發(fā)布時(shí)間：2012-06-13 10:16:36
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A企業(yè)是某市的明星企業(yè)，企業(yè)效益、利潤都位于當地先進(jìn)水平，薪酬總體水平在當地也很有競爭力，但令企業(yè)管理者頭痛的是，薪酬卻一直是人員抱怨的目標，人員薪酬滿(mǎn)意度并不高，骨干人員不斷流失，超水平的薪酬付出并沒(méi)有發(fā)揮出其應有的激勵效果。借助企業(yè)股份制改造之際，該公司領(lǐng)導請合易人力資源管理咨詢(xún)公司對企業(yè)的薪酬進(jìn)行系統的規劃和設計。
薪酬體系診斷：
為了充分了解該企業(yè)存在的薪酬問(wèn)題，我們采取了深入訪(fǎng)談、問(wèn)卷調查，以及市場(chǎng)調研等方式，對該企業(yè)的薪酬現狀、地區薪酬情況以及本行業(yè)的薪酬情況進(jìn)行了充分了解。通過(guò)調研訪(fǎng)談，我們發(fā)現該企業(yè)的薪酬存在以下幾個(gè)問(wèn)題：
1、高中層薪酬遠遠低于行業(yè)水平和地區水平
通過(guò)薪酬曲線(xiàn)圖顯示：高層人員、中層人員水平低于行業(yè)水平很多，同時(shí)在當地市場(chǎng)也沒(méi)有很大競爭力，低于本地區高位薪酬。由于中高層人員的稀缺性和重要性，因此他們成了本地區乃至全國競爭對手挖墻角的主要對象。高薪的誘惑也是高中層人員紛紛跳槽的直接原因。
2、技術(shù)人員和技術(shù)工人的薪酬也低于市場(chǎng)水平
在該企業(yè)，技術(shù)人員和技術(shù)工人的價(jià)值并沒(méi)有很好的體現，該企業(yè)衡量人員價(jià)值的主要還是工作量，而技術(shù)工種的價(jià)值由于直觀(guān)性不強，在薪酬上并沒(méi)有很好體現。這樣使得技術(shù)人員薪酬低于市場(chǎng)水平。同時(shí)也造成了該企業(yè)質(zhì)量問(wèn)題不斷。薪酬過(guò)低導致技術(shù)人員也紛紛跳槽，技術(shù)力量的不足使該企業(yè)存在很大隱患。
3、普通員工的薪酬很有市場(chǎng)競爭力
普通員工的薪酬水平與行業(yè)平均水平基本接近，但又高于當地水平很多。由于該市的平均收入本身就比較低。由此到該企業(yè)工作是人們非常向往的一件事�；鶎尤藛T的龐大基數，使得該企業(yè)薪酬總額很多，平均薪酬在當地也舉高不下。
4、平均觀(guān)念根深蒂固，薪酬水平一刀切
作為一個(gè)傳統的國企，該企業(yè)的平均觀(guān)念還根深蒂固，人員的工資差別很小，不僅縱向差別不明顯，而且橫向之間差別也不明顯，如所有的經(jīng)理都是一個(gè)級別，不管是干營(yíng)銷(xiāo)還是搞后勤，也不管是管理10個(gè)人還是100人。與市場(chǎng)情況反差明顯。企業(yè)領(lǐng)導也意識到這是個(gè)嚴重問(wèn)題，但由于不清楚各級別、各人員到底差別多少才是合理，另外也為了避免人員鬧情緒，有意見(jiàn)，因此不敢拉大工資差距。
5、技術(shù)人員薪酬難調整，晉升靠當官一條路
該公司薪酬晉升主要靠當官提升來(lái)實(shí)現，而有限的管理職位遠遠不能滿(mǎn)足人員的需求，晉升通道的狹窄導致技術(shù)人員薪酬很難提升，為了解決這種情況，該公司就設立了很多副職讓技術(shù)人員來(lái)?yè)�，�?/FONT>而把他們的薪酬漲上去。但這樣導致公司組織臃腫，職責不清，效率低下；另一方面技術(shù)人員脫離了其擅長(cháng)的職位，他們的技術(shù)水平不能很好發(fā)揮，影響了公司的技術(shù)開(kāi)發(fā)和發(fā)展后勁。
6、懲罰性薪酬，多干多錯，少干少錯
該公司主要采取政策，多干通常不會(huì )多獎，但是出了差錯一定會(huì )扣工資，這樣導致人員多干多錯，少干少錯，不干不錯，干得越多拿的反而越少。而且企業(yè)效益與員工個(gè)人之間沒(méi)有必然的聯(lián)系。因此，人員態(tài)度消極，出工不出力，工作效率低下，企業(yè)產(chǎn)能也沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)，很多市場(chǎng)定單因此而丟失。
總體看來(lái)，作為一個(gè)從傳統企業(yè)向現代企業(yè)過(guò)渡的公司，該公司還保留了傳統的大鍋飯遺風(fēng)，平均主義比較嚴重，薪酬沒(méi)有突出職位的價(jià)值，沒(méi)有體現向關(guān)鍵職位和業(yè)績(jì)傾斜的客觀(guān)要求，這樣企業(yè)的薪酬既缺乏外部公平性，又缺乏內部公平性。雖然公司經(jīng)過(guò)股份制改造，但原有激勵制度沒(méi)有變，員工狀態(tài)依舊是老樣子，這樣企業(yè)薪酬雖然沒(méi)少發(fā)，但員工根本不領(lǐng)情，薪酬沒(méi)有起到相應的激勵作用。
同時(shí)，薪酬設計的不合理導致關(guān)鍵人才流失，為公司今后發(fā)展埋下隱患。
薪酬體系設計：
根據與企業(yè)各級人員的深入交流，我們達成了共識：薪酬不是每個(gè)人都理所當然應得的福利，它是每個(gè)人的價(jià)值體現，是通過(guò)工作付出才能獲得的回報。因此，薪酬設計要發(fā)揮其激勵作用，淡化其保健作用。薪酬要向關(guān)鍵職位傾斜，要根據職位在公司的價(jià)值和在市場(chǎng)上的替代性來(lái)調整，同時(shí)，薪酬要體現多勞多得、獎優(yōu)懲劣的公司文化導向。以下是薪酬設計的具體原則。
1、薪酬適度領(lǐng)先，關(guān)鍵職位具有競爭性
根據市場(chǎng)調查，我們提出了該企業(yè)薪酬的調整方向：關(guān)鍵職位的薪酬向行業(yè)中高水平、地區高位水平看齊，普通員工的薪酬向保持地區中等偏上水平。高中層管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員、企業(yè)內難以替代人員的薪酬水平要大幅提升，保持市場(chǎng)的競爭力；普通人員、職位容易替代人員的薪酬水平在維持市場(chǎng)中位水平不變的前提下個(gè)別微調。這樣薪酬既保持了市場(chǎng)競爭力，體現了激勵性，留住企業(yè)需要的人才；同時(shí)又有效了控制了人工成本，因為企業(yè)的關(guān)鍵職位人員的數量畢竟占少數，總體調整下來(lái)，薪酬總額不會(huì )大幅提升。
2、職位評估，對職位價(jià)值進(jìn)行高低排序
解決職位價(jià)值大小的工具是職位評估，在職位評估中，我們根據職位承擔的責任、工作的復雜性、需要的技能和勞動(dòng)條件等因素進(jìn)行了評估，并根據該企業(yè)的行業(yè)、地區特點(diǎn)、企業(yè)文化要求對評估要素進(jìn)行了調整，確保評估能真實(shí)反映職位價(jià)值及公司現在及未來(lái)導向。職位評估完成后，各職位在公司經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈中的作用及重要性就一目了然，同時(shí)，職位評估的培訓和操作過(guò)程也是對人員進(jìn)行熏陶和改變平均主義思想過(guò)程。通過(guò)職位評估，高中低層的職位價(jià)值分數明顯的拉開(kāi)了，而且同一層級間的分數差別也很大。而有些基層職位的價(jià)值要大于中層職位，尤其是技術(shù)職位，要比某些中層管理職位得分數高很多。
3、寬帶薪酬，讓每個(gè)人都有較大的成長(cháng)空間
根據職位評估分值和市場(chǎng)薪酬調查，我們設計了寬帶薪酬：把該企業(yè)工資分為十級十檔，一職多級，一級多等，等級代表了職位的價(jià)值差異，檔級代表了具體人員的能力和業(yè)績(jì)差異。這樣，薪酬告別了過(guò)去的單純點(diǎn)值，形成了一個(gè)寬帶區間，每一區間都有平均工資、最高和最低工資。薪酬級別越高，區間值就越大，而且上下級區間薪酬有部分重疊，人員工作出色，就有可能比上級拿的工資還高。由于技術(shù)人員的評估分數比很多中層管理職位高，因此，他們的薪酬級別也相應的比這些管理職位高，這樣，技術(shù)人員不用當官就可以拿到較高的薪酬，這就鼓勵技術(shù)人員可以潛心鉆研專(zhuān)業(yè)技術(shù)。寬帶薪酬的設計有效的保證了各類(lèi)員工在職業(yè)生涯上有較多和較大的成長(cháng)空間。
4、動(dòng)態(tài)工資，干壞不壞不再一樣
寬帶薪酬體現了職位價(jià)值，但它必須是在付出努力后得到的。為了突出業(yè)績(jì)與薪酬的關(guān)聯(lián)，我們把寬帶薪酬的結構進(jìn)行了調整，薪酬主要部分是工資，另外還有少部分的福利、津貼、獎金。其中工資又分為動(dòng)態(tài)和靜態(tài)兩部分，靜態(tài)工資主要起保健作用，保障人員的日�；旧�；動(dòng)態(tài)工資主要起激勵作用，它與員工的績(jì)效考評結果掛鉤，隨績(jì)效變化而不同，這樣避免了干好干壞一個(gè)樣的局面。
動(dòng)態(tài)工資比例可以根據企業(yè)激勵導向靈活設計。（見(jiàn)下圖動(dòng)態(tài)工資模型），總體原則是：職位擔任的責任越大，動(dòng)態(tài)工資就越大，這樣，高層的動(dòng)態(tài)工資部分肯定要大于基層；職位工作業(yè)績(jì)與個(gè)人努力關(guān)聯(lián)性越大，工資浮動(dòng)就越大，如主要靠個(gè)人努力而完成業(yè)績(jì)的銷(xiāo)售部門(mén)，他們的動(dòng)態(tài)工資要大于主要按照程序性工作的職位，如財務(wù)。這樣，動(dòng)態(tài)工資與責任大小與努力程度掛鉤，更具公平性。
動(dòng)態(tài)工資真正體現了人員貢獻度，體現了多勞多得，同樣的職位績(jì)效不同工資有很大差別。薪酬級別很高的人，沒(méi)有貢獻，拿到的工資也會(huì )少一大截。獎金更促使人員努力工作。而靜態(tài)工資、福利、津貼為人員提供了必要的保障。這樣薪酬既有保健作用，更突出激勵導向。全體員工就會(huì )緊緊圍繞組織目標的達成而努力，薪酬的付出真正帶來(lái)企業(yè)整體業(yè)績(jì)的提升。
薪酬注意事項：
1、系統原則
薪酬設計并不是孤立存在的，它需要企業(yè)其他系統的配合才能有效施行。沒(méi)有明確的職位說(shuō)明書(shū)，職位評估就無(wú)從談起；沒(méi)有科學(xué)的考核體系，動(dòng)態(tài)薪酬就容易流于形式，為了保證該薪酬體系的順利運行，我們同時(shí)為該公司設計了科學(xué)的目標體系、業(yè)績(jì)考核體系，建立了每個(gè)職位的職位說(shuō)明書(shū)，這樣不僅為薪酬設計提供了科學(xué)的基礎和依據，同時(shí)保證了薪酬激勵的高效和持久。
2、溝通原則：
薪酬關(guān)系著(zhù)每個(gè)人的切身利益。如果人員不支持，薪酬改革就很難開(kāi)展，甚至引起波動(dòng)。為此，我們通過(guò)不斷的培訓，讓人員了解薪酬改革的原則、要點(diǎn)，了解自己努力的方向；還通過(guò)全方位訪(fǎng)談，消除人員的疑慮和不安，并吸收他們的建議。這樣保證了薪酬設計的合理性和過(guò)程透明性，而既有公平感又有危機感的激勵設計對人員觸動(dòng)很大，促使他們調整心態(tài)和思路。企業(yè)的全員動(dòng)員和大力宣傳也非常必要，這樣整個(gè)薪酬方案的出臺不是閉門(mén)造車(chē)，而是一項系統過(guò)程。
3、漸進(jìn)原則：
為了保證薪酬變革的順利運行，防止人員的不良反應，我們在設計中，不僅給出了該企業(yè)今后要達到的科學(xué)薪酬模式，更為其提供了過(guò)渡方案，讓其選擇試點(diǎn)運行，并根據運行中出現的問(wèn)題及時(shí)調整修正，等到企業(yè)管理基礎和人員思想充分到位后，再大力推進(jìn)薪酬變革。這樣保證了薪酬體系的平穩運行。
通過(guò)這次薪酬變革，該企業(yè)人員的精神面貌得到了大力改善，出工不出力的情況漸漸杜絕，人員流失現象逐步減少。在薪酬總量增加不多的情況下，企業(yè)人員勞效和整體業(yè)績(jì)達到大幅的提升，薪酬真正起到了其應有的激勵作用。在此，希望這個(gè)案例能對眾多希望以薪酬激勵促進(jìn)競爭力提升的企業(yè)有所啟發(fā)。
來(lái)源：價(jià)值中國