發(fā)布時(shí)間：2012-08-28 10:51:01
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績(jì)效計劃是企業(yè)績(jì)效管理的第一步。在這個(gè)階段，公司高層、各部門(mén)負責人、人力資源部門(mén)和員工共同負責績(jì)效目標計劃的制定。從開(kāi)始計劃到計劃落地，溝通的作用至關(guān)重要。
[案例分享] 某公司機械加工事業(yè)部有五個(gè)分部。根據業(yè)務(wù)淡旺季的界限，上年的9月初到今年的8月底是一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期。公司高層班子根據明年的發(fā)展規劃和機械加工事業(yè)部的發(fā)展現狀、未來(lái)趨勢、內部設備設施投資投入情況、人員配備等情況，給機械加工事業(yè)部下達了年度績(jì)效目標指標，特別是對主要的利潤和銷(xiāo)售收入下達了一個(gè)范圍值。公司負責績(jì)效管理的領(lǐng)導代表公司與機械加工事業(yè)部總經(jīng)理多次反復溝通，將公司的意圖和戰略思考充分交流，同時(shí)也將機械加工事業(yè)部的困難和需要公司支持的資源條件與公司高層班子充分反映。最后公司高層經(jīng)營(yíng)班子與機械加工事業(yè)部達成了共識，確定了利潤、銷(xiāo)售收入考核指標值和其他KPI指標值、考核辦法。
作為機械加工事業(yè)部承接了公司下達的各項考核指標后，需要分解到各分廠(chǎng)才能真正把公司下達的指標落地。在指標分解過(guò)程中，公司負責績(jì)效管理的領(lǐng)導協(xié)同機械加工事業(yè)部總經(jīng)理共同與各分廠(chǎng)領(lǐng)導溝通，說(shuō)明公司、機械加工事業(yè)部面臨的市場(chǎng)形勢和競爭壓力，也充分聽(tīng)取了各分廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)的情況反映，在綜合多方意見(jiàn)的基礎上，對初步下達的部分指標作了微調。其中的三分廠(chǎng)、四分廠(chǎng)利潤目標既不是公司和事業(yè)部初次下達的指標，也不是兩個(gè)分廠(chǎng)期待的指標，而是一個(gè)達成共識的一個(gè)折衷數。
[案例分析] 績(jì)效計劃是企業(yè)績(jì)效管理的第一步。在這個(gè)階段，公司高層、各部門(mén)負責人、人力資源部門(mén)和員工共同負責績(jì)效目標計劃的制定。各方需要就考核目標、評價(jià)內容、考核主體、考核對象等內容達成共識和一致意見(jiàn)，其中的過(guò)程比較繁復的。從開(kāi)始計劃到計劃落地，溝通的作用至關(guān)重要。主要體現在以下幾個(gè)方面：
一是糾正偏差。公司的經(jīng)營(yíng)班子掌握的信息一般來(lái)說(shuō)更多地偏向于外面因素和宏觀(guān)環(huán)境，從戰略層面、財務(wù)層面和市場(chǎng)層面考慮的因素更多一些。而分廠(chǎng)經(jīng)理更多地關(guān)注現場(chǎng)管理和實(shí)際運行中存在的困難和問(wèn)題。事業(yè)部總經(jīng)理則處于相對綜合的信息流層面。各方只從自己的角度看問(wèn)題，指標的設立會(huì )產(chǎn)生很大的偏差。如果只由高層班子定指標，會(huì )出現忽略一線(xiàn)實(shí)際問(wèn)題的偏差，如果只由一線(xiàn)分廠(chǎng)負責人定指標，可能會(huì )出現看不到外部環(huán)境的變化和差距。因此，充分的溝通能夠起到較好的糾偏作用。
二是明確雙方的底線(xiàn)。并不是所有的因素都存在判斷上的偏差，但卻存在心理底線(xiàn)的一面。充分的溝通會(huì )出現引起妥協(xié)的情況，但妥協(xié)也是有限度的，關(guān)鍵是通過(guò)溝通可以讓各方明白其他方的心理高限或低限，最后求得一個(gè)最大公約數。
三是達成共識。各方可以接受的最大公約數就是共識的表現。除了財務(wù)類(lèi)指標、客戶(hù)類(lèi)指標等比較容易確定具體指標值KPI，能夠通過(guò)溝通達成最大公約數外，內部運行與流程類(lèi)指標、學(xué)習與成長(cháng)類(lèi)指標中能定量的盡可能量化，實(shí)在不能量化的，定性指標及其考核也可以通過(guò)溝通達成共同接受的標準用語(yǔ)。達成共識也有利于在績(jì)效指標進(jìn)入考核階段時(shí)按共同認同的標準實(shí)施，避免出現因各方理解差異造成的考核失效。
四是形成合力。充分的溝通有利于讓各方參與到績(jì)效考核與管理的工作機制中來(lái)，讓大家認識到績(jì)效不是某一部門(mén)的事情，更不是某一個(gè)人的事情，而是公司、事業(yè)部、分廠(chǎng)和員工共同的責任。讓公司高層和事業(yè)部領(lǐng)導明白績(jì)效計劃落地，需要把指標分解到基層單位，但更需要公司和事業(yè)部的不斷關(guān)注和支持、幫助。讓基層員工和管理人員感受到來(lái)自事業(yè)部和公司高層的支持力量，強化完成績(jì)效目標的信心和力量，提升員工和基層管理人員的士氣。