發(fā)布時(shí)間：2012-11-26 14:33:14
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績(jì)效管理是目前中國企業(yè)競相學(xué)習和推廣的一種企業(yè)管理工具，作為一種先進(jìn)的管理理念和管理方法，不可否認，績(jì)效管理對于實(shí)現企業(yè)戰略目標、提升組織和個(gè)人績(jì)效水平、激發(fā)員工工作積極性起到了非常重要的作用。然而，由于很多企業(yè)的管理者對績(jì)效管理的認識和了解并不深刻，因此，在推廣應用的過(guò)程中出現了很多的問(wèn)題，不但沒(méi)有起到激勵員工、提升組織績(jì)效的目的，反而造成了企業(yè)與員工的情緒對立，或者形成了企業(yè)內個(gè)人績(jì)效至上，損害了團隊協(xié)作。本文就是要探討績(jì)效管理中個(gè)人和團隊的績(jì)效激勵問(wèn)題，希望能對各企業(yè)推廣績(jì)效管理有所裨益。
績(jì)效管理是建立在目標管理的基礎上的，由于將企業(yè)的戰略目標進(jìn)行了層層分解，企業(yè)內的各個(gè)部門(mén)和員工都承擔著(zhù)組織目標的一部分。因此，從理論上講，企業(yè)內各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工只要完成了自己的工作目標，確保自己的個(gè)人績(jì)效最優(yōu)，最后就一定會(huì )實(shí)現企業(yè)的戰略目標，并保證組織績(jì)效最優(yōu)。然而，在企業(yè)管理的實(shí)踐中很多時(shí)候卻并不是這樣，員工個(gè)人績(jì)效的最優(yōu)并不一定是組織績(jì)效的最優(yōu)，因此，員工在工作中不能只專(zhuān)注于個(gè)人的工作目標和績(jì)效，更應該關(guān)注團隊或組織的目標和績(jì)效，否則，就可能成了螞蟻搬家，如果每個(gè)螞蟻用力的方向不一致，最后的合力可能為零。
還是舉個(gè)實(shí)際的例子吧，大家可能更容易理解。
我在為某上市企業(yè)做咨詢(xún)之前，這個(gè)公司已經(jīng)建立了比較規范的目標管理體系和績(jì)效管理體系，企業(yè)每年都要通過(guò)上下溝通制定比較系統的年度目標和計劃，然后將目標進(jìn)行層層分解，落實(shí)到企業(yè)各個(gè)部門(mén)和個(gè)人，并針對個(gè)人的目標計劃，提取了績(jì)效考核指標，制定了考核辦法，看起來(lái)績(jì)效管理還推行的不錯，然而，在執行的過(guò)程中卻出現了問(wèn)題。一天，銷(xiāo)售部門(mén)接了一個(gè)緊急的訂單，交貨期只有50天，按實(shí)際情況和公司的制度規定，交貨期最少不得低于60天，否則，無(wú)法保證按期交貨，但營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)說(shuō)了，這是一個(gè)非常重要的客戶(hù)，無(wú)論如何要接下這個(gè)訂單�？稍谟唵卧u估時(shí)，生產(chǎn)部和采購部說(shuō)什么也不同意接這個(gè)訂單，他們的理由很充分，一是公司有制度，應按制度規定接單；二是這個(gè)訂單要保證交貨期確實(shí)有很大的困難，如果生產(chǎn)部同意接單，到時(shí)候又不能按期交貨，績(jì)效考核時(shí)將扣生產(chǎn)部很多的分，同時(shí)，采購部原料采購時(shí)間也將縮短，如果不能按時(shí)采購，也面臨考核扣分。但如果不接這個(gè)訂單呢？流失了客戶(hù)是營(yíng)銷(xiāo)部的事，完不成銷(xiāo)售計劃也是營(yíng)銷(xiāo)部的事，與生產(chǎn)部和采購部無(wú)關(guān)，為了保證部門(mén)績(jì)效，生產(chǎn)部和采購部當然不愿意接這個(gè)訂單，幾個(gè)部門(mén)為此爭的是不可開(kāi)交，最后還是總經(jīng)理意識到這個(gè)訂單對企業(yè)的重要性，在答應了這個(gè)訂單不列入考核之后，各部門(mén)才同意了接下訂單（實(shí)際上生產(chǎn)部通過(guò)極大的努力，后來(lái)也按時(shí)完成了訂單）。更為糟糕的是，類(lèi)似的事情在企業(yè)內經(jīng)常發(fā)生，嚴重影響了部門(mén)之間的配合，影響了員工之間的團結和協(xié)作。例如：營(yíng)銷(xiāo)部完不成銷(xiāo)售計劃責怪生產(chǎn)部不能按時(shí)完成生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)部不能完成生產(chǎn)計劃，責怪采購部不能按時(shí)采購原材料，采購部不能按時(shí)采購原材料責怪財務(wù)部不能按時(shí)支付貨款，財務(wù)部不能按時(shí)支付貨款責怪銷(xiāo)售部不能按時(shí)回收貨款，最后形成了一個(gè)執行怪圈。
以上這個(gè)例子，實(shí)際上就是績(jì)效管理中面臨的個(gè)人績(jì)效與組織績(jì)效的沖突，為了個(gè)人績(jì)效不顧組織績(jì)效，其實(shí)，這樣的例子在管理實(shí)踐中還有很多。因為我們知道，在企業(yè)的各項工作中，實(shí)際上絕大部分是需要部門(mén)之間、員工之間進(jìn)行配合的，不管你的目標如何分解，是不可能完全將工作分成你是你的、我是我的，彼此沒(méi)有聯(lián)系。因此，雖然在目標管理和績(jì)效管理中，要將企業(yè)的戰略目標進(jìn)行分解，每個(gè)員工都有自己的工作目標，但這絕不意味著(zhù)就可以忽視團隊合作，也絕不能在工作中只顧自己不管他人。所以，我們在推行績(jì)效管理和績(jì)效激勵的時(shí)候，如何協(xié)調這個(gè)矛盾是非常重要的，千萬(wàn)不能激勵了個(gè)人，損害了團隊�？�(jì)效激勵不是激勵的個(gè)人英雄主義，我們最關(guān)注的還是組織績(jì)效的最優(yōu)。
如何協(xié)調這個(gè)矛盾呢？通過(guò)我的管理實(shí)踐和咨詢(xún)總結，提供以下建議供大家參考。
1、進(jìn)行團隊意識、團隊協(xié)作的培訓和灌輸。一定要讓員工認識到團隊協(xié)作的重要性，要明白組織績(jì)效大于部門(mén)績(jì)效，部門(mén)績(jì)效大于個(gè)人績(jì)效。如果二者有沖突，必須保證組織績(jì)效的最優(yōu)。
2、優(yōu)化企業(yè)的績(jì)效管理制度。將企業(yè)整體的績(jì)效水平與部門(mén)績(jì)效、個(gè)人績(jì)效掛鉤，使大家共同關(guān)注組織績(jì)效的最優(yōu)。具體的做法就是實(shí)行企業(yè)高層的個(gè)人績(jì)效與企業(yè)績(jì)效百分之百掛鉤，企業(yè)中層的個(gè)人績(jì)效與企業(yè)績(jì)效百分之五十掛鉤，普通員工個(gè)人績(jì)效的強制分級比例與部門(mén)績(jì)效掛鉤的三掛鉤原則，即：企業(yè)高層的個(gè)人最終績(jì)效=企業(yè)績(jì)效×個(gè)人目標績(jì)效企業(yè)中層的個(gè)人最終績(jì)效=企業(yè)績(jì)效×個(gè)人目標績(jì)效×50%+個(gè)人目標績(jì)效×50%.個(gè)人績(jì)效的強制分級比例與部門(mén)績(jì)效水平掛鉤，就是績(jì)效水平好的部門(mén)個(gè)人績(jì)效屬于優(yōu)等的人數就多，反之亦然。
這樣做的目的就是要企業(yè)的全體員工關(guān)注于做大企業(yè)的績(jì)效蛋糕，而不是僅僅把精力放在績(jì)效蛋糕的分配上。
3、優(yōu)化企業(yè)的績(jì)效激勵制度。與績(jì)效管理制度相對應，企業(yè)的績(jì)效激勵制度同樣要體現組織績(jì)效的重要性。就是將企業(yè)績(jì)效工資和績(jì)效獎金的總額與企業(yè)的整體績(jì)效掛鉤，企業(yè)的整體績(jì)效好，發(fā)給員工的總的績(jì)效工資和績(jì)效獎金就多，反之亦然。這樣，就可能出現某個(gè)部門(mén)的某些員工工作可能很出色，但卻拿不到績(jì)效獎金，原因是他所在的部門(mén)績(jì)效很差，這樣看起來(lái)有些不公平，會(huì )影響到員工的個(gè)人積極性，但是，我認為任何制度都是有利有弊的，相對于企業(yè)或團隊，個(gè)人永遠是次要的。
4、 可以考慮在企業(yè)內建立一些追責機制。例如：采購部沒(méi)有按時(shí)采購回原材料，影響了生產(chǎn)部生產(chǎn)計劃的完成，生產(chǎn)部可以向采購部追責，由采購部賠償生產(chǎn)部的績(jì)效扣分。但這需要建立比較規范的機制和追責流程。
績(jì)效管理在推行的過(guò)程中，存在的問(wèn)題還有很多，本文探討的只是其中的一個(gè)。所以，我認為績(jì)效管理也是一把雙刃劍，用好了，對企業(yè)實(shí)現戰略目標，提升組織績(jì)效，激發(fā)員工積極性會(huì )起到非常大的促進(jìn)作用，但如果用的不好，可能會(huì )適得其反。因此，各個(gè)企業(yè)在推行績(jì)效管理之前，應該對績(jì)效管理的相關(guān)知識進(jìn)行深入的培訓和學(xué)習，如果憑借企業(yè)自身的能力難以實(shí)現，可以借助專(zhuān)家的指導，切不可盲目推行，到時(shí)卻畫(huà)蛇不成反添足，影響了企業(yè)的管理和運營(yíng)效率。