)合同法》等相關(guān)法律法規的規定。因為企業(yè)的薪酬結構設計確定的是一個(gè)職位的薪酬總額，而薪酬構成設計則是把這個(gè)總額分解成各種構成科目，相關(guān)薪酬構成的科目支付條件必須在勞動(dòng)合同中做出明確的約定，并以此規避勞資風(fēng)險。
例如，某企業(yè)的技術(shù)工人崗位薪資總額為3000元/月。其中基本工資1100元/月（對應當地企業(yè)的最低標準工資），勞動(dòng)合同中明確約定該員工的加班費以此為計算基數為1100元，即平時(shí)每小時(shí)的加班費為：1100元/21.75天/8小時(shí)×1.5元；余下的1900元為月度績(jì)效工資，發(fā)放方式參見(jiàn)公司的績(jì)效考核制度，每月實(shí)際發(fā)放的績(jì)效獎金在約定總額的30%左右進(jìn)行上下浮動(dòng)。
當然，為了支撐企業(yè)優(yōu)勝劣汰的用人機制，在薪酬構成設計時(shí)，也需要在勞動(dòng)合同中明確規定了連續幾次績(jì)效考核不達標，經(jīng)培訓輔導仍不能勝任后的調崗、降薪或直接辭退等約定。
并且，績(jì)效工資必須有對應的績(jì)效考核合約書(shū)進(jìn)行支撐，所以企業(yè)在實(shí)施績(jì)效考核時(shí)，必須與被考核員工簽訂相關(guān)的績(jì)效協(xié)議，以規避勞資風(fēng)險和明確員工業(yè)績(jì)標準。
需要注意的是，企業(yè)薪酬方案設計時(shí)要具體情況具體分析，不要刻意去追求全部統一，因為企業(yè)的不同職位體系的工作職責、崗位性質(zhì)，決定了其價(jià)值評判與價(jià)值分配方式的差異。例如，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)系統崗位追求結果導向，則會(huì )在薪酬結構上設計出較大的薪資級差，以激勵、吸引員工達成且超出績(jì)效目標，同時(shí)在薪酬構成上，浮動(dòng)薪酬所占比例較大，以拉開(kāi)績(jì)優(yōu)與績(jì)差員工的收入差距；而生產(chǎn)系統的崗位追求穩定與平緩的持續改善，那么對應的薪酬結構設計時(shí)不會(huì )有較大的薪資級差，同時(shí)在薪酬構成上也會(huì )增加年功補貼的薪酬科目。
薪酬實(shí)施方案的設計是執行前提
在實(shí)際薪酬管理過(guò)程中，我們發(fā)現圍繞設計的薪酬方案的實(shí)施結果往往并不樂(lè )觀(guān)。這是因為很多企業(yè)在薪酬設計上投入了大量的時(shí)間、金錢(qián)與人力，但往往忽視了方案實(shí)施時(shí)所需要的支撐方案，所以很多薪酬管理變革動(dòng)作宣告失敗。
據一項調查研究發(fā)現：現階段，中國大量企業(yè)的薪酬變革，之所以成功幾率很低，關(guān)鍵是企業(yè)只顧薪酬設計，不管實(shí)施程序，或者說(shuō)，只關(guān)心實(shí)體，而忽略了程序。
例如：某外貿企業(yè)希望改變業(yè)務(wù)人員的薪酬結構和水平，但是客戶(hù)檔案和關(guān)鍵信息都在業(yè)務(wù)員個(gè)人手中，在對設計的方案征求意見(jiàn)時(shí)，業(yè)務(wù)人員即使看到了方案對自己不利也不表示反對，因為他們堅信公司不敢真正實(shí)施，否則他們很容易帶走當期貢獻利潤的大客戶(hù)。所以，客戶(hù)管理、組織問(wèn)題和配套措施成為薪酬變革重要的程序支持。
因為企業(yè)薪酬設計起源于企業(yè)的組織設計、崗位工作分析、績(jì)效考核方案，所以在策劃企業(yè)薪酬體系實(shí)施方案時(shí)，需要有步驟地進(jìn)行以下工作：
�、俅_定、簽發(fā)、公示企業(yè)內各部門(mén)的組織架構、部門(mén)職責與崗位職責；
�、谠O計、研討與修訂、簽發(fā)、培訓、宣傳貫徹各部門(mén)及崗位的績(jì)效考核方案；
�、鄞_定、報批企業(yè)內部的職位等級與薪酬結構標準，考慮到薪資保密性，一般只對相關(guān)管理者進(jìn)行培訓、解釋與說(shuō)明；
�、苤贫�、研討、培訓企業(yè)內部的薪酬管理制度，包括各類(lèi)崗位的薪酬構成與核算的流程、日常薪酬預算、調薪、薪酬發(fā)放審批流程。
值得注意的是，企業(yè)內薪酬方案實(shí)施時(shí)，不能僅靠人力資源部來(lái)一手組織甚至操辦，必須成立公司的薪酬管理委員會(huì )，由公司一把手親自負責。
人力資源部的專(zhuān)業(yè)分析是持續改善的風(fēng)向標
很多企業(yè)設計好的薪酬方案與實(shí)施方案，在充分地實(shí)施之后，容易變成人力資源部年復一年的薪酬日常核算和統計。直到某一天，公司管理層突然發(fā)現既有的薪酬管理又不能支撐企業(yè)業(yè)務(wù)運營(yíng)的需要，于是又大花精力、財力、人力進(jìn)行新一輪的變革。
其實(shí)，這樣的情況完全可以避免，如果人力資源部能夠在日常的薪酬核算過(guò)程中做好的專(zhuān)業(yè)的薪酬分析工作，也同樣能夠協(xié)助公司及時(shí)暴露問(wèn)題，做到未雨綢繆。
那么，人力資源部究竟應該做好哪些方面的薪酬專(zhuān)業(yè)分析呢？
1.薪酬總體情況的分析
做好公司及各部門(mén)每月薪酬總額分析、人數變化趨勢分析、人均薪資分析，我們就可以知道薪資變化的趨勢與具體變化的原因：是人數的增加導致薪資總額的上升，還是調薪導致人均薪資上升繼而使總額上升。
引入薪酬管理的關(guān)鍵績(jì)效指標監控企業(yè)在人力成本費用率、人力成本投資回報率方面的變化趨勢，計算公式參照如下：
人力成本費用率=（薪資費用+福利費用）/營(yíng)業(yè)收入，該指標用來(lái)評價(jià)人力資本投入的產(chǎn)出效率；
人力成本投資回報率=（薪資費用+福利費用+稅前利潤）/（薪資費用+福利費用），該指標用來(lái)評價(jià)人力資本投入的產(chǎn)出效益。
例如，一個(gè)公司有5個(gè)銷(xiāo)售區域，人力資源部門(mén)每個(gè)月統計他們的人力成本費用率，從而可以得出各個(gè)部門(mén)的人力資本投入的產(chǎn)出效率，同時(shí)也能清楚地知道人力投入產(chǎn)出效率出現異常的部門(mén)，并及時(shí)找到相關(guān)的問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行改善。
人力成本投資回報率則更加有管理的指導意義。如一個(gè)公司的新項目或者新公司運營(yíng)時(shí)就會(huì )發(fā)生這種情況：利潤為零，此時(shí)人力成本已經(jīng)發(fā)生了作用，即利潤=收入-支出（成本），利潤為0時(shí)，至少保證了收入足以沖抵支出；該公司人力成本投資回報率一年的是0.6，1月是0.1，2月是0.2，3月是0.3，4月……12月是1.0，事實(shí)上通過(guò)觀(guān)察我們會(huì )發(fā)現，該公司正在逐步轉虧為盈，人力成本投資正在收到更大的回報,從而我們可以斷定該公司的經(jīng)營(yíng)效益正在好轉。
2.薪酬結構分析
每月人力資源部可以統計公司、各部門(mén)的各崗位層級的薪酬總額（包括固定薪酬與浮動(dòng)薪酬）變化趨勢、各崗位層級的人均薪資變化趨勢，從而觀(guān)察出企業(yè)內以及各部門(mén)內相鄰崗位層級的收入差距是否合理，并以此作為改善公司薪酬結構的參考依據。
3.薪酬構成分析
�、俟潭ㄐ匠陿嫵擅骷毞治�。如對加班費、工齡工資進(jìn)行分析與管控：每月統計與分析公司、各部門(mén)加班費（工齡工資）總額、人均加班費（工齡工資）金額、薪資總額中的加班費（工齡工資）占比，找到異常點(diǎn)，并進(jìn)行有效管控；
�、诟�(dòng)薪酬分析（即績(jì)效獎金發(fā)放分析）。包括獎金、業(yè)績(jì)、利潤，薪資總額、人均薪資、人均利潤、人均銷(xiāo)售額等同期對比分析，通過(guò)對這些指標變化趨勢的分析，我們可以清晰地評估出績(jì)效考核方案及激勵政策的有效性。
例如：我們通過(guò)數據統計分析發(fā)現，雖然業(yè)績(jì)總額對比同期在增長(cháng)，獎金總額對比同期保持不變，但人均薪資提升且人均利潤在下降，那么我們的人力成本費用率下降，說(shuō)明我們的人力管理效率提升，但我們的效益卻不如以前，這不是公司人力資源管理出了問(wèn)題，問(wèn)題可能出現在我們的其他運營(yíng)成本在上升，如原材料、運輸費用等上漲導致人均利潤下滑。找到了問(wèn)題點(diǎn)，我們就可以及時(shí)采取對應的改善行動(dòng)。
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