發(fā)布時(shí)間：2012-06-05 09:54:44
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前言：
隨著(zhù)企業(yè)間競爭日益激烈，越來(lái)越多的企業(yè)家意識到企業(yè)競爭的關(guān)鍵，是人才的競爭，特別是核心人才的擁有和保留。那么，對于企業(yè)來(lái)講，誰(shuí)是潛力人才？不同企業(yè)、不同行業(yè)所定義的核心人才并不相同，同一個(gè)企業(yè)在發(fā)展階段，定義的核心人才也不一定相同，如何鑒別潛力人才？是關(guān)注這些員工目前的績(jì)效還是關(guān)注其未來(lái)潛力？當我們了解了誰(shuí)是潛力人才之后，我們又面臨如何培養這些潛力人才，怎樣留住這些人才的問(wèn)題。
在這種大環(huán)境的驅使下，企業(yè)的人力資源部門(mén)面臨巨大挑戰——人才流失嚴重，員工的選擇越來(lái)越多。因此，如何發(fā)展保留我們的人才？白艷女士小結時(shí)說(shuō)：公司只是建立一個(gè)平臺幫助你成為有用的人才，但知識和技能掌握在自己手中，未來(lái)需要自己去把握。
人才培養必須定期回顧，并且對關(guān)鍵的業(yè)績(jì)指標進(jìn)行跟蹤和評估。這會(huì )加強企業(yè)各層級主管對人才培養的重視程度，切實(shí)貫徹執行，避免主管只顧忙于短期業(yè)務(wù)目標的達成，而忽略了長(cháng)期的人才梯隊建設。
但何謂“高潛力人才”？無(wú)論是對想要選拔人才的領(lǐng)導者，還是對想成為領(lǐng)導者的年輕精英，這都是非常重要的問(wèn)題。中國傳統文化的“德才兼備”看似很有道理，但在現代社會(huì )中，不僅“德”很難衡量，而且“才”也是因崗位而異，變得很難衡量了。那么，有沒(méi)有一些通行的辦法，來(lái)衡量一個(gè)人的領(lǐng)導力潛力，從而判別他（她）是否屬于高潛力人才呢？
首先，我們來(lái)談?wù)劇案邼摿θ瞬拧钡亩x。不同企業(yè)的定義或有不同，有些甚至沒(méi)有正式區分高潛力人才和普通員工，但我們的研究顯示，企業(yè)往往采用以下標準選出最優(yōu)秀的3%～5%的人才：高潛力人才在各種場(chǎng)合和環(huán)境中的表現，總是顯著(zhù)地優(yōu)于同事。在取得優(yōu)異表現的同時(shí)，他們的行為也堪稱(chēng)典范，體現了公司文化和價(jià)值觀(guān)。此外，他們顯示出在公司職業(yè)道路上成長(cháng)、發(fā)展并取得成功的卓越能力——且比他們的同事成長(cháng)得更快、更強。這些人才，往往被用人單位稱(chēng)之為“明日之星”！
員工資質(zhì)各不相同，有些人的能力就是比別人強，相信誰(shuí)都不會(huì )對此有異議。大家有分歧的是該不該給高潛力人才特殊待遇。反對者認為，人各有特點(diǎn)和優(yōu)勢，因此大家應享有平等的發(fā)展機會(huì )，在少數人身上投入過(guò)多精力和資源或會(huì )導致公司忽視大多數人的潛在貢獻。但無(wú)論如何，絕大多數公司還是會(huì )有意識地甄選高潛力人才。特別是在資源有限的情況下，企業(yè)的確會(huì )在它們認為有能力引領(lǐng)公司邁向未來(lái)的人才身上投入更多關(guān)注與精力。
美國創(chuàng )造性領(lǐng)導力研究中心（CCL）的全球性研究也表明，這是企業(yè)在培養高潛質(zhì)人才成為下一代領(lǐng)導人時(shí)所得到的最大教訓之一。對于很多在中國的企業(yè)來(lái)說(shuō)，確保高潛質(zhì)人才在準備好擔任重要管理職位之前有足夠的領(lǐng)導經(jīng)驗，仍然是個(gè)很大的挑戰。在中國這樣的商業(yè)環(huán)境中，出色的員工通常12~18個(gè)月就有一次晉升機會(huì )。企業(yè)意識到，很多人才在跨入中高層管理隊伍之前，都沒(méi)有獲得足夠的經(jīng)驗和教訓——而這些經(jīng)驗和教訓對于培養一個(gè)領(lǐng)導者戰略思維和管理復雜變革方面的能力至關(guān)重要。
大多數公司希望在員工事業(yè)的初期識別出有潛質(zhì)擔當重要職位的人才，這些有潛質(zhì)提升兩個(gè)或以上級別的員工被認定為“高潛質(zhì)”。公司也會(huì )投入更多資源，以發(fā)展這些高潛質(zhì)人才�？墒�，根據商業(yè)研究公司ConferenceBoard的數據，67%的公司以不同的方法甄選出有高潛質(zhì)的員工，其中只有15%的公司滿(mǎn)意它們的甄選方法。多數用來(lái)評估潛質(zhì)的指標都不夠準確，有些甚至比光靠運氣來(lái)判斷還要差。
在現今經(jīng)濟不景氣、資源有限的情況下，企業(yè)無(wú)疑會(huì )在它們認為有能力引領(lǐng)公司的人才身上投注更多的精力，所以，這項工作的重要性在當下有增無(wú)減。而擺在管理者面前的挑戰是，高潛力人才的標準應該如何衡量？每家企業(yè)對高潛力人才的定義不同，但這個(gè)群體普遍具有四大特征：
首先是戰略眼光。通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門(mén)或個(gè)人利益之前，他樂(lè )于傾聽(tīng)別人的觀(guān)點(diǎn)，并與同事友好協(xié)作。
第二大特征是好奇心。在組織或戰略發(fā)生變化的時(shí)候，他們能較快地擁抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情學(xué)習新的知識。這類(lèi)人不會(huì )懼怕變化，心胸比較開(kāi)放。
第三個(gè)特征是同理心，又稱(chēng)換位思考，這是指員工能站在同事或領(lǐng)導者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗。這是所有素質(zhì)中最難培養，也是最重要的東西。它決定了一個(gè)人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或采納別人的觀(guān)點(diǎn)。具備這種素質(zhì)的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰下全身心地投入。最后一個(gè)特征則是成熟度，過(guò)去經(jīng)歷的考驗和磨難能讓人迅速成熟起來(lái)，人生沉淀的越多，在面臨新問(wèn)題時(shí)便越能從容地發(fā)揮。
第四個(gè)是情商�！扒樯獭币辉~的概念提出者丹尼爾。戈爾曼在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《是什么造就了領(lǐng)導者》，就研究了專(zhuān)業(yè)技能、智商和情商對一個(gè)人出色業(yè)績(jì)的貢獻率，發(fā)現情商的貢獻至少是其他因素的兩倍。而且，在公司中職位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的領(lǐng)導者中，佼佼者和平庸者的業(yè)績(jì)差異90％源于情商因素。
按照情商的標準，“高潛力人才”往往有自知之明，對人對己都比較誠實(shí)，并抱有務(wù)實(shí)不苛求的態(tài)度。他們善于控制自己情緒，常常會(huì )自我反省，深思熟慮，不斷成長(cháng)。他們追求成就感，對工作充滿(mǎn)激情，樂(lè )于學(xué)習并富有上進(jìn)心。他們具有同理心，善于和別人交流，并能夠培養人才，凝聚團隊。他們善于社交，能幫助人們管理團隊，調動(dòng)人脈資源。
盡管這些特征看起來(lái)平淡無(wú)奇，但根據筆者的研究發(fā)現，大多數管理團隊在培養下一代接班人時(shí)都會(huì )陷入一些誤區。一個(gè)明顯的例子是，那些管理者眼中的高潛力人才在組織內部變動(dòng)崗位后，近40%都無(wú)法勝任。其中，管理者最常見(jiàn)的一個(gè)錯誤就是將員工當下的高績(jì)效等同于日后的高潛力，為了避免培養、管理潛力人才的一些誤區，我們先來(lái)看一下跨國企業(yè)的幾個(gè)潛力人才管理的案例：
一、微軟、尋找“聰明”人，不限于計算機專(zhuān)業(yè)
“微軟一直在尋找自己需要的聰明人，而聰明人的含義又很特別�！蔽④浻凶约旱囊惶邹k法考查人的“聰明”程度。比如，微軟的招聘人員會(huì )給你“3388”四個(gè)數字：看你能不能在最短時(shí)間內通過(guò)加減乘除得出24.還有一些問(wèn)題，更是“刁鉆古怪”，比如考官會(huì )問(wèn)你“美國有多少加油站”等。而這些問(wèn)題當然不是考你的記憶力和常識，事實(shí)上也沒(méi)有什么標準答案，關(guān)鍵是考查你分析問(wèn)題的能力，如何找到一個(gè)切入點(diǎn)。
2、青睞“失意者”和具有冒險精神的人
“微軟之王”比爾。蓋茨認為：當一個(gè)人為生計發(fā)愁時(shí)，他就會(huì )發(fā)揮自己的潛能，進(jìn)行創(chuàng )造性思維。因此，蓋茨一旦發(fā)現本行業(yè)中比較出色、但又因所在公司經(jīng)營(yíng)敗落而失業(yè)的人才，就會(huì )在適宜的時(shí)候聘他來(lái)微軟工作。微軟還青睞具有冒險精神的人。要想成為微軟的一員絕非易事，你要對軟件有濃厚的興趣，還要有豐富的想像力和敢于冒險的精神，微軟寧愿冒失敗的危險選用曾經(jīng)失敗過(guò)的人，也不愿意錄用一個(gè)處處謹慎卻毫無(wú)建樹(shù)的人。
二、聯(lián)想
選人標準是有上進(jìn)心、悟性強。聯(lián)想集團董事局主席柳傳志選人有兩條標準：第一是看有沒(méi)有上進(jìn)心�！澳贻p人能不能被培養，上進(jìn)心強不強非常重要。企業(yè)真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業(yè)變成事業(yè)的人。純粹求職的人，在聯(lián)想沒(méi)有大的發(fā)展�！�
第二是看悟性強不強�！笆裁茨芊恋K悟性的發(fā)展呢？是自己對自己的評價(jià)過(guò)高。悟性無(wú)非是善于總結的意思，但過(guò)高地看自己，容易忽視別人的經(jīng)驗，不能領(lǐng)悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個(gè)性很強，強到外力砸不破的時(shí)候，這個(gè)人也沒(méi)有培養前途�！�
三、德國SAP
SAP看重于一個(gè)人的素質(zhì)潛力，因為在SAP看來(lái)，技術(shù)和知識都是可以經(jīng)過(guò)實(shí)踐來(lái)獲得的，而人員的素質(zhì)、品德是與生俱來(lái)的，與學(xué)歷的高低并沒(méi)有必然的聯(lián)系。影響一個(gè)人的工作表現的并不僅僅是學(xué)歷和技術(shù)，工作的態(tài)度和敬業(yè)精神以及對企業(yè)的忠誠等，對員工個(gè)人的工作表現，對整個(gè)企業(yè)的影響，往往更重要。所以，SAP在招聘員工時(shí)并不在乎對方現有的學(xué)位和文憑，而更在乎他還能吸收多少新知識，還能提高多少，只要有這個(gè)空間，進(jìn)入SAP之后，經(jīng)過(guò)培訓、學(xué)習以及具體企業(yè)文化的熏陶，成長(cháng)就有可能。
員工是公司最重要的資產(chǎn)，而“高潛力人才”更是公司未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵所在。然而，許多公司對“高潛力人才”的培養往往毫無(wú)章法，他們要么是對“高潛力人才”的衡量標準模糊不清，要么是讓那些踏實(shí)可靠的員工因落選而士氣低落，要么制訂的培養計劃讓有發(fā)展潛力的管理者脫離了日常經(jīng)營(yíng)。結果是那些“高潛力人才”要么離開(kāi)，要么被廢掉。公司如何去管理這些“高潛力人才”呢？
我們先來(lái)看盧克的故事。盧克是一名軟件工程師，極有天賦，工作不久便獲得許多嘉獎與表彰。上司對他的潛力充滿(mǎn)信心，讓他擔任開(kāi)發(fā)團隊主管，負責開(kāi)發(fā)一款瞄準全新消費群體的延伸產(chǎn)品。盧克欣然領(lǐng)命，但沒(méi)有認識到單憑技術(shù)能力不足以完成這個(gè)任務(wù)。在幾次出現未能按時(shí)完工的情況后，管理層給他安排了一個(gè)聊保顏面的高級“專(zhuān)家”職位，并委派另一位技術(shù)出色且擁有項目管理經(jīng)驗的人接替盧克。此時(shí)的盧克已不再被視為高潛力人才，他作為技術(shù)專(zhuān)家的職業(yè)生涯依然可圈可點(diǎn)，但不是在企業(yè)領(lǐng)導者的崗位上繼續發(fā)展。通過(guò)案例，譚小芳老師總結了以下幾點(diǎn)，以供各位業(yè)界同仁參考——首先，人才培養與公司戰略協(xié)調一致。潛力取決于環(huán)境，因此，高潛力人才管理計劃應與公司的戰略相匹配。例如，如果公司的戰略是要在新興市場(chǎng)實(shí)現發(fā)展，那么它的重點(diǎn)應該是一個(gè)更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領(lǐng)先企業(yè)，那么它就應該瞄準那些高度自律，并以結果為導向的人。
其次，認真選拔后備人才。對人才的選拔可以采用提名和客觀(guān)評估相結合的方式，除了內部考核，公司還可以聽(tīng)取外部合作伙伴的意見(jiàn)。很多公司不愿意公布“高潛力人才”的名單，主要原因是選拔流程過(guò)于主觀(guān)或不公正，因此缺乏說(shuō)服力。有研究表明，讓員工知道他們被選為高潛力人才，可以顯著(zhù)提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產(chǎn)力。
最后，對高潛力人才的培養除了正式的培訓課程，還應該包括自主學(xué)習和其他培訓形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗。輪崗體驗可以包括更大管理規模、更大工作范圍、從一線(xiàn)到行政或從行政到一線(xiàn)的調動(dòng)、跨領(lǐng)域調動(dòng)、新創(chuàng )項目、扭虧為盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、組織部門(mén)、工作地點(diǎn)、行業(yè)和環(huán)境，都有助于管理者成長(cháng)。
很多公司認為，入選“高潛力人才”庫本身就是一項重要的獎勵。但是，那些擁有最佳實(shí)踐的公司不僅考慮參與具體培養計劃的好處，還會(huì )斟酌“高潛力人才”的薪酬。當然，經(jīng)濟激勵不應該過(guò)多，而且必須符合為公司打造長(cháng)久優(yōu)勢這一目標。因為金錢(qián)等外部激勵手段要想發(fā)揮作用，就必須和渴望獲得成就與認可等內部激勵因素相結合。
來(lái)源：價(jià)值中國