發(fā)布時(shí)間：2012-09-29 14:36:18
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有人說(shuō)：一個(gè)企業(yè)如果解決了激勵問(wèn)題，那么它就解決了企業(yè)中存在的80%的問(wèn)題。而績(jì)效管理在企業(yè)管理中正是發(fā)揮著(zhù)這種重要的激勵作用，如何解決好績(jì)效考核問(wèn)題是企業(yè)管理者面臨的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。根據績(jì)效考核的理論研究與實(shí)踐應用，KPI考核方式是目前中國企業(yè)采用更多的一種考核方法。但是在KPI考核過(guò)程中，如何確定關(guān)鍵績(jì)效指標的標準，如何在考核期末收集有效的經(jīng)營(yíng)成果數據，都成為考核過(guò)程中擺在考核者面前的現實(shí)困難。本文對這兩種問(wèn)題的產(chǎn)生原因進(jìn)行了深入的分析，并提出了幾種解決辦法，供讀者參考。
一、引言
績(jì)效管理是企業(yè)實(shí)現戰略目標的有效途徑，通過(guò)部門(mén)和員工的工作業(yè)績(jì)實(shí)施有效的管理，來(lái)使每個(gè)員工、每個(gè)部門(mén)的努力方向與企業(yè)的戰略目標保持一致，從而達到通過(guò)每個(gè)個(gè)體目標的完成來(lái)實(shí)現企業(yè)總體戰略目標的目的。
在現代企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，隨著(zhù)企業(yè)管理理論的不斷發(fā)展與深化，對于績(jì)效管理的理論研究與實(shí)踐應用也有了更進(jìn)一步的發(fā)展。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的績(jì)效考核到目前為止共經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：第一階段是表象性考核階段，主要考核重點(diǎn)為員工的日常表現、工作紀律與工作態(tài)度；第二階段為目標管理階段，主要考核重點(diǎn)為部門(mén)與員工的工作計劃和工作職責；第三階段為關(guān)鍵績(jì)效指標考核階段，主要通過(guò)為考核對象設置關(guān)鍵績(jì)效指標，俗稱(chēng)KPI，來(lái)進(jìn)行考核；第四階段為平衡記分卡考核階段，主要考核重點(diǎn)為通過(guò)平衡記分卡的方式將戰略目標層層分解下來(lái)的財務(wù)指標、客戶(hù)指標、運營(yíng)指標與學(xué)習成長(cháng)指標�？�(jì)效考核四個(gè)階段的發(fā)展在橫向上通過(guò)考核內容的擴展、在縱向上通過(guò)關(guān)注戰略功能來(lái)得以發(fā)展。需要引起我們注意的是，在目前的企業(yè)中，根據企業(yè)成熟程度的不同，四個(gè)發(fā)展階段的考核方法在各個(gè)企業(yè)中處于共存的狀態(tài)。
不過(guò)在眾多的中小民營(yíng)企業(yè)中，應用更多的考核方法還是關(guān)鍵績(jì)效指標考核方法，也即KPI考核。在這一體系中，企業(yè)通過(guò)尋找業(yè)務(wù)運做過(guò)程中對戰略目標實(shí)現具有關(guān)鍵意義與作用的指標來(lái)進(jìn)行控制，從而實(shí)現企業(yè)管理中的20/80原則。一般來(lái)講，實(shí)行KPI考核方式的企業(yè)會(huì )建立一套完整的指標庫，對每個(gè)崗位以及每個(gè)部門(mén)所承擔的指標進(jìn)行收集匯總，在每個(gè)考核期開(kāi)始時(shí)，由考核主體根據下一階段企業(yè)工作重點(diǎn)，從指標庫選取相應的指標，與被考核對象進(jìn)行溝通，明確考核對象的工作重點(diǎn)，并確定每個(gè)指標的權重，雙方簽訂績(jì)效責任書(shū)。這樣通過(guò)每個(gè)部門(mén)每個(gè)崗位關(guān)鍵績(jì)效指標的完成，實(shí)現了企業(yè)總體目標的實(shí)現。KPI考核方法的特點(diǎn)是簡(jiǎn)潔易懂，與前兩個(gè)階段相比，更能貼近企業(yè)的中心工作，也基本能夠發(fā)揮績(jì)效考核的驅動(dòng)作用。但是其操作起來(lái)也比較復雜，需要考核主體具備較強的對企業(yè)核心工作的判斷能力，并且指標庫的建設也并不十分容易，需要在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不斷積累與完善。
除了這些困難以外，在企業(yè)實(shí)行KPI考核過(guò)程中，還存在兩個(gè)更大的困難不容易解決。
一是在考核期初如何確定每一個(gè)考核指標的標準？第二是在考核期末如何有效收集每個(gè)指標完成的經(jīng)營(yíng)數據來(lái)進(jìn)行打分？
二、如何確定考核標準？
如何在考核期初確定考核指標標準是每個(gè)考核主體在與考核對象進(jìn)行績(jì)效指標標準和權重確定時(shí)遇到的最大問(wèn)題，需要考核雙方一個(gè)較長(cháng)時(shí)間的博弈過(guò)程，而一旦指標標準確定的過(guò)高或者過(guò)低，都會(huì )使考核所想要達到的激勵效果大打折扣。打個(gè)比方，一個(gè)超級市場(chǎng)如何確定每天的合理貨損率？如何制定每月的銷(xiāo)售目標？一家房地產(chǎn)企業(yè)如何制定合理的人員流失率？如何確定有競爭優(yōu)勢的銷(xiāo)售成本？這些都成為考核主體在為考核對象設置目標時(shí)候需要解決的嚴肅問(wèn)題。如果一旦指標定的過(guò)高，考核客體就會(huì )因為再努力也夠不著(zhù)、完不成的思想而放棄對目標的追逐；而一旦指標定的過(guò)低，考核客體就會(huì )因為毫不費力的就得到了相應的報酬而沾沾自喜，從而放棄了提高自身技能的要求。因此如何解決指標標準就成為績(jì)效考核能否有效發(fā)揮激勵作用的關(guān)鍵環(huán)節，在一般的企業(yè)實(shí)踐中，會(huì )有以下幾種解決方法。
企業(yè)可以通過(guò)在不斷的發(fā)展過(guò)程中積累各個(gè)作業(yè)活動(dòng)的數據標準，通過(guò)長(cháng)期的綜合平衡發(fā)現其中的內部規律，從而作為企業(yè)標準制定的依據，這種方法最為有效，但是對于那些企業(yè)運行時(shí)間較短或者相關(guān)新業(yè)務(wù)的考核，不具備可行性。另外一種辦法就是參考社會(huì )上同行業(yè)企業(yè)的標準，比如房地產(chǎn)企業(yè)在制定人均工資時(shí)可以參考萬(wàn)科、中海地產(chǎn)等先進(jìn)公司的薪酬標準，這就是我們通常所說(shuō)的標桿企業(yè)做法。這種方法也較為可行，但是對于那些新行業(yè)來(lái)說(shuō)也由于社會(huì )上沒(méi)有與其相似的企業(yè)而有局限性。還有一種辦法是摸著(zhù)石頭過(guò)河的辦法，把企業(yè)的第一個(gè)月或者第一年的經(jīng)營(yíng)數據作為基本標準，以后以此為基礎按照百分比的方式來(lái)進(jìn)行增減，比如在企業(yè)成立的第一個(gè)月人均銷(xiāo)售額是1萬(wàn)元，那么第二個(gè)月就以1萬(wàn)元為基數，每增加10%就在考核結果上加1分。這種方法的好處是總能使企業(yè)朝著(zhù)進(jìn)步的方向前進(jìn)，缺點(diǎn)是企業(yè)最初的標準也許本來(lái)就過(guò)低，即使增長(cháng)的速度再快也與行業(yè)內先進(jìn)企業(yè)差距過(guò)大。況且新創(chuàng )辦企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果往往不是十分穩定，相鄰時(shí)期內的經(jīng)營(yíng)成果差異很大，給績(jì)效考核帶來(lái)一定困難。
不管怎樣，考核期初考核主體與考核客體在確定每個(gè)指標的標準時(shí)都是績(jì)效考核需要面臨的一個(gè)挑戰，如何處理好這個(gè)問(wèn)題既需要企業(yè)的長(cháng)期積累，也需要參照行業(yè)內的先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗，另外考核主體與考核對象的博弈過(guò)程也必不可少，只有通過(guò)這些步驟才能最終設計出良好的考核標準。
三、如何在考核期末收集經(jīng)營(yíng)數據成果？
經(jīng)營(yíng)數據成果是考核實(shí)現的主要手段，也是反映考核對象在該時(shí)期內工作努力與否的關(guān)鍵體現�？己似诮Y束以后，考核主體要通過(guò)各種方法收集考核客體在考核期內的經(jīng)營(yíng)數據成果，把這些經(jīng)營(yíng)成果與考核期初的標準進(jìn)行比較來(lái)計算其完成計劃的百分率，以此來(lái)衡量員工在該時(shí)期內工作努力的程度，也作為該員工績(jì)效工資發(fā)放的依據，以及今后的培訓重點(diǎn)和晉升依據。但是這個(gè)過(guò)程也存在一定的問(wèn)題，就是如何有效而真實(shí)的獲取這些經(jīng)營(yíng)數據成果也對企業(yè)的績(jì)效考核體系提出了挑戰。一個(gè)問(wèn)題就是在一些經(jīng)營(yíng)成果龐雜的零售、商業(yè)系統中，許多數據的收集十分艱難，并且也容易發(fā)生錯誤，即使在生產(chǎn)企業(yè)中，也存在著(zhù)類(lèi)似的問(wèn)題，比如說(shuō)飼料生產(chǎn)企業(yè)中，我們當然很容易計算出本月生產(chǎn)出了多少?lài)嵆善凤暳�，但是往往很難計算出每種配料用量各是多少，中間損耗多少，因為這又由于每種配料的不同成本，影響了成品的質(zhì)量與利潤水平。另外一個(gè)問(wèn)題就是如何計算經(jīng)營(yíng)成果方法的問(wèn)題。許多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果在考核期末并不是一個(gè)成品，而是一個(gè)半成品，這個(gè)時(shí)候進(jìn)行考核往往涉及到一個(gè)工作量認證的問(wèn)題。比如說(shuō)房地產(chǎn)企業(yè)，一個(gè)月后進(jìn)行考核時(shí)，可能只蓋了半棟樓，這半棟樓用了多少水泥、沙子、磚瓦、鋼筋、人工，計算起來(lái)紛繁復雜，無(wú)從下手，更不用提如何計算利潤問(wèn)題了。
在解決這一問(wèn)題時(shí)我們在企業(yè)實(shí)踐中也摸索出了一定的辦法與規律，其中最主要的一條就是建立企業(yè)資源管理系統，實(shí)現公司經(jīng)營(yíng)的信息化。通過(guò)經(jīng)營(yíng)信息的上網(wǎng)，可以使企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一段成果完全展示在每個(gè)人面前，企業(yè)經(jīng)營(yíng)數據的收集也因此而變得迎刃而解，目前金融企業(yè)、電信企業(yè)、商業(yè)零售企業(yè)等已經(jīng)完全走在了其他行業(yè)的前面。而提供此類(lèi)軟件的企業(yè)也陸續發(fā)現了這個(gè)商機，包括國內的用友、金諜、海波龍與國際性的大企業(yè)如ORCAL、IBM爭奪著(zhù)企業(yè)信息化這塊蛋糕。不過(guò)對于一個(gè)經(jīng)營(yíng)規模不大的企業(yè)來(lái)講，使用這種軟件也會(huì )給其帶來(lái)一定的成本壓力，因此說(shuō)來(lái)容易，其實(shí)許多中小企業(yè)面對巨大的成本也經(jīng)常是望而卻步。對于如何解決計算半成品的問(wèn)題上，我們也提出一些建設性的意見(jiàn)。一是應在企業(yè)內部規定詳細的財務(wù)核算標準，通過(guò)統一的核算標準來(lái)使半成品的計算誤差達到最��；二是打破按傳統日歷日期考核的方法，而按照項目期來(lái)進(jìn)行考核。比如對于工程建設，可以設定工程結點(diǎn)考核與工程結束考核相結合的方式。工程結點(diǎn)的確定應以能夠比較完整的交付結點(diǎn)成果為標準，結點(diǎn)交付成果容易測量與計算，從而解決了工程管理中傳統日�？己怂媾R的種種問(wèn)題。這一解決方法的關(guān)鍵困難在于如何確定合理的工程結點(diǎn)上，需要有經(jīng)驗的業(yè)內人士進(jìn)行研究歸納。
相對于考核標準的制定來(lái)講，經(jīng)營(yíng)成果數據的采集相對簡(jiǎn)單，甚至可以通過(guò)現代科技的手段來(lái)實(shí)現精確管理。但是對于中小企業(yè)來(lái)講又不得不面臨著(zhù)成本上升的難題，也給中小企業(yè)的領(lǐng)導者提出了不小的挑戰。
四、小結：
考核是企業(yè)管理中的系統工程，也是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的主要方法，它通過(guò)科學(xué)方式，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果與個(gè)人的努力聯(lián)系在一起，從而肯定員工對企業(yè)發(fā)展所做出的貢獻。因此，研究企業(yè)績(jì)效管理的理論，并逐步將其應用到實(shí)踐中去，是每個(gè)企業(yè)的管理者都必須重視的問(wèn)題，記得一個(gè)企業(yè)家曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：一個(gè)企業(yè)解決了激勵問(wèn)題，那么他就解決了企業(yè)中80%的問(wèn)題。而實(shí)現激勵的主要手段就是薪酬與考核。