發(fā)布時(shí)間：2012-06-18 11:05:23
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人力資源四大核心——“選、用、育、留”又細分為六大模塊，接下來(lái)我想跟大家主要談一下留人問(wèn)題。經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐積累和眾多管理咨詢(xún)機構分析比較，發(fā)現員工離職較為集中有三個(gè)時(shí)間段，即入職的第2周、三個(gè)月試用期屆滿(mǎn)及在公司工作了2年的時(shí)候，這就是所謂的員工流失232原則。
第一個(gè)"2"即兩周。為什么員工到公司兩周就辭職不干了？很多員工是因為自己經(jīng)過(guò)兩周實(shí)踐證實(shí)了一個(gè)問(wèn)題，即招聘時(shí)的描述和實(shí)際工作中差距較大，有受騙上當的感覺(jué)，加上部分老員工排斥，和上司又不是太熟，不好意思主動(dòng)溝通，因此會(huì )提出辭職。
第二個(gè)"3"是三個(gè)月試用期。為什么員工會(huì )在這個(gè)時(shí)間段離職？一部分原因是當初招聘時(shí)承諾的福利、薪酬、崗位晉升等話(huà)語(yǔ)，結果3個(gè)月時(shí)間過(guò)去了，該兌現的都沒(méi)有兌現，不能順利轉正，轉正后的薪酬沒(méi)有招聘時(shí)承諾的高，該享有的福利也遲遲沒(méi)有音信。還有一部分原因是受不了企業(yè)文化氛圍，幫派嚴重、上司不公平、公司規章制度不合理，變化太快、工作壓力大且無(wú)人指導。這樣的工作環(huán)境加上福利待遇沒(méi)有兌現，員工喪失了繼續工作下去的信心，也就不再堅持，選擇離職來(lái)結束這樣的工作環(huán)境。
最后一個(gè)"2"是兩年。員工在一個(gè)公司做了兩年，俗稱(chēng)為“老員工”。能在企業(yè)工作2年，至少員工是愛(ài)這個(gè)企業(yè)，喜歡這個(gè)崗位，基本能夠接受這里的待遇和文化氛圍的。每個(gè)人都有追求高薪酬高崗位的期望，然而過(guò)了2年的時(shí)間，他們發(fā)現自己并沒(méi)有在其工作崗位上有任何突破，沒(méi)有學(xué)到更多的知識，晉升和輪崗基本無(wú)望，加薪也不太可能了，這時(shí)他們會(huì )考慮重換工作來(lái)獲得更高的薪酬和更具挑戰性的工作崗位。
那么如何避免232現象呢？
第一，我認為前面2項都是與招聘有關(guān)，因此在招聘員工的時(shí)候，要實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)，不要為了到崗率而采取一些比較夸張和不實(shí)的招聘描述，更不能輕易承諾那些幾乎是不太可能兌現的東西，盲目的追求到崗率而又不得不面對大量的流失率無(wú)疑是一種犯罪，因為員工流失對企業(yè)來(lái)說(shuō)成本是巨大的，滾石不生苔，流人不生財。
第二，新員工到崗需要人力資源及直接上司不斷觀(guān)察和關(guān)心，了解其心理變化，讓員工感受到自己被關(guān)心被關(guān)注，第一時(shí)間化解其內心對企業(yè)的負面印象和消極情緒，要建立傳、幫、帶的培訓原則，讓員工知道自己該干什么，怎么干。對那些排斥新員工的老員工要做思想工，建立三不原則，即不說(shuō)消極話(huà)、不做消極事、不當消極人，違背者嚴懲不貸。
第三，盡可能的滿(mǎn)足員工轉正后的相關(guān)福利待遇，不合格者也需要與其溝通，讓其認識到自己的不足與工作崗位要求差距，心甘情愿的繼續努力爭取盡早轉正的機會(huì )。
要留住老員工，企業(yè)應該做到以下幾點(diǎn)：
1.運用薪酬福利留人。
設置薪酬每年遞增制度，保持同行業(yè)具有競爭力的薪酬福利。為那些表現突出的優(yōu)秀員工年度重金嘉獎。
2.文化留人。
塑造企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)，然后用各種方法把價(jià)值觀(guān)輸入到員工心里，溶化在血液中，然后再定出長(cháng)期和短期的目標，于是企業(yè)文化的作用就產(chǎn)生了。切忌讓這些價(jià)值觀(guān)成為全員價(jià)值觀(guān)，而不是老板自己或者幾個(gè)高官的價(jià)值觀(guān)，這樣就沒(méi)有任何意義了。用制度管人，而不是人管人，制定合理公平的企業(yè)管理制度和清晰的崗位職責。建立“以人為本，快樂(lè )工作”的文化氛圍，讓員工找到家的感覺(jué)，特殊的人應采取特殊的政策，可把人才分為關(guān)鍵和特殊人才、后備人才。對前者給予特殊、破例政策；后者給予鼓勵政策，提供公平的競爭環(huán)境；要讓每個(gè)員工都覺(jué)得在企業(yè)中，企業(yè)對每一位員工都是非常重視的。
來(lái)源：總裁網(wǎng)