發(fā)布時(shí)間：2012-10-29 10:26:36
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隨著(zhù)公司規模的不斷擴張，作為公司的創(chuàng )始人，王總覺(jué)得有必要在公司內部引入績(jì)效考核體系了。因為只有這樣，才能幫助員工發(fā)現自身工作中存在哪些需要完善和改進(jìn)的地方。一方面，員工個(gè)人的能力會(huì )得到提高；另一方面，公司整體績(jì)效也會(huì )有所提升。
考慮到一方面，公司現在的規模不算大，員工僅百余人，請咨詢(xún)公司不僅費用高，而且他們沒(méi)自己更了解公司的實(shí)際情況；另一方面，自己曾在某大型外資企業(yè)做過(guò)部門(mén)經(jīng)理，對績(jì)效考核有一定的認識和實(shí)踐操作經(jīng)驗，王總覺(jué)得沒(méi)必要請外面的咨詢(xún)公司來(lái)做此項目，自己親自來(lái)做即可。
王總自己創(chuàng )業(yè)前曾在一家大公司工作過(guò)幾年，對績(jì)效管理略有所知。于是，他將以前保留下來(lái)的績(jì)效考核相關(guān)資料翻了出來(lái)，進(jìn)行了仔細研究。在參考了績(jì)效管理方面的權威著(zhù)作后，對績(jì)效考核大致形成了一套基本思路。王總授意助理根據其想法起草了一個(gè)績(jì)效考核方案，并在例行周會(huì )上提了出來(lái)。
在會(huì )議上，王總講了很多，雖然大家多少都有些異議，但因為是王總制定的，因而也沒(méi)人提出不同意見(jiàn)�？傮w來(lái)講會(huì )議開(kāi)得比較順利，王總在會(huì )議上明確提出，一個(gè)月內必須完成各部門(mén)績(jì)效考核目標的設定工作。按照分工，王總需要對幾位直接下屬，即幾位高級經(jīng)理進(jìn)行績(jì)效考核，因此，在接下來(lái)的一個(gè)星期里，王總與每個(gè)高級經(jīng)理進(jìn)行了簡(jiǎn)單的面談，并確定了績(jì)效考核目標。
看起來(lái)績(jì)效考核工作已經(jīng)有序地開(kāi)展，一切都很順利。但半年后，在正式執行績(jì)效考核時(shí)發(fā)生的事情卻讓王總感到非常震驚，有兩位高級經(jīng)理向他提出了辭職，并加入了公司競爭對手的隊伍。王總百思不得其解，為什么會(huì )出現這樣的局面？原本想通過(guò)引入績(jì)效考核來(lái)幫助員工提高工作績(jì)效，反而卻使得員工離職？王總到底錯在哪里？
考核沒(méi)有錯，但確實(shí)有路數
很多時(shí)候，我們都會(huì )遇到這樣的情形：動(dòng)機是好的，但結果卻南轅北轍。案例中王總的初衷是好的，即通過(guò)績(jì)效考核幫助員工和企業(yè)發(fā)現問(wèn)題，提高績(jì)效，期望的是員工和企業(yè)之間的雙贏(yíng)。但現實(shí)卻背道而馳，員工根本無(wú)法接受，甚至選擇了離職。王總向我訴苦：“真不如不引進(jìn)績(jì)效考核�！蓖蹩倖�(wèn)我，是不是他當時(shí)一時(shí)沖動(dòng)，作了一個(gè)錯誤的決定。
可以明確地說(shuō)，引進(jìn)績(jì)效考核體系不但沒(méi)有錯，而且應該認真做。但是，在具體操作的過(guò)程中，確實(shí)有許多具體工作需要完善。
一、設計考核體系，應避免借圖建樓
王總作為公司的老總，直接承擔起了績(jì)效考核體系的設計者角色，是值得商榷的，但其設計績(jì)效考核整體方案的過(guò)程本身確實(shí)是不妥當的。
作為績(jì)效考核體系的設計者，應該具備相關(guān)的人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識，不僅應明確績(jì)效考核工作的基本內容，更要明確績(jì)效考核與人力資源管理體系中其他環(huán)節之間存在怎樣的關(guān)系。同時(shí)，就績(jì)效考核本身而言，考核的對象是什么？考核的內容是什么？對于考核體系的實(shí)施，遇到阻力時(shí)該做何反應？等等一系列的問(wèn)題，都應該在績(jì)效考核體系設計之初便了然于胸。尤為重要的是，應將這些專(zhuān)業(yè)知識，與企業(yè)自身的實(shí)際情況相結合，在此基礎上形成適合企業(yè)發(fā)展的績(jì)效考核體系。
王總在僅僅是對績(jì)效考核有一定了解，看過(guò)一些相關(guān)書(shū)籍的前提下，將曾經(jīng)任職公司的績(jì)效考核表格找出來(lái)，稍微進(jìn)行一下改動(dòng)，便用于自己的公司，這種做法明顯是犯了“借圖建樓”的錯誤。如果你想建一棟樓房，為了圖方便而直接套用別人的樓房圖紙，等建好后，你會(huì )發(fā)現這可能并不是你想要的那棟樓房。因為你所處的環(huán)境以及你想達到的目標與別人是不同的。同樣道理，任何企業(yè)的績(jì)效考核體系都應建立在企業(yè)自身發(fā)展的基礎上，都應結合企業(yè)的實(shí)際情況，不可生搬硬套。
二、形成考核體系，有賴(lài)于多方互動(dòng)
我們應該明確，形成一套行之有效的考核體系，有賴(lài)于上級和下屬、考核者和被考核者之間富有建設性的關(guān)系。
事實(shí)上，績(jì)效考核體系的推動(dòng)者是王總和各位經(jīng)理，而不僅僅是王總本人。作為推動(dòng)者，各部門(mén)經(jīng)理一定應是績(jì)效考核體系設計的參與者。但王總認為績(jì)效考核體系的建立只要開(kāi)一次會(huì )講一講，大家沒(méi)意見(jiàn)即可執行了，這就大錯特錯了。原因在于績(jì)效管理不是偶爾為之的行為，而是一項日常性的工作，其有效實(shí)施離不開(kāi)部門(mén)經(jīng)理的支持。
在會(huì )議上，之所以各位部門(mén)經(jīng)理不反對王總的意見(jiàn)，并不是眾人沒(méi)有意見(jiàn)。一項新的方案，在其形成過(guò)程中，如果沒(méi)有不同聲音，那么，在其實(shí)施過(guò)程中，必定會(huì )步履維艱。眾人之所以沒(méi)有反對，更多的可能是對王總的獨裁式管理風(fēng)格有所顧慮。而事實(shí)是王總并未意識到自己的做法已與企業(yè)的實(shí)際情況嚴重脫節，在會(huì )上公布自己的方案后，他被所有成員“意見(jiàn)一致”的假象所迷惑，忽視了各部門(mén)經(jīng)理的不滿(mǎn)情緒。而績(jì)效考核體系與其他的制度一樣，在制度實(shí)施前是很難發(fā)現其問(wèn)題所在的。但一旦問(wèn)題發(fā)生，就像兩位高級經(jīng)理突然離職，就往往令人猝不及防。
假如王總能在績(jì)效考核體系形成的過(guò)程中，詳細地與這兩位高級經(jīng)理一起討論，并結合他們的意見(jiàn)作出修改，最終形成意見(jiàn)一致的績(jì)效考核方案后，再付諸執行，兩位經(jīng)理突然辭職的情形可能就不會(huì )發(fā)生。
三、培訓考核體系，不應僅僅走過(guò)場(chǎng)
績(jì)效考核前的培訓工作是非常必要的。只有人們在培訓的過(guò)程中，理解并接受了績(jì)效考核，才會(huì )減少績(jì)效考核工作的推行阻力，并避免在考核過(guò)程中由曲解所引起的工作偏差。嚴格意義上來(lái)講，王總只是走了“培訓”這個(gè)環(huán)節，但在此方面投入的時(shí)間過(guò)少，使得培訓的目的沒(méi)有達到。
考核制度培訓一般包括四個(gè)方面的內容，即需要明確考核方案、培訓結構、培訓技巧和風(fēng)格、培訓情緒等內容。
明確“考核方案”，需要考核者和被考核者了解，在考核前需要作哪些準備，考核的主要內容是什么，如何充分利用考核表格，考核結果如何應用等。明確“培訓結構”尤為重要。任何會(huì )議都應該有議程。先講什么后講什么，會(huì )議節奏如何控制等，都應在事前計劃好。明確“培訓技巧和風(fēng)格”，主要是告訴人們在考核會(huì )談中需要注意些什么，面對不同的被考核者應運用哪些溝通技巧等內容。明確“培訓情緒”旨在告訴人們，每個(gè)人對不友好的態(tài)度和批評都會(huì )有不滿(mǎn)情緒，作為考核者如何與有情緒的被考核者溝通，如何防止出現不滿(mǎn)情緒等等一系列的內容。
而所有這些內容，王總均忽略了，王總覺(jué)得對部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行培訓了，但實(shí)際上部門(mén)經(jīng)理又了解了多少呢？在所知甚少的前提下，部門(mén)經(jīng)理又該如何對其下屬進(jìn)行培訓？真實(shí)情況更可能是部門(mén)經(jīng)理將考核表格發(fā)給下屬，說(shuō)了聲“填表吧”；而下屬則雖然不明所以，卻不得不埋頭填表。結果可想而知，這樣的考核怎能起到積極的作用呢？