發(fā)布時(shí)間：2012-10-09 14:38:19
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隨著(zhù)人力資源管理在中國越來(lái)越受到重視，各種人力資源管理的書(shū)籍不斷的從國外被翻譯介紹到中國，各個(gè)企業(yè)也就開(kāi)始跟風(fēng)而上，開(kāi)始更新管理觀(guān)念，加大人力資源管理力度，很多企業(yè)也開(kāi)始了或大或小的人力資源管理改革，其中尤以績(jì)效考核改革為多，試圖通過(guò)績(jì)效考核改革來(lái)帶動(dòng)企業(yè)管理的新一輪發(fā)展。大多企業(yè)對績(jì)效考核改革淺嘗則止，不肯深入，到底出現了什么問(wèn)題讓績(jì)效考核成了一塊雞肋，就筆者個(gè)人的經(jīng)歷，發(fā)現以下問(wèn)題：
一、老板重視程度不夠
老板為什么要進(jìn)行績(jì)效考核的改革？
原因：1、老板從公司發(fā)展戰略考慮，公司必須建立健全績(jì)效考核制度，并且深入執行下去，才能推動(dòng)公司今后的發(fā)展。2、老板去上了一堂培訓課，聽(tīng)老師在臺上一講，覺(jué)得績(jì)效考核真的蠻重要的，于是想我也回去讓人力資源部弄一個(gè)試試，于是人力資源部新招一個(gè)績(jì)效專(zhuān)員就開(kāi)始了所謂的績(jì)效考核。各位讀者，一看就明白了這兩個(gè)出發(fā)點(diǎn)必將導致兩個(gè)不同的結果。
績(jì)效考核改革是一項艱巨而漫長(cháng)的項目，它牽扯著(zhù)公司各個(gè)部門(mén)和個(gè)人的切身利益，甚至關(guān)系著(zhù)公司的發(fā)展成敗，在開(kāi)展過(guò)程中不可避免會(huì )遇到各種各樣的阻力和困難，因此，不是老板一個(gè)心血來(lái)朝就能干成的，整個(gè)過(guò)程需要公司最高層鼎力和不懈的支持，才有可能取得成功。從這個(gè)程度上講，公司最高層的決心大小決定了績(jì)效管理改革的成敗。
二、觀(guān)念問(wèn)題
績(jì)效考核是一個(gè)全民參與的工作，要求大家對績(jì)效管理有著(zhù)共同和正確的認知，可是現在大多數企業(yè)的大多數員工對績(jì)效管理心存芥蒂，認為這并不是什么好東西，懷疑它的公平性，擔心自己的利益受損，甚至擔心自己的主管利用績(jì)效考核打擊自己；還有的員工認為績(jì)效考核只是形式主義，對實(shí)際工作并無(wú)益處，頂多是走走過(guò)場(chǎng)，裝飾一下公司“門(mén)面”；而一些主管也有著(zhù)各種各樣的想法，認為這是可以好好利用的一種權力，即可以拉攏某些人，還可以整整平時(shí)不聽(tīng)話(huà)的部下；觀(guān)念問(wèn)題還體現在大家普遍認為績(jì)效考核只是人力資源部的職責，自己只是被動(dòng)的配合一下等等這些對績(jì)效考核的作用和定位的錯誤認識嚴重阻礙了績(jì)效考核的開(kāi)展。
那么，如何糾正大家對績(jì)效考核的認知，為績(jì)效考核營(yíng)造一個(gè)良好的氛圍？
首先，要充分利用企業(yè)內部現有的一切宣傳手段。很多公司已經(jīng)有了自己的內部刊物，人力資源部可以采取以績(jì)效考核為主題的征文活動(dòng)，或者發(fā)布一些科學(xué)的，全新的績(jì)效考核觀(guān)念，讓大家了解績(jì)效考核，在思想上接受績(jì)效考核；還可以利用例會(huì )或其他合適的會(huì )議把績(jì)效考核的觀(guān)念推行出去，最好是爭取到老板的支持，由老板在重要會(huì )議上強調和推行；也可以利用公司網(wǎng)站做為平臺，對績(jì)效考核進(jìn)行宣傳。把績(jì)效考核的宣傳工作做好，是績(jì)效考核順利推行的前提。
其次，對部門(mén)主管進(jìn)行培訓。由于部門(mén)主管對績(jì)效考核的定位模糊，人力資源部可以在做好前期宣傳的基礎上，對部門(mén)主管進(jìn)行績(jì)效考核培訓，主題是讓主管們深入了解績(jì)效考核的意義、原則、作用及人力資源部與個(gè)部門(mén)主管的職責劃分。
三、公司投入欠缺
現在一個(gè)公司建立績(jì)效考核普遍的做法是，在原來(lái)人力資源的基礎上增加一個(gè)績(jì)效專(zhuān)員，讓他負責整個(gè)績(jì)效考核項目的推行。這樣確實(shí)能在投入最少的情況下來(lái)開(kāi)展績(jì)效考核項目，可是，如果是這樣，會(huì )出現幾個(gè)先天性問(wèn)題：一是這樣一個(gè)涉及各個(gè)部門(mén)切身利益的工作讓一個(gè)新人開(kāi)展合不合適？二是這樣一個(gè)推行難度大，需配合度大的工作交給一個(gè)專(zhuān)員職務(wù)的人做，能堅持下去嗎？回答是否定的，新人在推行時(shí)，觸及到別人的個(gè)人利益時(shí)，很容易陷入孤立無(wú)援的境況，而僅僅是專(zhuān)員的職務(wù)，就不能保證推行的強勢，直至寸步難行。
公司如果要真正開(kāi)展績(jì)效考核，就要在人力和資金上有足夠的投入，內部要指定專(zhuān)門(mén)的分管領(lǐng)導，在內部人力不足的情況下，不但要招新人，還可以利用咨詢(xún)顧問(wèn)公司，外來(lái)的和尚好念經(jīng)，咨詢(xún)公司的顧問(wèn)有著(zhù)高學(xué)歷和豐富的經(jīng)驗，有著(zhù)先天的威望，加上他們無(wú)數次的實(shí)踐，讓他們組織再加上公司高層的支持和人力資源部的配合才能從人力上保障績(jì)效改革的順利推行。
四、前提工作—工作分析沒(méi)做好
工作分析是人力資源的基礎，績(jì)效考核也是在工作分析的基礎上開(kāi)展起來(lái)的。因此，要開(kāi)展績(jì)效考核就必須先做好工作分析。一些公司沒(méi)有做工作分析就把績(jì)效考核匆匆上馬，結果后面往往脫離實(shí)際，績(jì)效考核流于形式。
工作分析的過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)收集工作信息和整理工作信息的過(guò)程。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，可以全面的了解到各個(gè)崗位的基本情況，為下一步各項績(jì)效指標的訂立提供依據，并且，通過(guò)工作分析還可以了解到企業(yè)的各種人際關(guān)系和工作中存在的種種問(wèn)題，以便在制定績(jì)效管理制度時(shí)加以解決和避免。收集工作信息的方法多種多樣，收集信息的人有一定的要求，通常有三種類(lèi)型的人可以收集工作信息，即：工作分析專(zhuān)家，工作任職者和任職者的上級。工作分析專(zhuān)家可以來(lái)自于組織內部通常是人力資源部門(mén)，也可以來(lái)自組織外部的專(zhuān)業(yè)機構，以專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司的專(zhuān)業(yè)人員為佳，他們通常采用訪(fǎng)談或觀(guān)察法來(lái)收集信息，公司可以請專(zhuān)業(yè)機構和人力資源部一起開(kāi)展，這樣更能保證工作分析的科學(xué)與合理性。而工作任職者是最了解工作內容的人，他們提供關(guān)于工作的最真實(shí)可靠的信息。工作分析人員一定要有良好的溝通能力、交流能力，這樣才能從任職者那里收集到更多資料。任職者的上級監控任職者從事工作，他們有機會(huì )觀(guān)察任職者的工作，能夠客觀(guān)地提供工作信息，但是，任職者的上級主管通常并不作為主要的工作信息收集者，而是對已經(jīng)收集來(lái)的工作信息進(jìn)行檢查與證明核準。在收集職位描述信息時(shí)要時(shí)刻注意一定要對事不對人，即我們收集的是崗位的信息，而不是從事這個(gè)崗位的人做的事。收集了原始信息之后需要進(jìn)行加工整理。
五、績(jì)效面談不到位
績(jì)效面談是一項重要的環(huán)節，但又常常被很多企業(yè)忽略或是主管故意回避。究其原因，一是組織上的失誤，績(jì)效考核工作的組織者沒(méi)有對這個(gè)進(jìn)行有效的組織，二是管理者自身對績(jì)效考核的結果或過(guò)程的合理性缺乏信心，因此有意回避。
績(jì)效考核的目的之一就是通過(guò)考核提升企業(yè)和個(gè)人的業(yè)績(jì)，這就需要足夠溝通，通過(guò)溝通達到揚長(cháng)避短。因此績(jì)效面談的目的是：（1）對被評估者的表現達成雙方一致的看法；（2）使員工認識到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)；（3）指出員工有待改進(jìn)的方面；（4）制定績(jì)效改進(jìn)計劃；（5）協(xié)商下一個(gè)績(jì)效管理周期的目標與績(jì)效標準。
做好績(jì)效面談，還要做好以下準備工作：
（1）選擇適宜的時(shí)間。選擇主管人員和員工雙方都空閑的時(shí)間。
（2）準備適宜的場(chǎng)地。通常，辦公室是最常用的面談場(chǎng)地，辦公室給人一種嚴肅正式的感覺(jué)。但也容易受干擾。除了辦公室還可以選擇小會(huì )議室甚至咖啡廳做為面談場(chǎng)地。
（3）準備面談的資料。在進(jìn)行績(jì)效反饋面談之前，主管人員必須準備好面談所需的各種資料，包括對員工的績(jì)效績(jì)效評估的表格，員工日常工作表現的記錄等。
（4）計劃好面談的程序。一般來(lái)說(shuō)，在雙方讀績(jì)效評估的各項基本內容達成一致意見(jiàn)后，就可以結束面談了。如果雙方就某點(diǎn)問(wèn)題爭執不下，主管人員可以建議將其作為雙方回去繼續思考的問(wèn)題，留做下一次面談時(shí)需要溝通的內容，而不一定非要在當時(shí)作出結論。
總之，績(jì)效反饋面談是主管人員和員工有計劃有準備的進(jìn)行的一項活動(dòng)，只有在雙方的共同努力下才能很好的完成這項工作，共同推進(jìn)員工績(jì)效的改進(jìn)。
六、績(jì)效考核結果運用不當
績(jì)效考核實(shí)施成功與否，很關(guān)鍵的一點(diǎn)在于績(jì)效考核的結果如何應用。傳統上，人們進(jìn)行績(jì)效考核最主要的目的是幫助做出一些薪酬方面的決策，例如獎金的分配和工資的晉升等。更有甚者，干脆把結果束之高閣，很顯然，這些做法都沒(méi)能充分發(fā)揮績(jì)效考核的作用。
對于一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，它需要保留住那些能夠取得好績(jì)效的員工，并且不斷地促使他們做出更好的績(jì)效，薪酬的因素對于保留員工有著(zhù)重要意義，但還有許多其它因素，例如培訓和自我提高的機會(huì )也影響著(zhù)績(jì)效的好壞�？�(jì)效考核的目的也是為了改進(jìn)和提高員工的績(jì)效。因此，績(jì)效考核的結果有多種用途：
A.用于報酬的分配和調整
一般來(lái)說(shuō)，為了增強報酬的激勵作用，在員工的報酬體系中有一部分報酬是與績(jì)效掛鉤的。對于從事不同性質(zhì)工作的人，這部分與績(jì)效掛鉤的報酬所占的比例不同。例如，銷(xiāo)售人員的報酬中較大的比重是由績(jì)效決定的，主要是促使銷(xiāo)售人員取得更好的業(yè)績(jì)。而對于一些行政人員，報酬體系中由績(jì)效決定的部門(mén)相對就會(huì )比較小。
B.用于職位的變動(dòng)
績(jì)效考核的結果也可以為職位的變動(dòng)提供一定的信息。員工在某方面的績(jì)效突出，就可以讓其在此方面承擔更多的責任。如果員工在某方面的績(jì)效不夠好，也很可能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過(guò)職位的調整，使他從事更加適合他的工作。
C.用于員工培訓與發(fā)展的績(jì)效改進(jìn)計劃
這是績(jì)效考核的結果最重要的用途。通過(guò)績(jì)效考核，員工可以知道自己那些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓和發(fā)展的空間。公司可以根據不同員工的不足之處進(jìn)行有針對性的培訓，使員工的能力得到不斷的提高。
D.作為員工選拔和培訓的效標
所謂“效標”，就是衡量某個(gè)事物有效性的指標�？�(jì)效考核的結果可以用來(lái)衡量招聘選拔和培訓的有效性如何。如果選拔出來(lái)的優(yōu)秀人才實(shí)際的績(jì)效評估結果確實(shí)很好，那么就說(shuō)明選拔是有效的；反之，就說(shuō)明要么是選拔不夠有效，要么是績(jì)效考核的結果有問(wèn)題。員工接受了培訓效果如何呢？這也可以通過(guò)培訓之后一段時(shí)期內的績(jì)效表現反映出來(lái)。如果績(jì)效提高了或提高得很顯著(zhù)，就說(shuō)明培訓確實(shí)有效果；如果績(jì)效沒(méi)有什么變化，就說(shuō)明培訓沒(méi)有達到預期的效果。
績(jì)效考核在推行過(guò)程中雖然有著(zhù)各種各樣的問(wèn)題，但作為人力資源最重要的環(huán)節之一，績(jì)效考核在任何一家成熟的企業(yè)勢在必行，我們應認清種種問(wèn)題并且克服它，讓績(jì)效考核發(fā)揮它應有的作用。