發(fā)布時(shí)間：2012-07-23 09:51:22
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用崗位說(shuō)明書(shū)管理員工
Z公司設計部的員工流行一句口頭禪：“有事找領(lǐng)導”。意思是你有什么事情不要跟我說(shuō)，先跟領(lǐng)導講，讓領(lǐng)導安排，我的工作都是領(lǐng)導安排的，我無(wú)權做主。
這讓那些到設計部辦事的員工非常頭疼，事情無(wú)論大小都要經(jīng)過(guò)設計部經(jīng)理。經(jīng)理在崗位還好，偏偏經(jīng)理又是個(gè)忙人，有時(shí)不得不打電話(huà)請示，不請示又不行，沒(méi)有領(lǐng)導的指示，設計部員工不予辦理，或者不敢辦理。
在年底公司的員工滿(mǎn)意度調查中，該部門(mén)經(jīng)理領(lǐng)導風(fēng)格中的授權一項得分為零，沒(méi)有一個(gè)員工對經(jīng)理的授權感到滿(mǎn)意。沒(méi)有授權獲得了10多個(gè)員工的一致通過(guò)，這不能不說(shuō)明該經(jīng)理的管理風(fēng)格存在問(wèn)題。
探究?jì)杉虑榈谋澈�，我們可以發(fā)現，導致這個(gè)現象的根本原因在于這個(gè)部門(mén)的員工沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)。
盡管每個(gè)員工在公司的管理樹(shù)上都有一個(gè)崗位名稱(chēng)，卻沒(méi)有針對各自崗位的詳細說(shuō)明，沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)。員工的工作都由經(jīng)理安排，以一個(gè)工作周為周期，由經(jīng)理在每個(gè)周一口頭安排，周末檢查。經(jīng)理就遵循著(zhù)這樣一個(gè)安排工作、監督員工、檢查進(jìn)程的管理順序，員工也是同樣，接受命令、完成任務(wù)、匯報工作，模式一成不變。
所以，員工不敢負責也是有道理的，經(jīng)理的授權得分為零也就有了原因，沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)就是其問(wèn)題存在的根本原因。
沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)員工當然不知道自己該對什么負責，當然也就不敢或者不愿意負責，沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)，經(jīng)理也就不知道該對誰(shuí)授權，不知道該授什么樣的權力。
這種現狀導致的最為明顯的結果是人員的流失，一般該部門(mén)的員工要么轉到其他部門(mén)，哪怕是跑業(yè)務(wù)，做與專(zhuān)業(yè)不相關(guān)的工作，要么干脆辭職，另謀高就。
所以該部門(mén)每年都在招人，也都在走人。另外一種結果就是員工的官僚習性，反正沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)，我做與不做，經(jīng)理都沒(méi)法管我，因為你沒(méi)有告訴我嘛!這種推委扯皮的不良習性不斷蔓延，令相關(guān)工作部門(mén)很是頭疼。
糾其原因，無(wú)他，就是沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)惹的禍。所以問(wèn)題根本的解決之道還是要從崗位說(shuō)明書(shū)做起，為員工編制崗位說(shuō)明書(shū)，用崗位說(shuō)明書(shū)管理員工。
崗位說(shuō)明書(shū)不同于我們曾經(jīng)或者現在正在使用的崗位描述，一般的崗位描述只是一個(gè)給了我們一個(gè)工作的方向，缺乏必要的實(shí)質(zhì)性?xún)热�，缺乏有效的指導性�?/FONT>
不管你所在的部門(mén)是否擁有崗位描述，作為經(jīng)理你都要重新審視它們，重新認識它們的重要性，從觀(guān)念上進(jìn)行轉變。給員工一份工作，一個(gè)崗位的同時(shí)，一定要給他們一份內容詳盡、職責明確，流程清晰，富有生命力的崗位說(shuō)明書(shū)，這不但是有利于自己的管理，更是對員工的負責，一個(gè)負責高效的經(jīng)理一定也是個(gè)對員工負責，善于科學(xué)管理的人。
從這一點(diǎn)出發(fā)，經(jīng)理也要做好這項工作，用好崗位說(shuō)明書(shū)這個(gè)管理的工具。
做好這項工作，有以下三點(diǎn)需要注意：
第一：重新定義員工的工作
不管員工有無(wú)工作描述，也不管工作描述是否詳細，經(jīng)理都要抽出專(zhuān)門(mén)的時(shí)間，與員工共同坐下來(lái)，重新定義員工的工作。
重新定義員工的工作不是對以前工作的全盤(pán)否定，而是結合工作的現狀，綜合考慮公司的遠景、戰略目標，對工作部門(mén)的任務(wù)與目標做出全面細致的理解。
在此基礎上全面盤(pán)點(diǎn)本部門(mén)的崗位與員工，對員工的工作內容進(jìn)行豐富和細化，使之富有指導性和工作標準，富有生命力，更加便于員工進(jìn)行工作，便于經(jīng)理進(jìn)行管理，使管理工作逐步走向科學(xué)化、規范化和標準化。
簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是讓每名員工都有一份經(jīng)理和員工共同制定的內容詳細、職責明確、標準清楚的崗位說(shuō)明書(shū)。讓員工知道該做什么、該怎么做、該做得多好，凡事有章可循，有據可查，讓員工學(xué)著(zhù)對工作負責，對自己負責，也讓員工明確知道經(jīng)理對他們的期望。
不管你是否想成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，你都要帶領(lǐng)員工做好這件事情，因為它是你的職責所在，對員工負責的最好的表現就是讓員工知道自己該做什么，崗位說(shuō)明書(shū)就是最好的說(shuō)明。
第二：幫助員工理解崗位說(shuō)明書(shū)
編制崗位說(shuō)明書(shū)是一回事，如何理解崗位說(shuō)明書(shū)又是另外一回事，特別是經(jīng)理和員工是否在崗位職責上達成共識則顯得更為重要。如果崗位說(shuō)明書(shū)是由經(jīng)理或者員工獨立完成，那么如何運用它就會(huì )顯得相當麻煩，甚至會(huì )流于形式走過(guò)場(chǎng)。
所以，在崗位說(shuō)明書(shū)定稿之前，經(jīng)理有必要安排專(zhuān)門(mén)的時(shí)間與每一個(gè)員工對他們的崗位說(shuō)明書(shū)的內容進(jìn)行確認，幫助員工理解和運用。
這個(gè)工作可能被很多經(jīng)理理解為沒(méi)有必要，許多的經(jīng)理以沒(méi)有時(shí)間、工作忙為由將學(xué)習理解崗位說(shuō)明書(shū)的工作交給員工本人，認為只要自己簽過(guò)字發(fā)給員工就可以了，無(wú)須再浪費寶貴的時(shí)間去認真研究每一個(gè)細節。
如果經(jīng)理沒(méi)有和員工進(jìn)行確認，沒(méi)有幫助員工學(xué)習和理解崗位說(shuō)明書(shū)，那么必然存在經(jīng)理和員工之間的理解誤差，必然存在工作推進(jìn)的問(wèn)題，造成員工認識上的不重視，到最后，崗位說(shuō)明書(shū)也就是一張白紙。
所以，為了使崗位說(shuō)明書(shū)發(fā)揮它本應該發(fā)揮的作用，真正成為幫助員工和經(jīng)理的工具，經(jīng)理必須再耐心一點(diǎn)，再多花一點(diǎn)時(shí)間，真誠而認真地與員工就崗位說(shuō)明書(shū)的每個(gè)環(huán)節達成一致認識，直至雙方簽字認可。
通過(guò)這個(gè)過(guò)程，經(jīng)理不但幫助員工進(jìn)一步認清了自己的職責所在，理清了認識上的誤區，更是對員工進(jìn)行了一次系統的在職培訓，分析工作的過(guò)程實(shí)際上也是分析工作該如何做的過(guò)程，這對經(jīng)理本人來(lái)說(shuō)也是個(gè)提高。
第三：用崗位說(shuō)明書(shū)管理員工
在崗位說(shuō)明書(shū)的基礎上，經(jīng)理和員工不再僅僅是管理與被管理、經(jīng)理與下屬的關(guān)系，而更多的是合作伙伴的關(guān)系。經(jīng)理扮演著(zhù)輔導員與教練的角色，依據員工的崗位說(shuō)明書(shū)給予相應的授權，將應該授予員工的權力授予員工，員工在經(jīng)理的指導幫助下對自己負責，學(xué)會(huì )自我管理。
這種角色的改變將使經(jīng)理與員工之間的關(guān)系更為融洽，工作更有效率。