發(fā)布時(shí)間：2012-05-28 11:23:03
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任何一個(gè)公司人力資源管理體系中最核心專(zhuān)業(yè)模塊是績(jì)效管理，因為只有通過(guò)績(jì)效管理的有效實(shí)施，才能真正把企業(yè)的目標與員工的價(jià)值創(chuàng )造結合起來(lái)，通過(guò)績(jì)效管理來(lái)評價(jià)企業(yè)所有人員的價(jià)值創(chuàng )造，從而為企業(yè)進(jìn)行價(jià)值分配提供客觀(guān)準確的依據。通過(guò)績(jì)效管理來(lái)實(shí)現企業(yè)的戰略和經(jīng)營(yíng)目標。另外，通過(guò)績(jì)效管理，企業(yè)還可以把自身的發(fā)展與員工的發(fā)展結合起來(lái)，真正讓“選、育、用、留”四大支柱支撐起人力資源的大廈�？�(jì)效管理與傳統意義上的績(jì)效考核關(guān)鍵區別在于：績(jì)效管理的主要目標是改進(jìn)與提升個(gè)人、團隊和組織績(jì)效；績(jì)效考核是績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節，其主要目的是通過(guò)績(jì)效評估發(fā)現經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題，找到改進(jìn)點(diǎn)，形成績(jì)效的改進(jìn)計劃與個(gè)人發(fā)展計劃�？�(jì)效管理的每一步都是圍繞這個(gè)目的而開(kāi)展的。
要達成績(jì)效管理的目標，需要公司參與績(jì)效管理的上下級干部高度重視、全員的參與、長(cháng)期的堅持，這也是績(jì)效管理在大多數公司不易成功的原因。人力資源學(xué)科有個(gè)很重要的特點(diǎn)，那就是在一個(gè)公司除了人力資源的專(zhuān)業(yè)人員，其他管理者也必須多多少少的懂得人力資源的理論和方法，并且自覺(jué)主動(dòng)的應用的自己的團隊管理和實(shí)際工作中去。通過(guò)分析世界上和國內各行各業(yè)的優(yōu)秀公司，我們不難發(fā)現，這類(lèi)公司里多數干部對于人力資源理論和工具方法使用熟練，人力資源部除了做事務(wù)性的工作之外，更多的是以咨詢(xún)顧問(wèn)的形式輔助各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)管理人員和業(yè)務(wù)工作。這并不意味著(zhù)業(yè)務(wù)部干部懂人力資源專(zhuān)業(yè)后人力資源部門(mén)的人就無(wú)所事事了，人力資源專(zhuān)業(yè)工作者要在輔助業(yè)務(wù)部門(mén)工作過(guò)程中不斷加強對公司業(yè)務(wù)的熟悉和理解，從而更好的配合業(yè)務(wù)干部管理具體的工作和部門(mén)員工，更好的發(fā)揮HR專(zhuān)業(yè)價(jià)值。
了解了這些公司的績(jì)效管理開(kāi)展起來(lái)就不會(huì )再是如何復雜。實(shí)際上績(jì)效管理作為有效的管理工具，從管理的角度來(lái)看，恰恰是要將復雜的工作簡(jiǎn)單化、程序化，可以用四個(gè)字來(lái)涵蓋它：“目標+溝通”。
通過(guò)目標的制定把公司的經(jīng)營(yíng)管理目標、上級的要求、希望改進(jìn)提升的方面等清晰地傳遞給下級，并通過(guò)溝通和績(jì)效合同達成雙向承諾；通過(guò)過(guò)程中上下級圍繞目標持續有效的溝通過(guò)程，績(jì)效輔導、解決問(wèn)題、不斷糾偏、客觀(guān)評價(jià)、實(shí)現共贏(yíng)。
各級管理者是自己部門(mén)績(jì)效管理的第一責任人，績(jì)效管理是管理者必須要做的工作，決不是一項“公司或者上級布置的額外任務(wù)”�？�(jì)效管理的結果真實(shí)地反映了一個(gè)管理者管理水平。因此，對績(jì)效管理的實(shí)施而言，需要各級管理者遵循既定的績(jì)效管理原則，發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，把部門(mén)工作做的更好�？�(jì)效管理原則即是無(wú)論在何種情況下都要嚴格遵循的制度。在績(jì)效管理中，有三條原則：
1、公開(kāi)、公正、公平。
2、目標制定由上而下或者由下而上，但是必須經(jīng)過(guò)雙方的一致認可；完成目標的過(guò)程由下而上。
3、溝通、輔導、評價(jià)、激勵。
為了達成這三個(gè)原則，我們規定四個(gè)環(huán)節，缺一不可：
第一步：績(jì)效計劃——設定績(jì)效目標
實(shí)踐證明，“目標+溝通”的績(jì)效管理方式最為有效和實(shí)用。只有目標確立了，管理者才清楚如何進(jìn)行有效管理，員工才明白怎么做才是符合公司和部門(mén)的要求。
績(jì)效管理是服務(wù)于公司戰略的，所以首先要明確公司的戰略目標與任務(wù)是什么。這是管理者和員工對話(huà)的一個(gè)重要內容，管理者必須和員工共同分享公司的目標，然后將公司的目標分解到部門(mén)，分解到崗位及相應的員工身上。在充分溝通和協(xié)商的基礎上確立員工的績(jì)效目標。具體地講，每個(gè)員工不同的考核周期都應該擁有一份個(gè)性化的績(jì)效合同，這些績(jì)效合同由關(guān)鍵績(jì)效指標標（KPI）及相應的考核目標值構成。
每個(gè)管理者確立績(jì)效目標，需要將上級分解下來(lái)的目標在部門(mén)內部各崗位和人員之間進(jìn)行分解和落實(shí)。例如需要下屬部門(mén)、員工做什么、改進(jìn)什么、朝那個(gè)方向努力，然后將這些要求轉化為相應的指標與目標。其中指標大家都知道，一般用KPI來(lái)進(jìn)行，但是要結合不同的人員能力設計不同的目標值和權重，才能真正起到激勵的作用，這就要求每個(gè)干部對下屬人員的能力要清清楚楚。同時(shí)要注意指標不僅要關(guān)注結果（產(chǎn)出），也關(guān)注流程（過(guò)程），不僅關(guān)注收益增長(cháng)，也關(guān)注潛力增長(cháng)�？蓮囊韵聨讉�(gè)方面考慮KPI：
1、來(lái)源于職位應承擔的責任
2、來(lái)源于部門(mén)總目標，體現出該職位對總目標的貢獻。
3、來(lái)源于業(yè)務(wù)流程最終目標，體現出該職位對流程終點(diǎn)的支持。
KPI要根據組織層級與職位要求體現分層分類(lèi)的原則，要符合SMART原則：即“具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的、基于時(shí)間的”五項標準。
還要明確的一點(diǎn)是，績(jì)效目標一定是直接管理者和下屬員工共同確定的，人力資源管理者代替不了這個(gè)工作，每個(gè)團隊都是一個(gè)具體的績(jì)效管理單位，直接管理者就是這個(gè)單位的第一績(jì)效負責人。
績(jì)效目標設定的最后一個(gè)環(huán)節需要注意的是讓員工根據績(jì)效目標制定績(jì)效周期內各項工作任務(wù)和目標實(shí)現的具體工作計劃，這些工作計劃是未來(lái)進(jìn)行工作跟進(jìn)檢查和總結的依據。工作計劃的使用會(huì )使績(jì)效管理過(guò)程數據收集和資料積累變得自然而簡(jiǎn)單。
第二步：績(jì)效輔導——業(yè)績(jì)輔導的溝通
績(jì)效目標設定以后，管理者的主要工作就是跟進(jìn)員工工作并對員工進(jìn)行輔導，實(shí)現績(jì)效目標�？�(jì)效輔導是績(jì)效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，績(jì)效輔導應從績(jì)效目標的設定開(kāi)始到績(jì)效考核結果反饋結束，它貫穿于績(jì)效管理過(guò)程的始終。
績(jì)效輔導過(guò)程中，管理者需要做以下工作？
1、根據工作計劃跟蹤了解每個(gè)員工的工作進(jìn)展情況；
2、了解員工工作過(guò)程中遇到的障礙與問(wèn)題；
3、幫助員工清除工作的障礙；
4、提供員工所需要的專(zhuān)業(yè)知識和技能培訓；
5、提供必要的資源支持和智力幫助；
6、定期將員工的工作表現反饋給員工，包括正面的和負面的；
績(jì)效溝通時(shí)管理者可采取以下方式：
1、每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的工作交談；
2、定期召開(kāi)工作例會(huì )，讓每位員工匯報他完成任務(wù)和工作的情況；
3、收集和記錄員工行為或結果的關(guān)鍵事件或數據；
4、設計各類(lèi)工作模板，督促每位員工定期按照模板進(jìn)行簡(jiǎn)短的書(shū)面報告；
5、非正式的溝通；
6、當出現問(wèn)題，根據員工的要求進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的溝通。
績(jì)效輔導最關(guān)鍵的環(huán)節就是及時(shí)和員工進(jìn)行溝通。在員工表現優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P和鼓勵，以擴大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強化員工的積極表現。在員工表現不佳，沒(méi)有完成好工作的時(shí)候，也應及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工如何進(jìn)行調整和改進(jìn)。這個(gè)時(shí)候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，不管不問(wèn)，要不最終結果只能是害了員工，對于團隊績(jì)效的提高和員工個(gè)人的能力提高和職業(yè)發(fā)展毫無(wú)益處。
需要注意的是，溝通不是僅僅在開(kāi)始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績(jì)效管理的整個(gè)始終，需要持續不斷地進(jìn)行。因此，績(jì)效輔導也是貫穿整個(gè)績(jì)效目標達成的始終。這對管理者來(lái)說(shuō)，是一個(gè)挑戰，很多管理者可能不太愿意做，但習慣成自然。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jì)應是每位管理者所必須具備的職業(yè)素養。當然它更是一種責任，一個(gè)優(yōu)秀的管理者首先是一個(gè)負責任的人。所以，溝通貴在堅持。
第三步：績(jì)效考核——績(jì)效評價(jià)的溝通
在績(jì)效目標確定和持續的績(jì)效輔導基礎上，到一個(gè)考核周期末，直線(xiàn)管理者與下屬應進(jìn)行面對面的溝通，對員工績(jì)效作出評價(jià)。因為有了前面的績(jì)效目標設定和績(jì)效輔導，所以績(jì)效考核已不再是暗箱操作。因為有前兩個(gè)環(huán)節的工作基礎，員工的考核已不需要管理者費心自圓其說(shuō)，也無(wú)需要和別人對比，每個(gè)人都和自己開(kāi)始制定的目標去對比，員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做的怎么樣在績(jì)效目標、平時(shí)的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工的績(jì)效考核評價(jià)的高低，而非管理者。管理者只須保證其公平與公正即可。
第四步：績(jì)效反饋——績(jì)效改進(jìn)的溝通
績(jì)效反饋面談溝通應注意到：
1、建立與維護彼此間的信任；
2、清楚的說(shuō)明面談的目的；
3、鼓勵下屬說(shuō)話(huà)，認真傾聽(tīng)；
4、以事實(shí)與依據說(shuō)話(huà)，避免對立與沖突；
5、集中在事實(shí)行為和績(jì)效結果上，而非員工個(gè)人性格特征；
6、著(zhù)眼于未來(lái)而非過(guò)去；
7、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重，以積極的方式結束面談。
績(jì)效管理的目的之一是要找出不足與改進(jìn)方向，因此在績(jì)效面談中，管理者有必要借助績(jì)效診斷箱，對下屬目標的完成情況進(jìn)行診斷，其目的是要找出可能妨礙被考核者實(shí)現績(jì)效目的問(wèn)題所在，即發(fā)現績(jì)效差的原因和征兆。一般從四個(gè)方面進(jìn)行分析：
1、知識：是否因為員工相關(guān)知識不足影響到績(jì)效產(chǎn)出？哪些知識不足？如何彌補？
2、技能：是否因為員工技能的不足影響到績(jì)效的產(chǎn)出？如何彌補？
3、態(tài)度：是否因為員工態(tài)度的問(wèn)題影響到績(jì)效的產(chǎn)出？員工為什么會(huì )存在態(tài)度問(wèn)題，深層次的原因是什么？可以改善嗎？如何改善？
4、外部障礙：是否因為外部條件的問(wèn)題影響到績(jì)效的產(chǎn)出？能改善嗎？怎樣改善？
績(jì)效反饋結果主要應用在以下方面：
1、將考核結果與分配掛鉤。首先與當期的績(jì)效工作和獎金分配分配掛鉤，持續表現優(yōu)秀或表現較差還應與職位調整、薪酬升降聯(lián)系起來(lái)。
2、要制定出下一階段的改進(jìn)點(diǎn)和改進(jìn)措施，納入下一個(gè)考核周期績(jì)效計劃之中，我們稱(chēng)之為績(jì)效改進(jìn)項。
3、要制定個(gè)人發(fā)展計劃，并與培訓計劃結合起來(lái)。
通過(guò)以上四個(gè)環(huán)節和每個(gè)環(huán)節的高效溝通，管理者可以很好地承擔組織和部門(mén)績(jì)效管理的責任，扮演績(jì)效管理者的角色，把幫助員工提高績(jì)效能力的責任落到了實(shí)處。實(shí)際上，這是一個(gè)雙方受益的雙贏(yíng)局面，在這個(gè)過(guò)程中，管理者和員工都在不同程度上獲得了提高。更重要的是，績(jì)效管理的不斷循環(huán)，必將帶來(lái)組織績(jì)效的持續提升、帶來(lái)管理的不斷進(jìn)步和螺旋上升。
來(lái)源：總裁網(wǎng)