發(fā)布時(shí)間：2012-12-20 17:03:29
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中國企業(yè)越來(lái)越認識到“人”的重要性，隨著(zhù)“打江山”一代領(lǐng)導人逐漸走下管理崗位，人才繼任計劃也越來(lái)越被作為人力資源管理的重點(diǎn)。近三年，我們就繼任人才開(kāi)發(fā)管理訪(fǎng)談了上百名中高層管理者，進(jìn)而發(fā)現企業(yè)在繼任人才開(kāi)發(fā)和管理上存在著(zhù)許多誤區，其中有五大誤區最為常見(jiàn)。
誤區一：僅限單職位或單層級
聚焦在單一職位或序列：比如某家銀行企業(yè)，每年會(huì )針對該企業(yè)銷(xiāo)售/市場(chǎng)人員定制很多課程，并請第三方機構來(lái)評估這些人，企業(yè)會(huì )給選拔出的佼佼者大量的機會(huì )到各地分支機構去承擔一定經(jīng)營(yíng)任務(wù)。但由于只聚焦于銷(xiāo)售/市場(chǎng)，幾年之后，這家銀行面臨的最大問(wèn)題就是運營(yíng)和技術(shù)支持類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才嚴重匱乏。
把“繼任計劃”聚焦在單一層級：更為常見(jiàn)的是，企業(yè)僅針對中層管理者進(jìn)行繼任人才的能力素質(zhì)評估和開(kāi)發(fā)。從實(shí)際調研來(lái)看，在這樣的環(huán)境之下，企業(yè)各級人才自我發(fā)展的意愿都不強烈，因為大家心里都很清楚，公開(kāi)選拔的機會(huì )就這么一次，數量非常有限。這家公司每選拔一次人才，員工的積極性就被打擊一次。
以上兩種其實(shí)更像是“替代人才計劃”而非“繼任人才管理”，對企業(yè)而言是非常不利的。簡(jiǎn)單地一個(gè)蘿卜一個(gè)坑地填空的人才計劃無(wú)法應對組織的戰略性人才需求。一旦外部環(huán)境巨變，企業(yè)則必須從戰略和組織架構上做出應對，職位的核心價(jià)值也會(huì )發(fā)生改變，“坑”反而會(huì )越填越多。怎么解決呢？
區別于聚焦在個(gè)別核心職位或人才的替代計劃，“人才池”系統應該最大限度地囊括企業(yè)中各類(lèi)別、各層次的高潛力人才。人才“入池”的評估標準應重點(diǎn)放在通用的勝任素質(zhì)和潛能的評估上，這些評估標準應來(lái)源于代表企業(yè)文化的全員核心勝任素質(zhì)。人才的年齡、經(jīng)驗等方面的要求應該適度放開(kāi)，允許企業(yè)中各層級、各年齡段的人員都有進(jìn)入其中的機會(huì )。
“人才池”的規模和范圍應該與企業(yè)的發(fā)展目標相匹配，同時(shí)也要考慮到當前人才開(kāi)發(fā)的承受能力，畢竟開(kāi)發(fā)人才是需要成本的。通過(guò)長(cháng)期實(shí)踐，我們發(fā)現影響“人才池”規模主要有以下三個(gè)因素：
●中高層管理者的人數、可用時(shí)間與可指導范圍
●企業(yè)的組織架構和人才結構
●工作項目和輪崗鍛煉機會(huì )多寡
誤區二：人才識別方式粗放
這個(gè)誤區普遍表現為以下幾個(gè)問(wèn)題：
簡(jiǎn)單化評價(jià)：在某國企下屬的某省公司里，在當年為響應集團總部人才開(kāi)發(fā)的號召，定了一個(gè)“管理培訓生100”的計劃，擬從全省公司中選出100名青年人才進(jìn)入到之前的人才池中，為未來(lái)企業(yè)的發(fā)展奠定人才基矗但在選用評價(jià)工具時(shí)，該企業(yè)僅僅選用了無(wú)領(lǐng)導小組討論和一項個(gè)性問(wèn)卷來(lái)評估這些人才。這種測評方式雖然在一定程度上能夠識別出人才特點(diǎn)，但更多的是會(huì )造成不適應這種開(kāi)放式團隊討論的“專(zhuān)才”因此而流失。
標準不明確：在某國企做人才評估時(shí)，過(guò)分依賴(lài)第三方測評，而自己卻沒(méi)有明確的目標。一個(gè)企業(yè)連自己想要什么樣的人都無(wú)法勾勒出來(lái)，如何讓咨詢(xún)機構提供“有針對性”的選拔與評價(jià)呢？
同樣，有很多企業(yè)在實(shí)施繼任人才管理時(shí)，在選人入庫之初就遇到了困難。各級管理者不愿意“放人”入庫，因為入庫后經(jīng)常要參加各類(lèi)人才發(fā)展的活動(dòng)，會(huì )影響各級管理者的工作安排，畢竟選出來(lái)的都是好苗子和骨干。而這個(gè)時(shí)候如果有明確的入庫標準，只要符合標準的人員均需要接受潛力評估，那么繼任人才管理就成為了一種組織機制，而非個(gè)人行為了。
一個(gè)好的評估系統應該是建立在企業(yè)不同職位序列和職位層級上的多個(gè)“業(yè)績(jì)-潛力”，企業(yè)應該做好人才管理中的基礎數據工作，才能高效地應用好這個(gè)評估系統。
誤區三：方案缺乏針對性
“要有針對性地實(shí)施人才開(kāi)發(fā)”在很多的企業(yè)中往往成了一句口號。我們常見(jiàn)的現象是這樣的：
一個(gè)課堂打天下：在企業(yè)中，將繼任人才開(kāi)發(fā)理解為“上好一堂領(lǐng)導力課”的不在少數。很多企業(yè)老板、人力資源管理者也會(huì )把培訓當作是關(guān)鍵時(shí)刻的救命稻草，往往不惜重金去聘請知名教授、專(zhuān)家來(lái)授課。實(shí)際上，不同的人才其短板和優(yōu)勢都是不同的，他們更需要的是針對性的開(kāi)發(fā)，和一些繼任人才溝通參加培訓課后的感受，他們多數會(huì )覺(jué)得“有所得”，但“持續不了多久”。
僅看關(guān)鍵時(shí)刻的表現：這個(gè)問(wèn)題似乎在中國文化環(huán)境中更突出一些，自古就有“一白遮千丑”的說(shuō)法。在繼任人才開(kāi)發(fā)管理過(guò)程中，很多領(lǐng)導者迫于市瞅業(yè)務(wù)的壓力，把目光全部放在了最終業(yè)績(jì)突出的人才上面，但對于那些肯花功夫在企業(yè)長(cháng)遠戰略性、基礎性工作方面的人才來(lái)說(shuō)，其工作在當下是不太能看出明顯成果的。
要想解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)應該從未來(lái)繼任職位的核心價(jià)值和關(guān)鍵勝任力出發(fā)，搭建“勝任-開(kāi)發(fā)”人才發(fā)展體系。
一個(gè)好的人才培養發(fā)展體系應該至少遵循兩個(gè)基本要素：1.多方法和多層次結構；2.目標明確并有針對性。那么，企業(yè)有必要在實(shí)施繼任計劃之初，就將各管理層級、不同職位的勝任力體系建立起來(lái)，并設計一個(gè)基于勝任力體系的開(kāi)發(fā)模塊矩陣，讓人才發(fā)展的工作“有據可循、有的放矢”。
誤區四：培訓流于形式
在一些企業(yè)中，很多繼任人才在為期一年或者更長(cháng)時(shí)期的開(kāi)發(fā)過(guò)程中慢慢地就會(huì )覺(jué)得企業(yè)給設計的“優(yōu)才計劃”流于形式。每次的培養形式就那么幾種，這就導致了參與者很難對這項工作引起足夠的重視，尤其在未來(lái)繼任目標尚未明確的情況下，我們經(jīng)常會(huì )碰到：
繼任人才并不清楚自己有哪些選擇：很多人才開(kāi)發(fā)管理計劃設定的周期很短，或者缺乏長(cháng)遠的計劃和安排，而且經(jīng)常是階段性的“走一步看一步”。繼任人才有的不知道自己有哪些選擇，以為就是要聽(tīng)聽(tīng)課，或者是某人一時(shí)間拿到了太多的選擇，以為什么都要馬上掌握。
學(xué)習計劃缺乏吸引力：這應該是調查企業(yè)中人才開(kāi)發(fā)工作流產(chǎn)的最常見(jiàn)原因之一。很多繼任人才本身也是企業(yè)中的骨干，承擔了組織中最核心或最繁重的工作，如果一項行動(dòng)計劃中沒(méi)有引入吸引他參與的內容和人，那么最終這些行動(dòng)計劃只會(huì )是紙上談兵。
管理層沒(méi)有積極參與：回顧失敗案例，我們發(fā)現無(wú)一例外不是因為管理層對人才開(kāi)發(fā)管理的行動(dòng)計劃不夠重視，或者參與不夠，最終結果當然是不了了之。這項工作始終是一個(gè)組織最具戰略前沿的事情，如果企業(yè)決策者們不站出來(lái)引導大家去行動(dòng)，那么單靠人力資源和外部專(zhuān)家之力很難保證能達成最終結果。
后期跟進(jìn)和強化不夠：很多計劃在實(shí)施前期非常的順暢并且也能初見(jiàn)成效，但越到后期，行動(dòng)計劃越少、對人才培養開(kāi)發(fā)的跟進(jìn)也越少，以至于我們的繼任人才只能在后期野蠻生長(cháng)。
只有將繼任計劃列入企業(yè)戰略性工作計劃中，并引入更有創(chuàng )意的人才開(kāi)發(fā)辦法和措施，才能有效保證繼任計劃的實(shí)施。
柳傳志曾說(shuō)：“定戰略、搭班子、帶隊伍”，從中我們不難看出，要想人才活水滾滾來(lái)，人才開(kāi)發(fā)的工作就必須放到企業(yè)戰略的金字塔尖來(lái)看待。
誤區五：未能自上而下推動(dòng)
這個(gè)現象在當前國內企業(yè)中最為常見(jiàn)。因為職能和專(zhuān)業(yè)的關(guān)系，許多企業(yè)的繼任人才開(kāi)發(fā)計劃的發(fā)起方僅僅是人力資源部，這對人力資源部負責人的推動(dòng)力實(shí)在是一個(gè)挑戰。
以某銀行部門(mén)總經(jīng)理的繼任計劃來(lái)看，涉及到四大事業(yè)總部、十三個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)和六個(gè)職能條線(xiàn)，而且這些繼任者本身就是企業(yè)內的高級經(jīng)理人，承擔著(zhù)重要的任務(wù)。如果單由人力資源部一個(gè)部門(mén)來(lái)推動(dòng)，其跨度和難度可想而知。一個(gè)設計嚴密的人才開(kāi)發(fā)計劃通常會(huì )被以下的因素影響：
●巨大的日常工作壓力
●繼任者的直管領(lǐng)導并不清楚自己在開(kāi)發(fā)計劃中應扮演的角色
●導師指導的匱乏
●各業(yè)務(wù)單元對計劃的認識不一致
●人才開(kāi)發(fā)資源匹配不對或不足等
影響一個(gè)繼任計劃的因素很多，但是往往最根本的因素是各級負責人是否參與并主導這個(gè)計劃。對于任何一家希望成為百年老店的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最高決策層的推動(dòng)力是這項具有全局戰略性工作的核心驅動(dòng)力。
回顧改革開(kāi)放后幾十年間，中國企業(yè)經(jīng)歷了一輪又一輪的野蠻成長(cháng)。越來(lái)越多的企業(yè)也發(fā)現：在這個(gè)經(jīng)濟環(huán)境瞬息萬(wàn)變的社會(huì )中，企業(yè)之間對各類(lèi)資源爭奪日益劇烈，很少有企業(yè)保證自己對資源的占有具有絕對的優(yōu)勢。這時(shí)候，企業(yè)最有把握能牢牢抓住的資源就只剩下人才。因此，要打造企業(yè)的核心競爭力，就必須要企業(yè)各級管理層把繼任人才的開(kāi)發(fā)和管理作為一項戰略性的工作來(lái)抓，形成多層次、多結構、多方法的管理體系，才能使企業(yè)人才真如“源頭活水，滾滾而來(lái)”。