發(fā)布時(shí)間：2012-09-26 11:48:48
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績(jì)效管理對于中國企業(yè)已經(jīng)不是一個(gè)陌生的話(huà)題，從以年終分配為目的的績(jì)效考核到以全面提升企業(yè)管理水平為目的的績(jì)效管理，很多經(jīng)營(yíng)者都希望通過(guò)績(jì)效考核能夠提高企業(yè)整體績(jì)效水平。而如何真正將績(jì)效管理運用到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，并起到戰略牽引的作用，也是讓很多管理者頭痛的問(wèn)題。在績(jì)效管理的實(shí)施中，最常見(jiàn)的問(wèn)題就是流于形式，實(shí)際工作沒(méi)有深入下去，執行不到位，造成推行績(jì)效考核的管理成本大于績(jì)效水平提高的效果；或者績(jì)效考核實(shí)施目標不明確，為了分配獎金而考核，大家挖空心思尋找考核的漏洞和可能的機會(huì )，而不是將關(guān)注點(diǎn)集中在績(jì)效水平的提升上。這里就涉及到績(jì)效考核的戰略導向、實(shí)施目標和切入點(diǎn)等一系列需要前期明確和處理的問(wèn)題，在此就中國中小型企業(yè)中可能存在的一些現象做研究分析與大家共享。
在績(jì)效考核實(shí)際實(shí)施和操作過(guò)程中，不同企業(yè)之間或相同企業(yè)在不同階段，企業(yè)具體的戰略目標是大相徑庭的，這就決定了推進(jìn)和實(shí)施績(jì)效考核的切入點(diǎn)和側重點(diǎn)也不相同。如果僅僅根據績(jì)效考核理論生搬硬套，多數情況會(huì )象一盤(pán)好看卻不好吃的菜，讓人大倒胃口，有時(shí)還會(huì )造成不同程度的負面影響。
對于中國多數的中小型企業(yè)，績(jì)效考核并不是一步到位、在短時(shí)間內建立得非常完善、表面十分光鮮就可以解決問(wèn)題的；而是要從實(shí)際出發(fā)，從梳理流程、規范管理入手，開(kāi)始績(jì)效管理的第一，等到運行時(shí)機成熟、數據積累充分之后，再將績(jì)效考核全面推進(jìn)，做到每個(gè)階段都有明確具體的目標，每個(gè)階段的實(shí)施都能對績(jì)效水平的提高產(chǎn)生較大作用。
一、中小企業(yè)的現狀與現代管理理論的矛盾
以目前中國中小型企業(yè)為例，績(jì)效考核的操作和實(shí)施并不是一蹙而就、一步到位，建立得非常完善就可以解決問(wèn)題的。在很多關(guān)于績(jì)效考核的介紹中，為大家提供了完備的建立和實(shí)施績(jì)效考核的方法及步驟，而從績(jì)效考核的實(shí)施操作來(lái)看，這相當于為大家提供了一個(gè)非常規范的范本，不過(guò)這個(gè)范本通常隱含了很多假設作為前提條件，比如一般都要求企業(yè)的各項規章制度比較完備、管理流程比較清晰，從而設置各種績(jì)效指標將目標層層分解，把企業(yè)的戰略目標宣灌到各個(gè)層級的各個(gè)崗位上，從而保持多數員工的工作目標與整體戰略目標的一致性，最大限度調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性達到績(jì)效水平的整體提升。顯然，是一個(gè)完美的設想，但是對于我們多數的中小企業(yè)是否真的可以在這個(gè)美麗的設想下，實(shí)現績(jì)效水平的大幅提升呢？
目前對于很多企業(yè)，尤其是中國的中小型企業(yè)，多數是由原來(lái)幾十人、甚至十幾個(gè)人的小單位或小作坊發(fā)展壯大起來(lái)的，在改革開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)大潮中有勇氣、有魄力，做出了一番事業(yè)，在多年的經(jīng)營(yíng)中積累了大量的經(jīng)驗和競爭優(yōu)勢；同時(shí)這些企業(yè)最容易出現的弊病就是管理體系的不規范與落后，尤其是相對與現代化企業(yè)制度和管理理論而言。
當然，這是一定時(shí)期，中國企業(yè)發(fā)展的歷史造成的，從小作坊或小單位發(fā)展到幾百人、幾千人、幾萬(wàn)人甚至更大的企業(yè)，他們都有過(guò)十分輝煌的歷史，但原有的經(jīng)營(yíng)模式和管理方法與目前企業(yè)發(fā)展的狀況和激烈的市場(chǎng)競爭態(tài)勢已經(jīng)形成了相當深刻的矛盾，這是很多企業(yè)都不能回避的事實(shí)。也是很多企業(yè)試圖解決但是一直不見(jiàn)成效、或者根本無(wú)從下手的難題。
不可否認的是目前競爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)對企業(yè)提出了更高的要求，競爭對手咄咄逼人的勢頭，日益壓低的利潤空間，層出不窮的營(yíng)銷(xiāo)手段，科技迅猛發(fā)展帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)升級換代對于企業(yè)核心價(jià)值和核心競爭力提出了新的要求�？總鹘y的勇氣、魄力或者拍腦袋的方法成長(cháng)和發(fā)展的時(shí)期已經(jīng)不復存在了。即便具備比別人先一步的思想和預見(jiàn)，也是要有深厚的內功作為后盾。
可見(jiàn)，理想的績(jì)效考核模式要應用到中國中小企中，需要根據實(shí)際情況在前期進(jìn)行充分融合，才可能發(fā)揮先進(jìn)管理方法的優(yōu)勢。如果只是一味地生搬硬套，在一個(gè)文化內涵不是很深厚、基礎管理薄弱的企業(yè)去做這樣一項整體協(xié)調性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見(jiàn)到成效，只能是勞民傷財。難怪許多企業(yè)的管理者對于績(jì)效管理不屑一顧、或者無(wú)可奈何。沒(méi)有找到合適的應用方法和正確的切入點(diǎn)，再好的方法也難以發(fā)揮作用，好象是方法出了問(wèn)題，而事實(shí)上，可能是企業(yè)自己本身有問(wèn)題，即沒(méi)有結合企業(yè)實(shí)際情況運用好現代化的管理工具。
二、流程梳理和規范是第一步
績(jì)效考核通俗地說(shuō)就是根據企業(yè)發(fā)展戰略和業(yè)務(wù)流程，設定績(jì)效考核指標和一個(gè)考核周期的目標值，通過(guò)考核指標的達成情況來(lái)評價(jià)和考核一定時(shí)期內考核對象的工作成果及業(yè)績(jì)情況，實(shí)現對企業(yè)、部門(mén)及個(gè)人的績(jì)效考核，達到整體績(jì)效水平提高的目的。
因為各項考核指標主要的作用在于監控和考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程�？�(jì)效考核首先要求明確考核對象、對考核對象承擔的責任和賦予的權利有明確的界定，企業(yè)業(yè)務(wù)流程要清晰，各流程和環(huán)節上的責權要明確，只有在這個(gè)前提下，績(jì)效考核才有可能在企業(yè)實(shí)施下去，才會(huì )對員工、部門(mén)和單位起到績(jì)效牽引的作用。
目前對于中國的很多企業(yè)，在內部制定了詳細的規章制度和業(yè)務(wù)流程，但是針對具體的操作和實(shí)施效果，通常都是用定性的詞語(yǔ)來(lái)描述，在實(shí)際工作中，具體到一些環(huán)節，責權很難清楚地界定。如果指標設置在這樣具體的環(huán)節上，首先就要界定清楚流程責任的劃分，從而才能將考核指標落實(shí)到具體的部門(mén)和責任人。
所以績(jì)效考核實(shí)施的前提是責權明晰、流程細化。對于一些管理不是很規范的中小企業(yè)，首先要劃分清楚主要流程和環(huán)節上的責任與權利，才可以讓相應的部門(mén)和人員承擔對應的考核指標。
顯然，要變通地使用績(jì)效考核工具，在不同的階段，賦予績(jì)效考核不同的目標和內涵，總的原則是最大限度提高企業(yè)整體績(jì)效水平。那么對中小企業(yè)在考核制度實(shí)施的前期，就是要利用績(jì)效考核的工具去梳理主要業(yè)務(wù)流程、規范不合理的管理制度。對于這類(lèi)企業(yè)，績(jì)效考核在初期發(fā)揮的規范管理和梳理流程的作用要遠遠大于實(shí)施考核本身，因為績(jì)效管理的最高目標不在于考核而在于績(jì)效水平的提升。
三、中小型企業(yè)導入績(jì)效理念的典型步驟
在績(jì)效考核建立和實(shí)施的初級階段，指標的設置和操作主要從兩個(gè)方面入手，其一是設置關(guān)鍵績(jì)效指標作為考核工具，用以充分調動(dòng)各級員工和團隊的積極性；其二是設置基于業(yè)務(wù)流程的監控指標，從各項業(yè)務(wù)主流程出發(fā)，去規范各個(gè)管理環(huán)節的責權關(guān)系，并進(jìn)行具體流程的監控。
這里介紹一種分階段建立績(jì)效考核體系的方法，與標準的實(shí)施程序相比，就是在項目實(shí)施的初級階段將工作的重點(diǎn)放在流程梳理和業(yè)務(wù)監控上，在前期給企業(yè)充分的時(shí)間和機會(huì )去規范管理流程。在后期建立考核指標的過(guò)程中，監控指標仍作為重要的管理工具在不同的業(yè)務(wù)層級使用，利用考核指標的牽引和監控指標的過(guò)程控制來(lái)實(shí)現整體績(jì)效水平的提升。
第一步、運用平衡計分卡的思想方法，以主要業(yè)務(wù)流程輸出為基礎，在業(yè)務(wù)層面建立起監控指標庫，同時(shí)選取重點(diǎn)指標作為后備的考核指標。目的在于為后期建立績(jì)效考核體系作準備，積累基礎指標和歷史數據；同時(shí)明晰各項業(yè)務(wù)的主流程和責任部門(mén)之間的關(guān)系，對企業(yè)內部存在的較大管理問(wèn)題進(jìn)行流程梳理和責權界定；并建立起績(jì)效指標監控機制。
本階段的工作重點(diǎn)在于通過(guò)績(jì)效考核指標體系的初步搭建，規范企業(yè)管理流程和制度；設置的指標體系以對具體業(yè)務(wù)的過(guò)程監控為目標，為管理者提供監督控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的有效工具。
考慮到以上諸多流程制度正在逐步完善、各種指標初次設定，且在前期沒(méi)有指標數據積累的實(shí)際情況，如果貿然設置考核指標進(jìn)行績(jì)效考核，很難保證對各單位及部門(mén)的公平與公正，也難起到激勵牽引的作用，所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。
第二步、在監控指標庫的基礎上完善各項指標，同時(shí)根據各單位及部門(mén)的主要業(yè)務(wù)流程，按照公司當前戰略發(fā)展要求，從指標庫中選取關(guān)鍵績(jì)效指標KPI，根據實(shí)際業(yè)務(wù)情況設定指標權重及考核方式等。
本階段的指標體系一般分為三層：第一層是公司層面的考核指標，多以財務(wù)類(lèi)結果性指標為主；第二層是部門(mén)層面的考核指標，一般包含質(zhì)量、成本和效率等驅動(dòng)性指標；第三層是涉及到具體業(yè)務(wù)流程的監控指標庫，主要用于日常業(yè)務(wù)的監督和控制。上兩層指標實(shí)際上是在監控指標庫中選取的關(guān)鍵指標。