發(fā)布時(shí)間：2012-02-09 09:35:57
點(diǎn)擊數：65628 次
“核心員工”是近來(lái)人力資源管理中流行的一個(gè)概念。很多企業(yè)的老總都認同這一概念，認為核心員工很重要。然而，究竟什么是核心員工？
核心員工對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是所謂的“有常之士，非常之才”，從管理學(xué)的“2080”理論看，20%的核心員工實(shí)際創(chuàng )造了80%的財富，剩下來(lái)80%的人只創(chuàng )造財富的20%。換句話(huà)說(shuō)，這20%的核心員工承擔著(zhù)80%的工作量和創(chuàng )造成就，而其余80%的人只完成20%的工作量。核心員工占到企業(yè)總人數的10%~20%，他們集中了企業(yè)80%以上的技術(shù)和管理，創(chuàng )造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，是企業(yè)的靈魂和骨干�！昂诵膯T工”具有明顯的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，具備獨立作戰和應對各項復雜情況的能力，能夠帶領(lǐng)隊伍安全、快速、順利完成各項工作。
史密斯是二戰期間的一名魚(yú)雷手，因為發(fā)射技術(shù)精湛，被視為“不可替代的釘子”。
一次，史密斯所在的艦艇遭遇敵艦。他當時(shí)因故不在艦上，魚(yú)雷由其他水兵發(fā)射。結果，水兵操作出現失誤，魚(yú)雷跑偏，擊中友艦。此時(shí)，艦長(cháng)才有所醒悟：應該及早把史密斯的才能傳授給更多士兵。
企業(yè)中往往有史密斯式的“不可替代的釘子”。這樣的人才技術(shù)過(guò)硬、特長(cháng)突出、手握“絕活”，他們是企業(yè)的骨干，是“不可替代的釘子”。
“千軍易得，一將難求�！痹诋a(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競爭因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競爭的焦點(diǎn)�！昂诵膯T工”他們也許是企業(yè)高級管理者，也許是高尖端技術(shù)專(zhuān)業(yè)人才，抑或是一名普普通通的施工生產(chǎn)一線(xiàn)的技工、技師。他們的人數很少但很重要，一旦核心員工離職，將會(huì )對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不利的影響。在市場(chǎng)競爭日趨激烈的環(huán)境中，面對各種機會(huì )的增多、更好薪酬待遇的誘惑，核心員工的流動(dòng)越來(lái)越頻繁，如何留住企業(yè)核心員工，提高核心人才的忠誠度，減少核心員工的流失，是企業(yè)人力資源管理必須面臨的新課題。核心區別于一般員工的區別就在于這些員工的“不可代替”性。
核心員工多為知識型員工、進(jìn)取型員工，自我實(shí)現愿望強烈，希望在企業(yè)中獲得更多的發(fā)展空間，偏好寬松自由的工作空間，勇于承擔責任，追求卓越。比如軟件企業(yè)的員工非�？粗貍�(gè)人的成長(cháng)、發(fā)展，可以稱(chēng)他們?yōu)槁殬I(yè)化程度比較高的群體。就好比NBA運動(dòng)員，他們對個(gè)人技術(shù)的提高非常重視，但往往對在哪個(gè)球隊打球不是那么在乎。在現有環(huán)境不斷變化的情況下，員工對單位的忠誠感要小于他對職業(yè)本身的忠誠感。如果企業(yè)能夠為這樣的員工提供足夠好的職業(yè)發(fā)展機會(huì )，他們則很愿意留在企業(yè)里。事實(shí)上，核心員工也是人才市場(chǎng)上主要的爭奪對象，“跳槽”的機會(huì )最多、可能性最大。他們一旦“跳槽”，對企業(yè)造成的損失往往難以估量。調查表明，沒(méi)有太多的發(fā)展機會(huì )；不認同企業(yè)文化與公司人際關(guān)系；希望更高的薪水，是核心員工離職的主要原因。
那么如何才能留住核心員工呢？
一是給員工以誘人的職業(yè)發(fā)展機會(huì )。很難想象一個(gè)“日落西山”的企業(yè)能吸引一批優(yōu)秀的人才，也很難想象在企業(yè)中看不到任何發(fā)展機會(huì )的核心員工能長(cháng)期安心于效命企業(yè)�？鐕痉浅Ｗ⒅刂笇T工的職業(yè)生涯設計，為員工提供持續充電的機會(huì )，促進(jìn)其個(gè)人計劃實(shí)現。這大大提高了優(yōu)秀員工對企業(yè)的忠誠度。使他們感到前途可觀(guān)，有奔頭，因而安心于本企業(yè)工作，并努力發(fā)揮最大潛能。對核心人才提供培訓，就等于為自己的人力銀行存錢(qián)；就核心人才個(gè)體而言，他們要想維持或拓展自己的業(yè)績(jì)和競爭力，必須不間斷地“充電”，靠“吃老本”絕非長(cháng)久之計。
二是提供具有競爭力的薪酬。核心人才的數目相對較少，可替代性差，招聘成本和培訓成本高于一般員工。應獲得更多的工作選擇機會(huì )，也應獲得更高的報酬。因此，在市場(chǎng)調查的基礎上應為核心員工提供具競爭力的薪酬水平，拉大“核心”員工和普通員工的待遇差距，激勵核心員工的競爭力更上一層樓。
三是建立客觀(guān)公正的績(jì)效考核體系。通過(guò)績(jì)效考核可以對核心人才的功績(jì)作出客觀(guān)公正的評價(jià)，引導核心人才的努力方向，并對核心人才形成一定的約束力，通過(guò)績(jì)效考核結果的兌現，可以讓績(jì)效優(yōu)秀的核心人才領(lǐng)到豐厚的績(jì)效獎金和令人羨慕的精神獎勵。
四是營(yíng)造卓越的企業(yè)文化環(huán)境。企業(yè)文化是現代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業(yè)必然追求的思想內涵。企業(yè)文化體現了企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，規定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業(yè)讓核心員工充分參與，鼓勵個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，營(yíng)造一個(gè)健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng )新、具有團隊精神的企業(yè)文化氛圍，促使所有員工和企業(yè)共同進(jìn)步、共同發(fā)展，變員工對企業(yè)的被動(dòng)忠誠為主動(dòng)忠誠。