發(fā)布時(shí)間：2012-11-22 09:42:29
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做績(jì)效管理要用到表格，這是人盡皆知的道理，很多人認識績(jì)效管理就是從考核表開(kāi)始的，著(zhù)者也如此。
2000年著(zhù)者第一次做績(jì)效考核的時(shí)候，第一步就是上網(wǎng)搜索考核表格。為了更加具備參考性，公司總經(jīng)理還專(zhuān)門(mén)從以前供職的西門(mén)子公司要來(lái)他們正在使用的考核表。
于是，著(zhù)者績(jì)效管理生涯中第一次績(jì)效考核設計就圍繞著(zhù)表格的編制和填寫(xiě)展開(kāi)。在一堆數字游戲中完成了自己績(jì)效管理操作的處子秀，當時(shí)的工作基本上達到了領(lǐng)導的滿(mǎn)意。
那么，是不是，績(jì)效考核表就代表了績(jì)效管理呢？
最近，著(zhù)者還聽(tīng)說(shuō)某些管理專(zhuān)家，專(zhuān)門(mén)教人演練績(jì)效考核表，用一些讓人眼花繚亂的考核表，幫助企業(yè)做績(jì)效考核。實(shí)際上，這就是幫助人們養成“表格依賴(lài)癥”，這種做法非常要不得。
所以，著(zhù)者希望經(jīng)理們能認識到，績(jì)效考核表僅僅是績(jì)效溝通的工具，僅僅是上下級表達觀(guān)點(diǎn)的媒介，而非績(jì)效管理的全部，甚至連20%都不是。正是應了那句話(huà)：“功夫在詩(shī)外”，績(jì)效考核的“功夫”也在考核表之外。
我們可以以下七個(gè)方面解讀績(jì)效考核表格背后的績(jì)效管理內涵：
第一：基本信息，明確了考核者、被考核者以及考核時(shí)間
在規定的考核時(shí)間（專(zhuān)業(yè)叫法叫作績(jì)效周期）內，上級與下級要對考核指標保持持續的溝通。這個(gè)溝通包括前期的制定、過(guò)程的管理以及后期的考核反饋。它體現了績(jì)效管理所倡導的參與精神。
在一開(kāi)始就要讓員工參與進(jìn)來(lái)，經(jīng)理與員工共同明確考核指標項目，明確每個(gè)指標的實(shí)質(zhì)內涵，明確衡量標準，明確績(jì)效激勵措施等。
在績(jì)效周期內，經(jīng)理和員工的工作重點(diǎn)是績(jì)效考核指標的達成，圍繞著(zhù)如何更好地完成考核指標展開(kāi)工作�？己酥笜酥皇侵该髁斯ぷ鞣较�，更多的內容需要在日常工作中加以細化，形成可操作的工作思路和計劃，支撐指標的實(shí)現�？己说臅r(shí)候，經(jīng)理除了要公平公正地打分之外，更要公開(kāi)地溝通打分結果，讓員工清楚自己的工作進(jìn)展怎樣，哪些方面進(jìn)展順利，得到經(jīng)理認可，哪些方面需要調整，如何調整才是受歡迎的。
明確的考核時(shí)間符合SMART原則的截止期限原則，任何事情都要有個(gè)明確的截止時(shí)間，否則，無(wú)法衡量員工做得好壞。
第二：指標名稱(chēng)及定義：明確了考核指標內容
績(jì)效考核的時(shí)候，首先要明確績(jì)效周期內的關(guān)注重點(diǎn)是什么，也就是通常所講的KPI.看似簡(jiǎn)單的幾個(gè)考核指標，實(shí)際得到這幾個(gè)指標的過(guò)程復雜�？傮w上可以分為四步：
第一步，明確整個(gè)組織未來(lái)1-3年的戰略目標。
這會(huì )用到戰略地圖的概念，所謂戰略地圖，是指企業(yè)思考戰略的思考路徑。從四個(gè)方面衡量，分別是財務(wù)層面、客戶(hù)層面、內部流程層面、學(xué)習與成長(cháng)層面。這其中，最核心的是客戶(hù)層面，企業(yè)如何看待客戶(hù)，如何為客戶(hù)提供差異化的價(jià)值主張，如何培養客戶(hù)的忠誠度，形成持續購買(mǎi)，是形成戰略地圖的核心關(guān)鍵。
當理順了客戶(hù)價(jià)值主張之后，向上形成財務(wù)層面目標，向下形成內部流程層面目標。最后，特別要提的是，學(xué)習與成長(cháng)層面是支撐整體目標的核心。
現在企業(yè)的競爭越來(lái)越從有形競爭轉向無(wú)形競爭，從企業(yè)與企業(yè)間的競爭，從產(chǎn)品與產(chǎn)品間的競爭，轉向部門(mén)與部門(mén)間的競爭，轉向人力資源與人力資源間的競爭。
因此，在設計戰略地圖的時(shí)候，人力資源、信息資本與組織氛圍也很關(guān)鍵，需要關(guān)注人力資源對戰略支撐性。
當戰略地圖明確后，組織未來(lái)1-3年的戰略重點(diǎn)就明確了，這就是戰略目標體系。
第二步，根據確定的戰略目標制定相應的行動(dòng)方案，每個(gè)戰略目標對應1個(gè)或多個(gè)行動(dòng)方案，這些行動(dòng)方案進(jìn)一步詮釋了戰略目標的可行性。
第三步，針對每個(gè)行動(dòng)方案提取衡量指標。每個(gè)行動(dòng)方案對應一個(gè)或多個(gè)考核指標，這些指標就是我們業(yè)績(jì)合同上所體現的考核指標的來(lái)源。
第四步，根據原則提取關(guān)鍵績(jì)效指標，列入業(yè)績(jì)合同。
第三：目標值
目標值一欄主要是明確各個(gè)考核指標的衡量基準，包括下限值、標準值和上限值。下限值是該考核指標不可容忍值，也就是說(shuō)，低于該值，則企業(yè)沒(méi)有盈利。一般建議為標準值的90%，下限值對應60分或0分；標準值對應100分，是完成該目標的滿(mǎn)分標準；上限值，是在滿(mǎn)分基礎上的挑戰，可以在100分的基礎上得到加分，一般會(huì )設上限，建議120分為上限。
目標值的確定需要考慮歷史數據，在歷史數據基礎上進(jìn)行提升。如果沒(méi)有歷史數據，那么需要估算數據，一個(gè)模糊的數據，總比沒(méi)有數據強。然后在此基礎上建立數據收集系統，形成歷史數據，一段時(shí)間以后在對歷史數據進(jìn)行調整。
經(jīng)常聽(tīng)到經(jīng)理抱怨，“沒(méi)有數據，數據不好收集，是不是可以不設該指標？”著(zhù)者的回答是要設，一定要設，不能因為現實(shí)的一點(diǎn)困難，忘記了我們前進(jìn)的方向，忘記了我們的目標。目標與現實(shí)的本末關(guān)系需要明確，無(wú)論現實(shí)多么困難，不能忽略了前進(jìn)的方向。企業(yè)需要在目標的引領(lǐng)下，去超越歷史，比只設一些大家都能做達成的指標強得多。畢竟考核的最終目的是幫助企業(yè)持續提升，而不是為了打分而打分。
另外一個(gè)問(wèn)題是，人們傾向于制定高目標值，持有這種思想的人認為如果把目標值提高，即便員工沒(méi)有完成，僅僅完成到80%，企業(yè)也達到了預期目標。實(shí)際上，這種思維陷入了一個(gè)怪圈，認為績(jì)效是員工在壓力下高效工作所取得的成果�？�(jì)效考核的確能給員工帶來(lái)壓力，因為績(jì)效背后是激勵。但是，僅僅有壓力而沒(méi)有方法，員工同樣是無(wú)法獲得高績(jì)效的。
所以，并非是給員工制定了高目標值，員工就可以獲得高績(jì)效。高績(jì)效仍然來(lái)自經(jīng)理和員工的共同工作，來(lái)源經(jīng)理對員工的輔導，來(lái)源于雙方對障礙的認識，來(lái)源于共同的行動(dòng)計劃。
經(jīng)常，企業(yè)在績(jì)效考核中會(huì )面臨一個(gè)現實(shí)問(wèn)題-績(jì)效考核指標無(wú)法有效分解給員工。員工經(jīng)常和經(jīng)理爭論考核指標是否合適，目標值是否合適，經(jīng)常雙方為此爭論不休，沒(méi)有最終結果。
那么，該如何分解考核指標呢？當員工不接受高目標值該怎么辦？下面幾個(gè)問(wèn)題供經(jīng)理參考：
1）如果員工說(shuō)用現在的方法做不到，那么用什么方法可以完成？
2）如果員工說(shuō)經(jīng)理要求的時(shí)間太緊，那么什么時(shí)間更合適？
3）如果員工說(shuō)一個(gè)人完成由困難，那么需要哪些部門(mén)、哪些崗位配合？
4）如果員工說(shuō)現有的資源和成本不支撐，那么需要投入哪些資源？
5）如果員工說(shuō)全部完成有困難，那么哪些可以保證完成，哪些可以部分完成？
第四：衡量標準
衡量標準是對考核指標的衡量尺度，根據目標值和對應的計分基準，進(jìn)行計算。
很多企業(yè)在編制業(yè)績(jì)合同的時(shí)候，并不注重這個(gè)內容，認為只要制定了考核指標，就完成大部分工作了，至于怎么考核，就不去關(guān)心了。
其實(shí)，績(jì)效考核除了關(guān)注重點(diǎn)工作的完成之外，更要給員工的績(jì)效表現一個(gè)公平公正的匯報。所以，細化的衡量標準還是不可以省略的。
第五：權重
權重是每項指標重要程度的體現，權重體現了導向，但是權重不宜過(guò)高，一般建議不超過(guò)30%，過(guò)高的權重會(huì )影響到被考核的工作方向，抓大放小，忽略其他工作。同理，權重也不宜過(guò)低，一般建議不低于5%，最好設成5的倍數，避免出現2%、3%之類(lèi)的權重，計算起來(lái)比較麻煩。
企業(yè)可以根據每個(gè)階段的工作重點(diǎn)調整權重，體現企業(yè)的導向。
第六項：指標類(lèi)型，包括定量指標和定性
現在，績(jì)效考核指標的量化是一個(gè)趨勢，很多企業(yè)都在這方面做了很深的研究，而且企業(yè)越來(lái)越追求量化。能把績(jì)效考核指標量化是個(gè)好事。但是，并非所有的考核指標都能量化，甚至，有很多重要工作根本無(wú)法量化到位。
那么，既然這樣，我們就不妨采用定性評價(jià)，只要經(jīng)理與員工對績(jì)效考核指標的細節達成共識，并在過(guò)程中做好記錄，同樣可以保證績(jì)效考核的公平與公正。與其得到一個(gè)帶有主觀(guān)性的分數而把工作做到位，而不要為了量化而失去核心本質(zhì)，就像前文訴述的“工作計劃完成率”之類(lèi)的績(jì)效考核指標一樣，你無(wú)法確切地知道，到底員工做到了這些，是不是真的就高質(zhì)量地完成了工作？
第七項：數據來(lái)源部門(mén)
數據來(lái)源部門(mén)體現了互相監督，相互獨立的原則。一般，考核數據由第三方提供，以體現公平公正。但實(shí)施中，也經(jīng)常發(fā)現，有些數據的確無(wú)法從其他部門(mén)提供，著(zhù)者建議，也不要太過(guò)勉強。畢竟，信任是一切工作的基礎。企業(yè)要體現出對各個(gè)經(jīng)理的信任，經(jīng)理也在考核中不斷修煉自我，提升自我！
績(jì)效考核需要考核表作為工具，經(jīng)理不能為了填表而填表，一定要搞清楚，填表究竟是為了什么，如何填表才更符合績(jì)效管理的理念。
畢竟，績(jì)效管理的“功夫”在表格的背后！