發(fā)布時(shí)間：2012-11-05 09:29:36
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企業(yè)一般都不缺激勵，但是激勵約束機制卻常常容易失靈。比如加大獎勵力度并沒(méi)有得到員工更多的回應，似乎對牛彈琴；獎勵的費用支付了，業(yè)績(jì)卻沒(méi)有得到應有的增長(cháng)，形成了一個(gè)黑洞。經(jīng)理人摸不透員工是咋想的，嘆息“人心不古”。這就涉及到一個(gè)對員工的基本認識問(wèn)題，即對勞動(dòng)者的人性假設。只有將認識建立在勞動(dòng)者是智慧人的假設上，才有助于類(lèi)似問(wèn)題的解決。
“人心不古”源于利益關(guān)系的交錯
“人心不古”并不是現在才有的現象。清代中期，李汝珍在《鏡花緣》第五十五回就提到了這一點(diǎn)：“奈近來(lái)人心不古，都尚奢華”。這緣起一副預防天花的“稀痘奇方”：“所傳方子如系值錢(qián)貴重之藥，世人看了，無(wú)論效與不效，莫不視如神明。倘所傳方子并非值錢(qián)貴重之藥，即使有效，他人看了亦多忽略，置之不用”。而在一個(gè)叫田鳳的才女家里，祖傳方子的用藥只是普通植物的果實(shí)川練子，所費不過(guò)數文，所以流傳不開(kāi)。
李汝珍的這段描寫(xiě)也是有所指的，他生活的年代正值封建社會(huì )由回光返照向崩潰衰亡的轉折，夜氣如磐；加上西方勢力侵入，新舊社會(huì )思潮的撞擊頻仍，難怪當時(shí)的儒生會(huì )感嘆“人心不古”。那時(shí)如果要針對“都尚奢華”的風(fēng)氣進(jìn)行激勵，就需要對普通的藥方進(jìn)行“包裝”�，F在人性的變化比那個(gè)時(shí)候復雜的多，所以西方的管理理論就提出了一個(gè)“復雜人”的人性假說(shuō)。該假說(shuō)是在經(jīng)濟人、社會(huì )人、自動(dòng)人的假說(shuō)均不能解釋管理中的新問(wèn)題時(shí)提出來(lái)的，力圖彌補經(jīng)濟人、社會(huì )人、自動(dòng)人假說(shuō)的不足。但是按照復雜人的假說(shuō)推論，似乎沒(méi)有一個(gè)可以共同適用的管理方式，反而給激勵帶來(lái)了更多的困惑。于是在我國管理界，研究者提出了勞動(dòng)者是智慧人的人性假說(shuō)
智慧人假說(shuō)作為對復雜人假說(shuō)的揚棄，承認“人心不古”，即承認人性是復雜的；但并不認為世風(fēng)日下，相反認為那是社會(huì )進(jìn)步、勞動(dòng)者素質(zhì)提高的表現。至少，勞動(dòng)者具有和管理者同樣的智力，管理者必須對勞動(dòng)者給予必要的尊重，使他們在勞動(dòng)中享有必要的尊嚴。管理者必須放棄“我給你工錢(qián)你就得給我好好干”，“兩條腿的人多得是”的優(yōu)越感。勞動(dòng)者作為智慧人，反映了勞動(dòng)者素質(zhì)的普遍提高，創(chuàng )新能力的進(jìn)一步加強，足以成為現代企業(yè)以人為本的基礎。當然，這也對管理提出了更高的要求，給管理增加了一定的難度。管理者對勞動(dòng)者的認識如果仍然停留在經(jīng)濟人之類(lèi)的階段，難免會(huì )認為現在的勞動(dòng)者難對付。
將勞動(dòng)者看作復雜人含有一定程度的貶義，智慧人假說(shuō)的提出就是要克服這種偏見(jiàn)，強調勞動(dòng)者向善的主流。這種向善并非純粹的倫理評價(jià)，其中包括現實(shí)利益取得的理性方式的肯定。智慧人是社會(huì )中的人，難免會(huì )受到社會(huì )主流價(jià)值觀(guān)導向的激勵；智慧人同時(shí)是職場(chǎng)中的人，切身利益要通過(guò)職場(chǎng)中的游戲規則獲得。如果說(shuō)前者是市場(chǎng)導向，后者取決于公司政治，兩者就容易產(chǎn)生沖突，這并不是勞動(dòng)者造成的，而勞動(dòng)者作為智慧人卻可以理性對待。管理者在主流價(jià)值觀(guān)和潛規則之間避重就輕，對員工的激勵又想立竿見(jiàn)影，恰恰容易給員工提供一個(gè)選擇的余地。隨著(zhù)社會(huì )的進(jìn)步，在基本生存條件不受影響的情況下，勞動(dòng)者對激勵的響應不是義務(wù)而是權利，而權利可以放棄，或者在使用這種權力時(shí)可以另求補償。于是，我們看到的便是特定激勵方式的失靈。
智慧人多元化利益取向的嬗變
應當指出，在企業(yè)從事職業(yè)活動(dòng)的智慧人，不同于宗教信仰中的智慧之子，向善的本質(zhì)指的是主流，不能排除其中“智慧出有大偽”傾向。只不過(guò)在違背職業(yè)道德行為直至非法活動(dòng)方面，智慧人帶有更多的智力博弈的成分。在善惡界限模糊的情況下，假如違背職業(yè)道德或者非法活動(dòng)所付出的代價(jià)很低，而“成功”的概率又很高，智慧人實(shí)際上會(huì )受到一種負面的激勵。即使中性的看待智慧人，他們的利益取向也是多元的，不斷變化著(zhù)的。
智慧人的嬗變主要是由社會(huì )環(huán)境決定的。當社會(huì )崇尚金錢(qián)時(shí)，勞動(dòng)者就會(huì )表現出經(jīng)濟人的特點(diǎn)；當社會(huì )需要人們承擔起國家、民族的責任時(shí)，勞動(dòng)者社會(huì )人的潛質(zhì)就會(huì )被召喚出來(lái)；當社會(huì )更多的關(guān)注民生、人權時(shí)，勞動(dòng)者更愿意做一個(gè)自動(dòng)人。當然，社會(huì )環(huán)境不可能是清一色的，智慧人所表現出來(lái)的傾向也不可能是單一的。同時(shí)，勞動(dòng)者隊伍的構成也是多樣化的。一般說(shuō)來(lái)，在第一代農民工身上，經(jīng)濟人的成分多一些；剛走向社會(huì )的青年大學(xué)生更重視自我價(jià)值的實(shí)現；中年勞動(dòng)者則需要承擔起社會(huì )人的角色。每個(gè)勞動(dòng)者的人生道路殊異，在不同的人生階段表現出來(lái)主要訴求也在變化。例如青年人戀愛(ài)之前多表現為社會(huì )人；結婚生子購房階段，則需要做經(jīng)濟人；當勞動(dòng)者職業(yè)定型、年事漸長(cháng)時(shí)就產(chǎn)生了做自動(dòng)人的渴望。
在這種多元化的智慧人利益取向中，管理者試圖用一種激勵方式把所有員工的積極性都調動(dòng)起來(lái)是不可能的。即使過(guò)去行之有效的激勵方式，如果激勵水平不能與時(shí)俱進(jìn)，就會(huì )失去原有的激勵效果。美國心理學(xué)家、管理理論家、行為科學(xué)家，雙因素理論的創(chuàng )立者赫茨伯格，和他的助手曾經(jīng)在美國匹茲堡地區對二百名工程師、會(huì )計師進(jìn)行了調查訪(fǎng)問(wèn)。主要了解哪些事項是讓他們感到滿(mǎn)意的，并估計這種積極情緒持續多長(cháng)時(shí)間；又有哪些事項是讓他們感到不滿(mǎn)意的，并估計這種消極情緒持續多長(cháng)時(shí)間。研究發(fā)現，滿(mǎn)足各種需要所引起的激勵深度和效果不僅不一樣，而且不能持久，因為存在著(zhù)激勵因素與保健因素的互變問(wèn)題。在此前或者對一部分人是激勵因素，在此后或者對另一部分人來(lái)說(shuō)可能只是一種保健因素，不再具有激勵作用。（河南管理咨詢(xún)公司河南企業(yè)管理咨詢(xún)公司 河南企業(yè)內訓 企業(yè)內訓公司）
由于社會(huì )大環(huán)境與企業(yè)具體管理環(huán)境存在差異，智慧人在激勵舉措面前并非只是處于被動(dòng)接受的地位，他們可以利用執行的便利進(jìn)行理性比較，甚至可以按照潛規則選擇有利的方向“執行”，可以與管理決策進(jìn)行博弈�，F代管理要求管理決策付諸實(shí)施時(shí)必須留有一定的余地，以便智慧人在執行中充分發(fā)揮自己的創(chuàng )造性。然而由于認識問(wèn)題的角度、層次、立場(chǎng)不同，加上利益取向的差異，智慧人會(huì )利用執行空間使具體的管理舉措朝著(zhù)有利于自己的方向“變通”。如果這種變通違背管理舉措出臺的初衷，那也不是與管理者公開(kāi)對抗，相反會(huì )打著(zhù)管理者的旗號行事。其謀取的利益并不限于個(gè)人利益，也有小集團的有時(shí)甚至是整體的暫時(shí)利益等等。
激勵的理想境界是學(xué)會(huì )做減法
通過(guò)以上分析不難看出，要想克服激勵制度不起作用的現象，需要管理者反思自身，面對勞動(dòng)者成為智慧人的現實(shí)，增強激勵的多樣性和針對性。然而，激勵的理想境界應當“以道結心”，通過(guò)“以道結心”形成一種激勵組織，使得工作與員工生活目標保持較高的一致性，實(shí)現自我激勵。解決問(wèn)題的關(guān)鍵不是“術(shù)”而在于“道”，需要克服“術(shù)”的激勵過(guò)度而“道”的激勵不足等問(wèn)題。也就是說(shuō)，在“術(shù)”的層面上不是要做加法而是做減法。
首先，在工作中減少員工“被激勵”的狀態(tài)，增強勞動(dòng)者工作的使命感。佛教似乎與世無(wú)爭，其實(shí)也講激勵，他們的成功法則就是做減法：先減利，再減名，再減情，好比由世俗中的挑120斤減到100斤。這叫做有舍才有得，該放下時(shí)就放下，才能進(jìn)入“極樂(lè )世界”。企業(yè)活動(dòng)是講現實(shí)的，但是物質(zhì)欲望的擴張有可能導致貪得無(wú)厭，激勵不足與激勵過(guò)度糾結不清。所以心理學(xué)家認為，成就，贊賞，工作本身，責任，進(jìn)步等精神上的滿(mǎn)足才構成激勵因素。因此企業(yè)在保證員工有尊嚴的勞動(dòng)之后，應當在物質(zhì)獎勵方面適當做減法，以突出精神方面的激勵。這種減法并非不重視物質(zhì)獎勵，而是要強調物質(zhì)獎勵的“意外”性，變事前的“許愿”，為事中、事后的及時(shí)認可。否則，得到物質(zhì)獎勵后會(huì )讓員工覺(jué)得是理所應當，不具有可持續性。（河南管理咨詢(xún)公司河南企業(yè)管理咨詢(xún)公司 河南企業(yè)內訓 企業(yè)內訓公司）
其次，在管理環(huán)境中努力減少員工不滿(mǎn)意的誘發(fā)因素，增強員工的認同感。按照管理者獎勵什么就可以得到什么的邏輯，所謂重賞之下必有勇夫。但是在智慧人面前，卻有可能出現獎勵了個(gè)別人而大多數人不服氣、不滿(mǎn)意的現象，在總體上得不償失。比如在業(yè)績(jì)上實(shí)施提成獎勵似乎沒(méi)有錯，但是有人并不是靠誠實(shí)勞動(dòng)，而是靠特殊資源、商業(yè)賄賂等不正當的方式取得業(yè)績(jì)，那么這種獎勵的兌現實(shí)際是在激勵潛規則，可能會(huì )引起更多的投訴。因此就有必要在按照潛規則進(jìn)行激勵方面做減法，在做好基礎工作方面下功夫。管理者自己必須言行一致，保持理念的不變性，減少激勵方向的不確定因素。毫無(wú)疑問(wèn)，努力改進(jìn)管理工作，減少員工不滿(mǎn)意的誘發(fā)因素，“保健因素”就會(huì )增強，適當的激勵更容易取得明顯的效果。
再次，在制度建設中減少灰色激勵“成功”的可能性，增強主流價(jià)值觀(guān)的感召力。企業(yè)獎勵舉措的奏效是和制度的建立健全相輔相成的，如果說(shuō)前者是正激勵，那么后者就是負激勵。負激勵無(wú)疑是對違背制度行為的懲治，如果違背制度行為得不到懲治，負激勵就會(huì )演變成灰色激勵，產(chǎn)生各種灰色收入之類(lèi)。管理者要想發(fā)揮正激勵的作用，必須在灰色激勵“成功”的可能性上做減法，使發(fā)放購物券、提供各種補助津貼、報銷(xiāo)相關(guān)個(gè)人費用、在職消費等灰色收入陽(yáng)光化。否則，正激勵的效能完全可以被智慧人忽略。因此，管理者必須正視員工作為智慧人的理性判斷，不要試圖巧立名目、玩弄概念、封鎖消息來(lái)掩飾灰色收入；相反應當鼓勵智慧人參與管理，參與監督，堵塞各種漏洞，使得主流價(jià)值觀(guān)不再形同虛設。