企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核的前提條件和注意事項
發(fā)布時(shí)間：2012-07-10 09:45:38
點(diǎn)擊數：70078 次
很榮幸能被三茅邀請作為嘉賓與廣大HR網(wǎng)友就績(jì)效考核方面的問(wèn)題一起探討和學(xué)習，也非常感謝網(wǎng)友的積極參與和大力支持，我也受益良多。感謝大家，感謝三茅人力資源網(wǎng)！
現就績(jì)效考核方面，大家普遍比較關(guān)心的問(wèn)題，談一談我個(gè)人的一些見(jiàn)解和看法，以供大家參考，一起共勉。通過(guò)大家的提問(wèn)來(lái)看，有幾個(gè)方面是比較集中的問(wèn)題：
1、 企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核的前提條件和注意事項有哪些？
2、 應該采用什么的績(jì)效考核方法才比較合理？
3、 績(jì)效考核指標應該如何提煉和量化？
4、 年中績(jì)效考核的重點(diǎn)和應注意哪些問(wèn)題？
5、 績(jì)效面談的核心是什么？相關(guān)技巧有哪些？
以上問(wèn)題我將一一與大家一起分享和探討。那么，今天我們就先來(lái)談一談第一個(gè)問(wèn)題：
企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核的前提條件和注意事項有哪些？
目前，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始認識到績(jì)效考核對企業(yè)的重要性，很多企業(yè)為了趕時(shí)髦，不管青紅皂白就上績(jì)效考核，把它當作是醫治百病的良藥，一發(fā)現企業(yè)管理有問(wèn)題，就想實(shí)施績(jì)效考核。結果企業(yè)本身的時(shí)機條件不具備，只有失敗告終。
那么，企業(yè)到底應該在何時(shí)推行績(jì)效考核？需要具備哪些前提？一般而言，以下四個(gè)方面的條件是實(shí)施考核前必須要具備的：
1、 有清晰并可操作的企業(yè)發(fā)展戰略與目標
從目標管理角度來(lái)說(shuō)，組織的目標是由各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工支撐的，只有各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工的任務(wù)完成了，組織的目標才能得以實(shí)現，所以對員工績(jì)效的考核實(shí)際上是對組織目標的控制。反過(guò)來(lái)，只有企業(yè)有了明確的發(fā)展戰略，各部門(mén)、員工才會(huì )有明確的考核目標，考核才能做到有據可依，員工的行為才會(huì )可控。另外，企業(yè)的發(fā)展戰略還要可操作，否則仍然是一紙空文。所以，績(jì)效考核的首要前提是企業(yè)要有可操作的發(fā)展戰略。沒(méi)有清晰可操作的企業(yè)發(fā)展戰略和目標，你的MBO就無(wú)法實(shí)施，再好的方法和工具也是枉然。
2、 組織結構、崗位職責清晰，業(yè)務(wù)流程順暢
目前很多企業(yè)存在的一個(gè)問(wèn)題是組織結構不合理，崗位職責不清，權責不明，造成業(yè)務(wù)流程不暢，影響企業(yè)的有序發(fā)展。如360度考核，對員工需要弄清他的上級、下級、內外客戶(hù)是誰(shuí)，然后分別給予不同的權重進(jìn)行考核，如果員工對和哪些部門(mén)、人員發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系都不明了，考核的質(zhì)量肯定會(huì )打折扣。如MBO目標管理考核，很多目標的完成是眾多部門(mén)共同努力的結果，如果沒(méi)有規范的崗位體系，考核時(shí)就不可能精確的衡量不同員工的目標與績(jì)效。
績(jì)效考核從某種意義上說(shuō)就是考核員工對崗位職責的履行程度，盡管在實(shí)際操作中崗位職責是與分解后的企業(yè)目標結合起來(lái)考核的，但每個(gè)員工的崗位職責都是公司整體目標的重要組成部分，崗位的KPI指標也更多的是從其崗位職責里提煉的，如果描述不清晰或不明確，你是很難去衡量員工的履職好壞的。
3、 內外客戶(hù)對各崗位有清楚的要求
對于360度考核而言，一個(gè)重要的維度是內部和外部客戶(hù)的評價(jià)意見(jiàn)。在很多企業(yè)的實(shí)際操作中，由于很難對客戶(hù)意見(jiàn)做詳細的統計，這一項通常被弱化或采用民主評議的形式給出。實(shí)際上，對很多崗位而言，內外客戶(hù)的意見(jiàn)是非常重要的考核指標。所以，在規范的績(jì)效考核體系中，客戶(hù)對某崗位的要求是一定要明確的，只有這樣，這些崗位上的員工才知道該怎么去滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，從而符合自己的崗位要求。
4、 對員工的表現有詳細的記錄
績(jì)效考核一方面需要有目標，另一方面需要知道員工的具體表現，這就要求企業(yè)有較完善的績(jì)效管理制度，對員工平時(shí)的表現有詳細的跟蹤記錄，如考勤記錄、工作計劃、工作總結、各種匯報報表、表?yè)P信、獎懲記錄、事故報告、關(guān)鍵事件等。這樣在考核時(shí)才能作到有據可依，否則，再切實(shí)的績(jì)效目標也不能公正的考核員工。
那么，結合以上四個(gè)績(jì)效考核實(shí)施前提條件，制訂和推行完善的績(jì)效考核管理制度和方案時(shí)我們就應該注意哪些方面呢？大致如下：
1、績(jì)效考核必須緊扣公司戰略，這個(gè)是根本出發(fā)點(diǎn)。
2、一定要獲得高層的全力支持，如果高層主管不支持，再好的結果得不到落實(shí)，考核實(shí)際是還是會(huì )流于形式。況且，高層主管不支持也很難取得合理的考核結果。
3、要讓全體員工的主動(dòng)參與，各種指標的制訂都離不開(kāi)各層次員工的積極參與，否則制訂合理的考核指標只能是一句空話(huà)。
4、結果為主，兼顧過(guò)程考核，結果的達成是與很多因素相關(guān)的，為了更全面的進(jìn)行考核，一般都采用過(guò)程與結果相結合的考核方式，既要看最終的結果，也要看其努力的程度。
5、注重考核方法的客觀(guān)性和綜合應用，也就是盡量采用多種績(jì)效考核方法結合進(jìn)行，如如KPI結合360度考核，考核指標盡量量化，做到客觀(guān)公正。
6、考核結果與薪酬調整相結合，考核結果一定要與薪酬相掛鉤，這樣才能真正起到震撼作用，員工才會(huì )真正重視考核。不然就無(wú)關(guān)痛癢，考核不考核都一個(gè)樣的話(huà)，那考核還有存在的意義嗎？
7、必須要進(jìn)行有效的溝通和培訓，不管是考核前還是考核后，溝通都應該是貫穿始終的。只有進(jìn)行有效的溝通，才能真正起到績(jì)效考核應有的導向作用，讓員工清楚自己的績(jì)效為什么是那樣，今后該如何改進(jìn)或發(fā)揚�？�(jì)效考核本身也是需要培訓的，不管是績(jì)效考核的理念還是具體的考核技術(shù)，都需要讓相關(guān)人員明白。
總之，一句話(huà)，績(jì)效考核是一柄“雙刃劍”，考核實(shí)行的好，能解決很多實(shí)際問(wèn)題，考核實(shí)行的不好，負作用是很多的。不能盲目地推行，要結合企業(yè)實(shí)際，具備或營(yíng)造一定的條件、在合理的時(shí)機和氛圍下去推行，才會(huì )有效果。不然，基礎工作沒(méi)做好，就匆忙上馬，就只能是“竹籃打水一場(chǎng)空”。（文\三茅專(zhuān)家團 徐高峰）
來(lái)源：三茅人力資源網(wǎng)