發(fā)布時(shí)間：2012-06-19 09:23:49
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王石提出的績(jì)效主義膿包論，一“石”激起千層浪。筆者在《王石的績(jì)效主義膿包論之解讀》中對績(jì)效主義膿包論進(jìn)行了細致的解讀，也獲得了同行的轉載、評論。
績(jì)效主義，“能幫助那些所在市場(chǎng)相對穩定、生產(chǎn)運營(yíng)相對穩定的企業(yè)克服員工惰性，能夠促進(jìn)那些容易衡量的、周期較短的、相對重要的目標和指標的實(shí)現。而對于激發(fā)員工出神入化的激情與創(chuàng )新無(wú)能為力，對于促進(jìn)那些不易衡量的、周期較長(cháng)的遠景和目標無(wú)能為力，對于促進(jìn)那些基礎的、不甚重要的事情長(cháng)期堅持下去也能力有限”�？�(jì)效主義膿包長(cháng)在企業(yè)身上畢竟不舒服，那么這一膿包如何切除、如何破解？筆者認為至少可以從以下四個(gè)方面著(zhù)手。
第一，績(jì)效管理本身的完善。
很多專(zhuān)家學(xué)者從績(jì)效管理本身這點(diǎn)來(lái)出發(fā)，如袁小彤的《績(jì)效管理的失敗》、楊浩瀚的《管理者VS績(jì)效評估》等等，提出了富有見(jiàn)地的見(jiàn)解和解決之路，尤其是績(jì)效管理實(shí)施中需要的著(zhù)力點(diǎn)。在為客戶(hù)進(jìn)行有關(guān)績(jì)效咨詢(xún)項目中，筆者也曾從績(jì)效管理本身進(jìn)行種種探索和完善。
完善著(zhù)力點(diǎn)之一是績(jì)效方向�？�(jì)效方向宛如指揮棒，你指向哪里，大家就打向哪里�？�(jì)效方向完善不僅僅關(guān)注從戰略分解下來(lái)的硬性指標、硬業(yè)績(jì)要更為科學(xué)、完善，而且關(guān)注對組織長(cháng)遠發(fā)展相關(guān)的軟指標、軟業(yè)績(jì)。什么是軟指標、軟業(yè)績(jì)？比如對某個(gè)分公司來(lái)講，不僅是要完成收入、客戶(hù)、流程、學(xué)習與成長(cháng)有關(guān)的一系列要求，而且要關(guān)注整個(gè)分公司的組織氛圍、員工滿(mǎn)意度與敬業(yè)度、分公司整體的管理水平和整體隊伍能力水平。組織氛圍、員工滿(mǎn)意度與敬業(yè)度、分公司整體的管理水平和整體隊伍能力水平這些軟指標、軟業(yè)績(jì)，不僅僅對當期業(yè)績(jì)的完成具有促進(jìn)作用，而且對于公司的長(cháng)遠發(fā)展更具有深遠意義和影響。在中移動(dòng)、中糧、華潤、工行等央企的績(jì)效考核方向中，對這些軟指標、軟業(yè)績(jì)都特別關(guān)注，這些指標權重占比從20%到50%不等。此外，對經(jīng)理人員的考核中，不僅僅關(guān)注硬業(yè)績(jì)、軟業(yè)績(jì)，而且關(guān)注“德、能、勤、廉”這些驅動(dòng)型指標的考核與衡量。國資委對央企領(lǐng)導班子、央企對各二級單位領(lǐng)導班子的年度績(jì)效評價(jià)中，從硬業(yè)績(jì)、軟業(yè)績(jì)、“德、能、勤、廉”等進(jìn)行全方位評價(jià)，而不僅僅關(guān)注硬業(yè)績(jì)。這些做法，從短期來(lái)看，增加了工作量并產(chǎn)生不了太多價(jià)值，但從長(cháng)期來(lái)看，整個(gè)組織會(huì )走的更為穩健、更為實(shí)在，這值得國內各類(lèi)企業(yè)進(jìn)行學(xué)習，尤其是那些僅僅關(guān)注硬業(yè)績(jì)的民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行學(xué)習。
完善著(zhù)力點(diǎn)之二是績(jì)效長(cháng)周期的目標與衡量�？�(jì)效管理中很麻煩的一點(diǎn)是，績(jì)效周期最短也為年度評價(jià)。但是，一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)著(zhù)手進(jìn)行長(cháng)周期的評估和衡量。董事會(huì )對公司總經(jīng)理及其領(lǐng)導班子的評價(jià)、總部對各子分公司及其領(lǐng)導班子的評價(jià)、甚至公司對各個(gè)職能部門(mén)的評價(jià)，不僅僅關(guān)注年度周期的目標與衡量，而且關(guān)注3-5年的長(cháng)周期評價(jià)和衡量。這種長(cháng)周期的衡量，可弱化年度周期衡量的弊端，促使各公司、各職能部門(mén)關(guān)注長(cháng)期導向。尤其是這些衡量與中長(cháng)期激勵的延期支付結合起來(lái)時(shí)，更是如此。
完善著(zhù)力點(diǎn)之三是績(jì)效溝通的高質(zhì)量對話(huà)。定期的績(jì)效對話(huà)，不僅僅關(guān)注績(jì)效指標的完成情況，而且對績(jì)效完成的思路、方式、方法和一些基本原則進(jìn)行對話(huà)�！安还芎谪�、白貓，抓住老鼠就是好貓”的貓論，會(huì )促使一些管理人員為了近期的利益而急功近利，但可能會(huì )對公司的長(cháng)期發(fā)展產(chǎn)生非常不利的影響。在績(jì)效對話(huà)中，需要摒棄貓論，對績(jì)效完成的思路、方式、方法和堅守的一些基本原則進(jìn)行對話(huà)，既會(huì )保證既關(guān)注當期績(jì)效的改進(jìn)和完成，又會(huì )利于績(jì)效驅動(dòng)因素的良性發(fā)展，并對未來(lái)發(fā)展植入良性的績(jì)效基因。沒(méi)有高質(zhì)量的績(jì)效對話(huà)，績(jì)效結果衡量就會(huì )僅僅成為交易砝碼的衡量。
績(jì)效管理本身的完善，總體上仍是在交易系統中進(jìn)行完善。即使做得非常完美，也難跳出交易市場(chǎng)的圈子，難以擺脫交易市場(chǎng)的味道。因此，對績(jì)效主義膿包的破解，還需要跳出績(jì)效管理這個(gè)視角，轉向對運營(yíng)管理提升、對企業(yè)文化建設、對領(lǐng)導力建設與培養這些內容。
第二，運營(yíng)管理提升。
對農民來(lái)說(shuō)，一畝農田，再怎么衡量，產(chǎn)出并不會(huì )因此而飛速提升；一畝農田的產(chǎn)出與當前的技術(shù)條件、精耕細作程度、土壤情況、天氣情況具有很大關(guān)系。對企業(yè)的產(chǎn)出也一樣。
運營(yíng)管理提升就是試圖改善技術(shù)條件、提高精耕細作水平、改善土壤、應對天氣變化等而進(jìn)行的努力。所以，對技術(shù)研發(fā)的投入與研發(fā)管理的提升、對客戶(hù)市場(chǎng)的投入與客戶(hù)關(guān)系管理的提升、對供應鏈的投入與供應管理的提升等等，這些內容才具有促進(jìn)產(chǎn)出提升的可能。運營(yíng)管理提升，就是提升整個(gè)組織系統的能力。只有整體的系統能力提升了，在系統中進(jìn)行運作的農民才能提打出更多糧食，在系統中進(jìn)行運作的人員才能做出更好的成績(jì)。
第三，企業(yè)文化建設。
組織是由人組成的，管理的對象是人，因此管理需要對人性的理解，需要文化來(lái)牽引人性，而不僅僅是交易市場(chǎng)。因為交易市場(chǎng)具有短期性，而文化一旦形成，則具有長(cháng)期價(jià)值。華為的任正非認為“物質(zhì)資源終會(huì )枯竭，只有文化才能生生不息”；比如招商銀行的馬蔚華認為“文化是力量的源泉，企業(yè)文化是決定企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)績(jì)效和持續成長(cháng)的關(guān)鍵變量”。但“價(jià)值觀(guān)失衡”在各行各業(yè)的公司中都普遍存在。員工們要么不知道公司的價(jià)值觀(guān)是什么，要么認為公司價(jià)值觀(guān)履不履行無(wú)所謂。
大凡成功的企業(yè)，在文化建設上都毫不含糊。比如華為，《華為基本法》為華為文化基因的植入提供了方向，更為關(guān)鍵的是：任正非及其領(lǐng)導班子在文化建設中的率先垂范和極力推進(jìn)；不能體現華為文化的員工，不能做領(lǐng)導干部。比如，阿里巴巴，馬云把價(jià)值觀(guān)通過(guò)宣導、考核、晉升、管理梯隊等融入到企業(yè)中。比如招商銀行，通過(guò)戰略、管理等提供土壤，養成了自己獨特的服務(wù)文化、創(chuàng )新文化、風(fēng)險文化和人本文化。
軟文化和硬數據一樣重要。如果不想讓公司文化流于形式，領(lǐng)導就必須率先垂范和主動(dòng)推進(jìn)，就必須公開(kāi)懲戒那些膽敢破壞公司文化的員工，就必須在干部管理中剔除那些不能很好地體現公司文化、推廣發(fā)揚公司文化的干部。
第四，領(lǐng)導力建設與培養。
怎樣讓企業(yè)的主體，即員工，尤其是那些新興人群或者說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人群，煥發(fā)積極性、創(chuàng )造性、主動(dòng)性，絕對不能僅僅依賴(lài)于交易系統，而必須依賴(lài)于領(lǐng)導力建設。
但是，Hay在中國關(guān)于領(lǐng)導人行為的研究發(fā)現，約有60%的各級管理和領(lǐng)導者打壓或挫傷了員工的積極性。為什么出現這種結果？因為大多中國的各級管理者還用簡(jiǎn)單粗暴的方式對待員工，但這種管理方式只能管制住員工的手和腳，不能激發(fā)員工的心與腦。在知識型員工越來(lái)越多的當今時(shí)代，不能激發(fā)員工的心與腦，這種管理方式產(chǎn)生的業(yè)績(jì)非常低下。因為，要激勵員工產(chǎn)生創(chuàng )新的想法，一定要讓員工真正敬業(yè)，一定是員工主動(dòng)自發(fā)地去貢獻這個(gè)創(chuàng )新的想法；這不是你用槍頂在后面就可以解決問(wèn)題的。而績(jì)效管理可以說(shuō)就是僅僅 “用槍”來(lái)解決問(wèn)題。
要真正讓員工煥發(fā)積極性、創(chuàng )造性、主動(dòng)性，要真正讓團隊具有凝聚力，就不能僅僅“用槍”來(lái)解決問(wèn)題，而必須依靠更為軟性的領(lǐng)導力。而且，公司的戰略確定與執行、績(jì)效管理完善、運營(yíng)管理提升、企業(yè)文化建設等，這些內容也都必須依賴(lài)于領(lǐng)導團隊才能完成。
曾締造兩大多元化央企的寧高寧，對領(lǐng)導力認識更為深刻精辟，領(lǐng)導力不僅對于激發(fā)員工積極性、提升管理水平具有巨大作用，而且對于公司的長(cháng)遠發(fā)展及其重要。在其《分層次》的文章中提出5個(gè)層面的經(jīng)理人：第一層次，維持型的經(jīng)理人，保持經(jīng)營(yíng)穩定，并與上任、上幾年的管理水平、組織能力基本一致；第二層次，職責型的經(jīng)理人，不僅保持了經(jīng)營(yíng)穩定，還進(jìn)行了管理改善；第三層次，發(fā)展型的經(jīng)理人，不僅進(jìn)行了管理改善，而且引入新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，提高了核心競爭力；第四層次，戰略型的經(jīng)理人，不僅不僅在產(chǎn)品競爭層面上使企業(yè)成長(cháng)快過(guò)競爭對手，他同時(shí)也注重了企業(yè)的戰略布局，培育了企業(yè)更多的增長(cháng)點(diǎn)；第五層次，持續成長(cháng)型的經(jīng)理人，不僅做好了企業(yè)在業(yè)務(wù)上的戰略和執行，而更重要的，他把不斷創(chuàng )新和進(jìn)步的精神根植于企業(yè)組織之中。
很多優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)認識到領(lǐng)導力的重要性，都展開(kāi)非常豐富的領(lǐng)導力建設和提升的實(shí)踐。比如華潤的60班、70班，展開(kāi)高級人才發(fā)展計劃；中化集團的“領(lǐng)軍行動(dòng)計劃”，萬(wàn)科的50/500計劃，TCL的鷹系列、蘇寧的1200青年人才培養計劃等等。并且大多都成立自己的企業(yè)大學(xué)，以加速領(lǐng)導力建設和提升。
總之，績(jì)效主義膿包的破解，不能僅關(guān)注績(jì)效管理本身的完善，而且應該跳出績(jì)效管理的圈子，站在更高的視野來(lái)破解，不僅關(guān)注運營(yíng)管理提升等硬性的內容，而且要關(guān)注企業(yè)文化、領(lǐng)導力這些軟性的內容。
來(lái)源：價(jià)值中國