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    造成財政危機的犯罪里頭，有銀行信貸員，他們同意給那些看上去就知道注定失敗的項目做抵押貸款。很多這類(lèi)一線(xiàn)工作人員都受到獎金和其它手段激勵，審批融資項目是追求數量，而不是質(zhì)量。輿論界批評他們是出于貪婪。

    但是還可能忽略了一些超出單純貪婪的東西在起作用，就是人們如何看待不同的獎勵或者懲罰方式，而不僅是人們因應不同獎勵或者懲罰在做什么。

    很多人都會(huì )認為信貸員批出很多貸款，他們肯定知道其中很多將是壞賬，收不回的。他們明知故犯，是因為他們的獎金是根據他們能夠批出貸款的數量來(lái)計算的。但是根據上述的解釋?zhuān)�這種情形也是因為信貸員的真實(shí)判斷因為不同的獎勵體系而給扭曲了。

    令人驚訝的是，獎勵體系有一種力量去扭曲信貸員對融資的將來(lái)績(jì)效的理解。

    哈佛大學(xué)的Shawn A. Cole副教授的研究發(fā)現單純以貸款發(fā)放量為基準的信貸員獎勵計劃使貸款量比高獎勵高懲罰的高能激勵（high-powered incentives）增加16%，但是利潤率減少5%； 與此同時(shí)，高能激勵（high-powered incentives）下的信貸員對不良貸款申請的測出率比前者提高了11%，因為壞賬減少，這樣每個(gè)貸款的平均利潤率比前者提高了3%.

    這說(shuō)明當工作跟員工利益相關(guān)度越高的時(shí)候，比起利益相關(guān)度較低或者簡(jiǎn)單地激勵發(fā)放貸款來(lái)，員工會(huì )發(fā)揮更大的努力，做出更好的決定。這不是因為他們更保守，而是因為在搜查不良貸款方面他們做得更好。

    以上例子說(shuō)明，獎勵的特性實(shí)質(zhì)上改變了信貸員對風(fēng)險性貸款申請和安全性貸款申請的感知能力。

    對于同一的信貸組合業(yè)務(wù)，信貸機構可能對信貸員作出不同的薪酬激勵計劃：

     以信貸發(fā)放量作為基準的獎勵計劃的信貸員做出的貸款組合時(shí)；

     受到貸款拖欠懲罰條例監管的高能激勵機制。

     你可以判斷以信貸發(fā)放量作為基準獎勵計劃的風(fēng)險一定低于高能激勵機制，因為風(fēng)險等級給扭曲了。作為信貸員，可能會(huì )認為這是上級對該信貸組合的風(fēng)險評估后而做出的獎懲計劃，以信貸發(fā)放量作為基準的獎勵計劃一定是被上級認為是低風(fēng)險的業(yè)務(wù)，或者是急需放款的項目。

    這說(shuō)明，免責式的放款慣行不只是基于貪婪，而還有基于無(wú)意識的錯覺(jué)。

    但事實(shí)上對抗風(fēng)險的效果是，當風(fēng)險等級更高時(shí)，比起風(fēng)險等級較低或者單純地接受放款獎勵的情形來(lái)，高能激勵體系下的信貸員會(huì )發(fā)揮更大的努力來(lái)作出更好的判斷，能更好地將控制風(fēng)險。

    延遞報酬的困難選擇

    然而，盡管高能激勵比放款獎勵更有效，這類(lèi)以績(jì)效為基礎的獎金總有延遲的特性。任何將激勵跟貸款績(jì)效捆綁起來(lái)的票據起碼在貸款發(fā)放三個(gè)月后才得以支付，這完全是因為要花時(shí)間按去確定借錢(qián)人是否會(huì )還錢(qián)。這種延付的結果導致信貸員對貸款申請進(jìn)行監測的積極性衰減。

    當我們傾向于根據績(jì)效有條件地進(jìn)行獎金支付時(shí)，與此同時(shí)費用又來(lái)了，因為比較起即時(shí)報酬，延付報酬對信貸員的激勵作用較少。在任何背景下，人們對今天的金錢(qián)估價(jià)總比90天后的估價(jià)要高。另外，人們總是沒(méi)耐性的。

    有人甚至提出：“信貸資金承包責任制。信貸員信貸資金承包責任制的構想——把信貸員當成信用社的放款對象，由信貸員承包信貸資金，把對客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險轉嫁到了信貸員個(gè)人身上。通過(guò)約束機制控制內部風(fēng)險，以達到控制外部風(fēng)險、實(shí)現效益最大化的目的�！�

    但是在新興市場(chǎng)中，信貸員如何控制風(fēng)險而又不至于拒絕有盈利潛力的貸款有額外的困難。跟美國等國家不同，很多人沒(méi)有可信的個(gè)人身份文件，更不用說(shuō)信用評級。對于第一次申請貸款的企業(yè)，盡管信貸員也知道這些貸款的性質(zhì)可能對國家經(jīng)濟很重要，由于缺乏可信的財政數據，信貸員最終常常只能憑定性信息和直覺(jué)。

    在新興市場(chǎng)，小企業(yè)被認為是創(chuàng )造就業(yè)和經(jīng)濟成長(cháng)的中堅力量，但是他們發(fā)現自己很難得到融資，因為他們沒(méi)能力滿(mǎn)足銀行的抵押擔保的要求。

    業(yè)績(jì)獎勵如何影響銀行信貸員的貸款決定呢？可以理解的是，當他們的獎金跟該融資的績(jì)效掛鉤的時(shí)候，他們會(huì )更用心。

    獎勵是影響經(jīng)濟狀況的基礎性問(wèn)題。在當前的經(jīng)濟危機中對銀行從業(yè)員的批評是他們拿了大量獎勵津貼。而當他們的銀行損失了大量金錢(qián)的時(shí)候，投資者卻不能從該銀行的這些獎金要回部分投資。

    風(fēng)險評估標準要求CPA去理解組織體和環(huán)境。部分環(huán)境會(huì )驅動(dòng)人去做假賬。究竟可以拿到多少，又不會(huì )給逮住。報酬驅動(dòng)行為。這就是銷(xiāo)售員得到傭金的原因。如果給銷(xiāo)售員支付時(shí)給又怎樣？行為會(huì )完全不同。支付銷(xiāo)售傭金是功能紊亂的做法，因為銷(xiāo)售員要做成銷(xiāo)售才能得到金錢(qián)。注意那會(huì )產(chǎn)生呆賬（收不回的帳）。根據資金回籠情況來(lái)支付又怎樣？那么銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售得不到報酬，就不會(huì )再?lài)L試銷(xiāo)售，而是偷偷摸摸地通過(guò)會(huì )計部門(mén)來(lái)進(jìn)行見(jiàn)不得人的賒銷(xiāo)。

    這給與我們的教訓是：任何時(shí)候，你改變一個(gè)系統，人們也總會(huì )改變他們的行為。你必須要預想到員工將如何改變他們的行為。

    例如，國內銀行為了實(shí)現監管指標達標，不少銀行基層網(wǎng)點(diǎn)倍感存款壓力，但常�？嘤诙虝r(shí)間內無(wú)法吸收到足夠資金。資金大戶(hù)們雖然手握大把資金，卻摸不清提供返點(diǎn)銀行的存款返點(diǎn)門(mén)路。

    銀行方面有資金需求，這類(lèi)信貸員只需要引導大戶(hù)資金存入指定銀行，為他們獲得銀行提供的返點(diǎn)回傭，從中穿針引線(xiàn)獲取傭金。資金大戶(hù)之間互相沒(méi)有接觸，大家都是和信貸員聯(lián)系，銀行的存款賬戶(hù)也是以個(gè)人名義開(kāi)設，期間不允許資金挪用，銀行給予客戶(hù)的返點(diǎn)會(huì )打入作為中間人的信貸員的賬戶(hù)，信貸員會(huì )按照大戶(hù)們的出資比例進(jìn)行分割。 沒(méi)有合同，沒(méi)有保證金，全憑個(gè)人信用做擔保。

    據說(shuō)，一些資深銀行信貸員通過(guò)拉存款每個(gè)月額外收益就可能高達上萬(wàn)元。

    問(wèn)題是，這類(lèi)中間人可以將大戶(hù)存入的錢(qián)滯留在自己賬戶(hù)上達半年以上，甚至設法占為己有，會(huì )是怎樣的情形？在北美筆者身邊也發(fā)生過(guò)類(lèi)似的事情。

    雖然監管機構已經(jīng)明令禁止各類(lèi)形式的存款中介存在，但由于銀行存在較大的資金需求，這種中介還是隱匿存在，游走于監管體系外，并且形成了明確的分工和利益鏈條。

    專(zhuān)家表示，目前監管機構對存款利率實(shí)行上限管理，在負利率和理財等高收益市場(chǎng)面前，企業(yè)和個(gè)人不愿進(jìn)入銀行存款渠道。沒(méi)有高額返點(diǎn)，銀行很難吸引到大額存款資金。金融市場(chǎng)的管理僅靠查處、打擊，而沒(méi)有考慮到受監管機構和個(gè)人會(huì )如何改變他們的行為，反而引發(fā)出負面效應。

    員工要按照公司對他的期待和為他提供的工作方案來(lái)工作。銀行中的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，諸如核準融資，不良資產(chǎn)回收，或者抵押貸款的清收工作等，都與業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)有關(guān)，而無(wú)需提供特別的金錢(qián)或者非金錢(qián)之類(lèi)的刺激。從開(kāi)業(yè)那天開(kāi)始，這類(lèi)條件就是跟貪婪掛上號的。有些銀行工作人員背離正道去取得很多利益，遠超出目標。他們的上司還對他們表示欣賞，而沒(méi)有檢驗他們工作結果和質(zhì)量。那些所謂的高績(jì)效者得到贊賞和提拔；那些對質(zhì)量很敏銳的員工反而被忽略。終有一天，前者的績(jì)效明顯得到反面的反映，因為貸出款項收不回，存入款項經(jīng)員工賬戶(hù)而沒(méi)有進(jìn)入到銀行賬戶(hù)里頭，等等。到那時(shí)候，這些員工會(huì )離開(kāi)，給公司留下可怕的后患。二級次貸就是這類(lèi)的例子。當時(shí)設定的規范被人們淡忘和忽視了，所有這些教訓都要給人們敲響警鐘，不容類(lèi)似的行為再發(fā)生。我們可以提供合適的報酬套餐，但不用任何激勵。如果的確需要用刺激措施，而且有很強的令人信服的理由，董事會(huì )或許可以考慮適當的獎勵，作為非常例外的例子來(lái)處理。

    這種其中的意味，不僅適合于信貸銀行，同樣適合于任何向員工發(fā)放獎勵的公司。 薪酬計劃跟員工性格的聯(lián)系。

    當考慮到薪酬政策時(shí)，很重要的是要意識到它們可能有的各種效果。當公司設計一種薪酬激勵計劃時(shí)，總會(huì )向員工傳達信息，不只是關(guān)于想要他們干什么，而且是想要他們相信什么。

    研究指出，如果公司的獎勵計劃給予員工績(jì)效很大的回報，就會(huì )導致員工更喜歡冒險；如果公司的獎勵計劃比較保守，那么會(huì )使員工更保守。而你公司根據自己的目標，或許要吸引不同類(lèi)型的人。

    多年來(lái)人力資源和薪酬專(zhuān)家都知道設計獎勵計劃要非常小心，因為你要“激勵”人們做什么，他們剛好就做什么�；�本上所有的激勵或者獎金計劃都有這種或者那種的結果，而不是剛好按照預定那種結果。

    看到過(guò)另一種情形，激勵會(huì )扭曲感知和行動(dòng)。很明顯，道理上來(lái)說(shuō)沒(méi)有公司有意圖去推行不適當或者不守法的行為。但是如果員工看到某種激勵計劃似乎要推動(dòng)某種類(lèi)型的行為，比如說(shuō)作出更多按揭，盡管申請人的案子風(fēng)險很高，然而員工會(huì )說(shuō)，不用擔心，公司最了解情況，激勵和授權就說(shuō)明了要我這樣做。如果該員工正是遵循“公司付多少錢(qián)給我，我就剛好做多少”，員工反而對自己的行為沒(méi)有責任，因為他們會(huì )重新整理自己的觀(guān)點(diǎn)，從風(fēng)險轉向好的業(yè)務(wù)。

    為什么不測試一下根本不采用物質(zhì)獎勵這一套，就固定工資就好了�；蛟S人們會(huì )認為這也類(lèi)似于低能激勵，但是事實(shí)上，這不一定是低能激勵的情形。這可能要用行為經(jīng)濟學(xué)來(lái)解釋?zhuān)�就是給一點(diǎn)點(diǎn)物質(zhì)刺激，但是重點(diǎn)在級別。

    性格評估和崗位

    我們發(fā)現，在設計銷(xiāo)售和行政管理兩方面的激勵措施時(shí)，很重要的是要認識獨特的情緒特征，以此來(lái)有針對性地對每個(gè)崗位和關(guān)于該崗位進(jìn)行激勵設計。我們要用最好的人來(lái)扮演這種設計角色，進(jìn)行性格評價(jià)，為特定的工作崗位開(kāi)發(fā)一種性格標準。我們發(fā)現，在我們的招聘決策里頭，減少了猜測。這樣我們體驗到不同個(gè)人激勵措施具有很好的道德成分，結果是為員工創(chuàng )造出滿(mǎn)足感的同時(shí)，為公司創(chuàng )造出收益/利潤增長(cháng)。同樣我們發(fā)現激勵措施最好是具有一種新事業(yè)的偏向，甚至對那些行政管理人員也如此。這種方式，使每個(gè)人都處于銷(xiāo)售和新事業(yè)的環(huán)境中。

    DanPink提出對于復雜的決策來(lái)說(shuō)，激勵（incentives）實(shí)際上使績(jì)效降低。

    激勵計劃已經(jīng)是根深蒂固。但很少得到監管。為了獲得市場(chǎng)份額，強刺激計劃成了優(yōu)先實(shí)施的計劃。然而為了成為有利可圖的產(chǎn)品，產(chǎn)品必須是處于連續成長(cháng)的階段才行，而不只是開(kāi)始幾個(gè)月。這種強刺激計劃使前線(xiàn)員工更進(jìn)取，更活躍，追求短期目標，而不是作為合理的長(cháng)期成長(cháng)的一部分。 一次銷(xiāo)售不是真正的銷(xiāo)售，除非被終端顧客購買(mǎi)為止。貨架移動(dòng)卻創(chuàng )造了更高的庫存。跟顧客忠誠度和長(cháng)期業(yè)績(jì)相關(guān)的收益是跟職業(yè)生涯連結在一起的，是共生的。一個(gè)基于倫理慣行的強組織文化，激勵長(cháng)期的關(guān)系、激勵關(guān)心以及安全感，跟財政激勵發(fā)揮同等重要的驅動(dòng)力作用。