發(fā)布時(shí)間：2012-07-10 09:23:14
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現在談企業(yè)管理，必談績(jì)效管理；談人力資源管理，必談績(jì)效管理。但到目前為止，好像沒(méi)看到哪個(gè)公司客觀(guān)、自信地宣布“公司勝利實(shí)施績(jì)效管理，并取得預期效果”。為什么？績(jì)效管理真的很難嗎？
曾有資料表述，人力資源管理是企業(yè)管理中的第二大難題；績(jì)效管理是人力資源管理第一大難題。但任何一個(gè)普通的專(zhuān)業(yè)人力資源經(jīng)理甚至主管都可以完整地把績(jì)效管理系統的組成部分說(shuō)清楚，也就是說(shuō)：績(jì)效管理從技術(shù)角度看并不難，但企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理的過(guò)程中總會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題，而且極少公司能達到“持續提升組織績(jì)效”的預期效果，根本原因是對績(jì)效管理的理解有幾個(gè)誤區：
一、績(jì)效管理非常重要
可以提高企業(yè)管理的系統性，甚至代替其他管理體系的建設績(jì)效管理最有價(jià)值的二個(gè)環(huán)節是：目標傳導與工作結果比對！目標傳導是在職能管理體系與職務(wù)設計、職責界定的基礎上，將目標進(jìn)行充要分解，落實(shí)到部門(mén)和員工，讓部門(mén)與員工有明確的工作方向與目標，這是企業(yè)戰略、方向、目標落地非常有效的手段，是績(jì)效管理的核心價(jià)值；工作結果比對是指通過(guò)績(jì)效評估將部門(mén)和員工的工作結果與目標進(jìn)行比對，客觀(guān)評價(jià)員工的工作完成情況。當然績(jì)效管理還有績(jì)效溝通環(huán)節的引導價(jià)值和績(jì)效應用的動(dòng)態(tài)完善價(jià)值等�？�(jì)效管理只是一種管理手段，是通過(guò)人力資源管理系統將組織目標傳導到部門(mén)、員工的管理方法；只是管理體系的組成部分之一，是管理實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)環(huán)節。通過(guò)上面的表述，可以知道：
1、績(jì)效管理需要一些前提，比如職能管理體系和職務(wù)、職責界定；規范員工工作行為的制度與工作標準體系；進(jìn)行工作結果的客觀(guān)表述（數據型表述）的數據采集系統；
2、績(jì)效管理只是一種系統的、動(dòng)態(tài)的管理手段與方式，可以理解為一種集成式管理方法，但不可能代替其他管理系統。
二、績(jì)效管理是人力資源部門(mén)的工作
績(jì)效管理是人力資源部門(mén)的職責好像是天經(jīng)地義的。也是也不是�？�(jì)效管理是人力資源管理的模塊之一，確實(shí)是人力資源的工作；但在實(shí)施績(jì)效管理的過(guò)程中，人力資源部門(mén)只能做績(jì)效管理規劃、組織實(shí)施、管理應用輔導，不能介入其他部門(mén)內部的目標分解、指標值確定、績(jì)效溝通、考核應用和系統分析與動(dòng)態(tài)完善環(huán)節。通俗地講，人力資源部門(mén)在績(jì)效管理中，只是為其他職能部門(mén)提供一種系統的、集成式的管理方法，有責任輔導其使用。換句話(huà)說(shuō)就是，人力資源部門(mén)把績(jì)效管理這個(gè)工具做好，讓公司所有管理者和員工用（從管理上，幫助部門(mén)和員工明確工作目標與評估標準，實(shí)現自我管理）。
三、考核是績(jì)效管理的核心
現在看到很多公司在做績(jì)效管理時(shí)，主要側重于考核。前面已經(jīng)說(shuō)到，績(jì)效管理的核心價(jià)值的目標傳導與工作結果比對。也就是說(shuō)考核是其核心價(jià)值之一。但這個(gè)價(jià)值只能從微觀(guān)上解決員工工作的客觀(guān)評定，而“目標傳導”的宏觀(guān)到微觀(guān)的傳導機制對于企業(yè)來(lái)說(shuō)顯然更重要。在不同的管理基礎情況下，可以進(jìn)行不同側重點(diǎn)的選擇。（當然公司運用考核達到其他目的另當別論）
四、談績(jì)效管理必談KPI
KPI是關(guān)鍵指標，大多數是基于職責提取的，計劃性指標的目標分解屬性不強，不是完整的系統分解；同時(shí)各公司的價(jià)值導向與管理需求不同，提取的KPI指標也會(huì )有差異，有時(shí)并不能充分體現績(jì)效管理的功能與價(jià)值。人力資源在規劃績(jì)效管理時(shí)，根據企業(yè)管理基礎，應該首先選擇指標管理的類(lèi)型：在管理基礎比較薄弱時(shí)，建議用雙向MBO，在管理比較完善時(shí)，用BSC，如果人力資源管理者對二種指標的理解都比較精深，建議以BSC為指標設定原理，這樣能實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的充要分解與落地。然后設定指標模塊及其權重，會(huì )同職能部門(mén)建立指標庫，由職能部門(mén)確定每個(gè)管理周期的動(dòng)態(tài)指標值，這樣即可以實(shí)現管控，又可以進(jìn)行某種程度的放權，實(shí)現自我管理。
績(jì)效管理只能“錦上添花”，不能“雪中送炭”。當然，如果企業(yè)決策者和核心管理團隊能充分信任、全力支持，由對人力資源管理和績(jì)效管理有精深的理解和較豐富實(shí)踐探索的優(yōu)秀管理者主持推進(jìn)績(jì)效管理，用“倒逼”的方式，也可以幫助企業(yè)較快地建立管理體系，但這種情況的前提條件同時(shí)出現的概率極小。
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