發(fā)布時(shí)間：2012-10-10 10:42:26
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在提取績(jì)效考核指標過(guò)程中需要避免的四個(gè)誤區
考核指標提取誤區之一：量化才好管理。凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。在實(shí)踐中，有很多內容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。于是，為了便于管理和考核，選取那些定量或容易量化的指標，便成了自然的選擇。一家企業(yè)的發(fā)展壯大可以有很多指標來(lái)評價(jià)與預測，例如業(yè)界認同度、標準制定能力、核心產(chǎn)品競爭力、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售額、利潤、規模等。但是由于象“業(yè)界認同度”等指標相對抽象而且難以直接測量，所以企劃部門(mén)經(jīng)常選取諸如銷(xiāo)售額等可以量化的指標來(lái)評價(jià)企業(yè)的發(fā)展。
考核指標提取誤區之二：指標越精細越好。大多數情況下，企業(yè)的衡量指標是用于考核的，目的是使考核有個(gè)標準和依據。職能部門(mén)站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個(gè)子系統的目標，利用自身最擅長(cháng)的專(zhuān)業(yè)知識和技能，精心設計出遠遠偏離企業(yè)目標的個(gè)性化指標體系：考核指標、計劃指標、財務(wù)指標、經(jīng)濟責任制指標、統計指標……企業(yè)作為一個(gè)整體的系統的組織，要實(shí)現的遠、中、近期目標是什么？似乎沒(méi)有人關(guān)心這個(gè)，其結果是企業(yè)的目標要么缺失，要么發(fā)散，企業(yè)上上下下迷失方向，造成很多部門(mén)和員工工作上的路線(xiàn)錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業(yè)目標。
考核指標提取誤區之三：指標應面面俱到。 “20/80 ”定律揭示：對事物總體結果起決定性影響的只是少量的關(guān)鍵要素；而“木桶理論”則認為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無(wú)論如何，抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標，就足以統攬全局，所謂“牽牛鼻子”。實(shí)踐中，很多企業(yè)力求指標體系全面、完整。包括：計劃指標體系、流程指標體系、質(zhì)量指標體系等等。各職能部門(mén)獨立管理一個(gè)相關(guān)的體系，設計具體指標時(shí)面面俱到。其實(shí)，指標之間是相關(guān)的，例如兩個(gè)指標的定義不同，但其內涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標用于衡量組織的目標，目的是將員工的行為引向組織目標的方向，因此，檢驗指標設計的水準，是看指標是否強化了企業(yè)所需的員工行為。指標不在于全面、科學(xué)，而在于聚焦、有效。
考核指標提取誤區之四：財務(wù)指標是關(guān)鍵。許多企業(yè)追求單一的財務(wù)指標，注重對過(guò)去的結果的反映，不能主動(dòng)進(jìn)行分析和管理，也不能與組織的戰略目標有機融合。財務(wù)指標代表股東的價(jià)值取向，偏重短期利益，引發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和員工的行為短期化。單一的財務(wù)指標導向企業(yè)內部，然而卻忽視了最關(guān)鍵的要素－客戶(hù)，缺乏對客戶(hù)資源的有效管理，從而導致企業(yè)基本目標的偏離。此外，單一的財務(wù)指標也反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在——核心能力，必然難以引導企業(yè)持續成長(cháng)和發(fā)展。
當企業(yè)明白了績(jì)效指標的真正含義，為什么要提取，提取的依據，提取的方法，提取之后如何進(jìn)行檢驗以及提取績(jì)效指標時(shí)需要避免的誤區之后，才能為企業(yè)的績(jì)效管理打下堅實(shí)的基礎，才算真正邁出了企業(yè)績(jì)效管理的第一步。