發(fā)布時(shí)間：2012-07-09 11:24:11
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周日，受一個(gè)人力資源同行朋友所托，去他們公司給分管營(yíng)銷(xiāo)的老總做一個(gè)簡(jiǎn)單的溝通：公司已經(jīng)成立十多年了，銷(xiāo)總也是跟隨老板從一線(xiàn)銷(xiāo)售代表做起來(lái)的，銷(xiāo)售管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗很是豐富。多年來(lái)，銷(xiāo)總對于下面銷(xiāo)售人員的考核與激勵，一直就采用銷(xiāo)售收入提成制——剛開(kāi)始一刀切的提點(diǎn)設置，后來(lái)為了刺激公司銷(xiāo)售收入目標的達成、多條產(chǎn)品線(xiàn)的發(fā)展，還有針對性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設置不同提點(diǎn)來(lái)激勵銷(xiāo)售人員完成目標銷(xiāo)售額。
但隨著(zhù)這幾年行業(yè)競爭的加劇，銷(xiāo)總明顯感覺(jué)到自己的團隊管理出了問(wèn)題：
? 下面的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒(méi)有做到位
? 銷(xiāo)售代表執行力越來(lái)越差，公司制定的營(yíng)銷(xiāo)政策很難下達到渠道經(jīng)銷(xiāo)商、終端門(mén)店、消費者。
? 銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)增長(cháng)情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長(cháng)水平都達不到。于是，他把這些問(wèn)題反映給了公司老板。
公司老板是個(gè)急性子，一聽(tīng)銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)在下降，立馬就找來(lái)我這個(gè)做人力資源經(jīng)理的同行朋友，要他盡快協(xié)助銷(xiāo)總優(yōu)化銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核工作。
朋友覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題很棘手，迫于時(shí)間緊急，只好向我求救，希望我能和銷(xiāo)總做個(gè)充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路與計劃。
一見(jiàn)面后，銷(xiāo)總就單刀直入，拋出問(wèn)題毫不客氣地求教：現在銷(xiāo)售團隊執行力如此低下，老師有何高見(jiàn)？
我想都沒(méi)想，直接告訴他這一切的問(wèn)題都是出自于他這個(gè)管理者，為了強調這個(gè)問(wèn)題的答案，我特意用了“問(wèn)題都在第一排，根子全在主席臺”的俗話(huà)。
何解？有效的管理者和無(wú)效的管理者最大的區別就在于：前者能夠把事情辦成了；前者能夠通過(guò)目標、組織、計劃、協(xié)調、控制等管理手段來(lái)保證有效的執行，通過(guò)有效的執行來(lái)保證組織、團隊目標的達成。
當營(yíng)銷(xiāo)團隊的執行力低下的時(shí)候，銷(xiāo)總在營(yíng)銷(xiāo)決策時(shí)就必須解決這個(gè)問(wèn)題，決策的本身是選擇，其目的是為了保證執行；管理的本質(zhì)就是有效執行，不在于知道怎么做，而在于怎么保證做。
就這樣，一番溝通下來(lái)，銷(xiāo)總的心態(tài)已然打開(kāi)。旁邊的朋友適時(shí)因勢利導，拋出了銷(xiāo)售隊伍出現的問(wèn)題怎么解決？考核有沒(méi)有問(wèn)題，要怎么改正？于是，我便打開(kāi)話(huà)匣，把銷(xiāo)售人員團隊管理常見(jiàn)的四個(gè)問(wèn)題一股腦的倒了出來(lái)。
一、不能用單純的考核來(lái)代替銷(xiāo)售隊伍的團隊管理
首先，很多營(yíng)銷(xiāo)管理者把“底薪+提成”視為銷(xiāo)售人員團隊管理的法寶，一百年不動(dòng)搖。
而在我看來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)隊伍的底薪加提成，就是個(gè)體戶(hù)的集中營(yíng)。為什么需要組織、為什么需要管理，是因為我們有共同的目標、有分工、有職責、有長(cháng)期與短期的工作計劃、需要大量的協(xié)調&培訓&溝通、還需要過(guò)程的檢查與結果的考核。
所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協(xié)調、控制的集成體系。團隊人員管理是個(gè)體系，團隊出了問(wèn)題要看目標、組織分工、流程計劃、協(xié)調、控制各個(gè)環(huán)節有沒(méi)有問(wèn)題，而不是眼睛只盯著(zhù)控制的一種管理工具——績(jì)效考核。
績(jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，還有績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、考核結果應用等環(huán)節；“底薪+提成”是對銷(xiāo)售人員結果控制的一個(gè)維度考核與結果應用；即使是整個(gè)的績(jì)效管理，它本身也只是一種衡量、改善組織與個(gè)人業(yè)績(jì)的管理方法與工具，其價(jià)值在于促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績(jì)目標的達成，還有很多其他的管理工具與方法。
其次，要清楚認識到管理是有前提，有結構、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會(huì )導致后續的協(xié)調成本大、控制手段失效。
很多公司在目標管理都沒(méi)有厘清的情況下，就開(kāi)始急匆匆的推行績(jì)效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結構關(guān)系，當團隊成員連自己的工作目標都不明確，我們還考核什么？
又比如說(shuō)，很多公司職責劃分不明確，包括職能職責以及虛擬的矩陣式的項目職責都不明確，然后就急于通過(guò)考核要結果，明顯就犯了本末導致的問(wèn)題，組織管理的問(wèn)題是要先于績(jì)效考核的。
二、對考核的問(wèn)題重視程度遠遠不夠
很多公司，一聽(tīng)銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核不好，腦海馬上想到的就是人力資源部應該承擔責任。這就是中國人的慣性思維，一碰到問(wèn)題，不是面對事實(shí)、解決問(wèn)題；而是推脫問(wèn)題，拋開(kāi)責任、傳遞責任。
優(yōu)秀的管理者就是要持續地圍繞業(yè)務(wù)問(wèn)題來(lái)提供解決方案。像上面這個(gè)案例一樣，公司的老板顯然對這個(gè)問(wèn)題也沒(méi)有足夠的重視——要知道，涉及到員工利益的問(wèn)題都是大問(wèn)題。
考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。
那么，如何解決很多公司老板對績(jì)效考核重視程度不高的問(wèn)題呢？
沒(méi)有參與，就沒(méi)有重視；沒(méi)有參與，更不會(huì )有執行。所以，在面對考核問(wèn)題時(shí)，我們首先要成立一個(gè)跨職能的組織，比如公司的績(jì)效薪酬管理委員會(huì )、或者績(jì)效考核項目小組。
組織的主要成員可以做如下設置：
? 組長(cháng)——老板；
? 執行組長(cháng)——HRM；
? 成員——銷(xiāo)售經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，同時(shí)可視需要邀請1-2名優(yōu)秀的銷(xiāo)售代表參與。同時(shí)，明確各崗位成員的職責，如組長(cháng)的職責就是審批項目工作計劃、審批公司銷(xiāo)售人員的績(jì)效薪酬方案、審批績(jì)效工資的發(fā)放；執行組長(cháng)就是制定項目推進(jìn)計劃、編制績(jì)效薪酬方案；成員里面的財務(wù)經(jīng)理就是統計財務(wù)指標的數據、給出建議指標的建議目標值等。
值得一提的是，在成立績(jì)效考核的項目組織后，一定要制定詳細的工作開(kāi)展計劃、計劃中的每項工作要責任到人、明確完成時(shí)間。
一個(gè)好的績(jì)效考核項目計劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內容：
p 安排問(wèn)題調研與分析。項目成員一定要走訪(fǎng)銷(xiāo)售辦事處、訪(fǎng)談銷(xiāo)售經(jīng)理、訪(fǎng)問(wèn)幾個(gè)重要的經(jīng)銷(xiāo)商、幾個(gè)典型的銷(xiāo)售代表，坐在辦公室是沒(méi)法制定出有效的方案的，問(wèn)題一定是在一線(xiàn)的現場(chǎng)。
p 召開(kāi)項目啟動(dòng)會(huì )，公布項目計劃。
p 設計各崗位層級考核指標及說(shuō)明。
p 通過(guò)項目小組的溝通會(huì )確定各指標的目標值。
p 由人力牽頭，會(huì )同財務(wù)確定激勵措施。
p 組織銷(xiāo)售團隊培訓，理解公司的考核方案。
三、銷(xiāo)售團隊的考核指標不合理
很多公司采用底薪+提成這種考核方式，事實(shí)上就是一刀切，所有人都考核銷(xiāo)售收入指標，根本就沒(méi)有區分出營(yíng)銷(xiāo)團隊與個(gè)人的業(yè)績(jì)要如何捆綁、不同區域市場(chǎng)對應的業(yè)績(jì)衡量、不同崗位層級的工作貢獻重點(diǎn)。
所以，一定要按市場(chǎng)區域、分崗位重新設計考核指標，鑒于案例中的銷(xiāo)售團隊是第一次嘗試增加不同的考核指標，所以對于不同區域的同一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)崗位可以設置相同的指標，以保證大家內心的公平感——都是做銷(xiāo)售的經(jīng)理的崗位，我們考核的指標一個(gè)樣；但為了區分不同的區域市場(chǎng)，如成熟市場(chǎng)、競爭性市場(chǎng)、空白市場(chǎng)，那么在每個(gè)指標的目標值設置上就應該不同。
一般來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售管理者崗位的考核指標就兩大類(lèi)：
? 財務(wù)指標：銷(xiāo)售收入、費用、利潤，不同區域市場(chǎng)，三個(gè)指標的目標值不同。
? 管理指標： 渠道（新客戶(hù)）開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品結構、人員培訓與發(fā)展。
而對于，銷(xiāo)售代表這樣一線(xiàn)工作者，銷(xiāo)售指標設置更加應當簡(jiǎn)化，很多公司喜歡考核銷(xiāo)售代表的利潤指標，其實(shí)這完全沒(méi)有必要。因為在稍微規范的公司，銷(xiāo)售代表的費用管理一定是按照各種標準、制度進(jìn)行使用的，所以費用已經(jīng)被控制住了，那么考核銷(xiāo)售代表的財務(wù)指標其實(shí)只需要設置銷(xiāo)售收入指標，但也不要忽視一些管理指標，比如新客戶(hù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品結構（某類(lèi)公司主推的新品）、重點(diǎn)工作計劃完成率。如果沒(méi)有這些管理指標的約束，那么銷(xiāo)售代表極有可能只關(guān)注眼前利益，而不愿意為長(cháng)期產(chǎn)出投入精力，甚至做出一些損害公司長(cháng)期利益的行為。當然，銷(xiāo)售代表的學(xué)歷、素質(zhì)相對較低，指標考核越少越好、越容易理解越好。
四、銷(xiāo)售團隊的激勵措施設計單一
很多公司績(jì)效獎金只有銷(xiāo)售收入提成，這其實(shí)就是在對考核結果應用的不理解：金錢(qián)永遠都是最重要的應用激勵，但不是唯一的。
考核結果可以與職位等級升降掛鉤、可以與一些專(zhuān)項的、或者滿(mǎn)足員工特定需求激勵掛鉤，比如設置高毛利產(chǎn)品的推廣獎金、設置關(guān)于銷(xiāo)售增長(cháng)率提升的獎勵、設置大客戶(hù)的獎勵；又比如設置家庭集體旅游獎、EMBA培訓獎等。
常用的銷(xiāo)售崗位成員的激勵措施大多數情況下做如下立體式的設計以豐富考核結果的激勵措施：
（一）對于銷(xiāo)售代表激勵措施設計：
? 銷(xiāo)售代表按月考核，按月發(fā)放績(jì)效獎金（考核周期、頻率要與行業(yè)業(yè)務(wù)流程匹配，如工程銷(xiāo)售的考核周期比消費品行業(yè)的考核周期長(cháng)）。
? 設計銷(xiāo)售代表的職位等級通道，建議分三級，初級、中級、高級。每一級底薪不同。
? 按季度根據上季度指標目標完成情況與得分進(jìn)行職位的升降；如低于60分降級，銷(xiāo)售收入指標完成率70%直接降級。
? 將代表的績(jì)效獎金分配部門(mén)指標目標完成情況掛鉤，以加強團隊協(xié)作性：如部門(mén)的月度銷(xiāo)售收入未完成70%，不予發(fā)放個(gè)人的績(jì)效獎金。
（二）對于銷(xiāo)售經(jīng)理激勵措施設計：
? 按季度考核，按季度發(fā)放績(jì)效獎金。
? 年度進(jìn)行職位晉升，如分三級，參考銷(xiāo)售代表的職位等級升降方式。
? 與公司業(yè)績(jì)完成掛鉤，進(jìn)行季度獎金分配。
以上四個(gè)問(wèn)題就是銷(xiāo)售人員團隊管理主要的、常見(jiàn)的四個(gè)問(wèn)題，當然還有其他很多管理環(huán)節上的問(wèn)題，比如協(xié)調問(wèn)題，這恰恰提醒我們在設計考核方案時(shí)更需要加強溝通與培訓，包括與被考核人的溝通、與公司領(lǐng)導的溝通、與指標數據統計者溝通、與業(yè)務(wù)分析者的溝通等等。
對于管理者來(lái)說(shuō)，要善于抓主要矛盾、把80的精力投入到主要問(wèn)題的解決方案與執行過(guò)程中去。所以，無(wú)論是銷(xiāo)售管理者、還是人力資源管理者，都需要認真對待上面提到的這四個(gè)問(wèn)題。