發(fā)布時(shí)間：2013-01-04 16:11:20
點(diǎn)擊數：57308 次
研究數據表明：中國企業(yè)的人工成本含量和人事費用率在歐美企業(yè)的1/3-1/6之間，而人工成本利潤率卻僅為歐美企業(yè)的1.3-1.7倍之間，這表明中國企業(yè)競爭優(yōu)勢往往是以“較低的人工成本”來(lái)獲取的，但企業(yè)的實(shí)際創(chuàng )利能力卻較差。
人工成本控制成為關(guān)注焦點(diǎn)
自《勞動(dòng)合同法》頒布以來(lái)，國家加強了對企業(yè)員工社保福利支出的監控，企業(yè)人工成本占比明顯上升。同時(shí)，由于能源、糧食等基礎物資價(jià)格的上漲，自2010年以來(lái)，全國出現了較為普遍的工資上漲：在某些服務(wù)行業(yè)企業(yè)人工成本甚至會(huì )占到總成本的70%以上；即便在人工成本占比較低的加工制造業(yè)也占到總成本的10%左右；更值得注意的是，數據顯示，人工成本上升速度明顯快于原材料成本。因此，企業(yè)界對人工成本的重視程度逐漸提高，如何合理分配、分析、利用人工成本成為當前人力資源管理的熱點(diǎn)。
莫陷入低人工成本誤區
企業(yè)要進(jìn)行成本控制時(shí)首先考慮的往往是原材料成本、管理成本與人工成本。但原材料成本剛性較強，尤其是中小型企業(yè)缺乏議價(jià)能力，同時(shí)原材料成本與質(zhì)量緊密相關(guān)，成本控制風(fēng)險很大，而管理成本控制又很難短期見(jiàn)效，只有人工成本的降低是立竿見(jiàn)影，并且負面效果不會(huì )很快顯現出來(lái)，似乎人工成本壓縮成為企業(yè)成本控制手段的首選。
那么人工成本是不是越低越好呢？這是人工成本管理首先面臨的誤區。很多企業(yè)已經(jīng)習慣了低人工成本的優(yōu)勢，但單純的低人工成本會(huì )導致諸多問(wèn)題：
低人工成本惰性。即企業(yè)管理者會(huì )形成一種思維惰性——壓縮人工成本而不是提升企業(yè)效率。
后發(fā)管理劣勢。這是一個(gè)惡性循環(huán)：低人工成本——員工管理素質(zhì)偏低——企業(yè)效率不高——企業(yè)利潤稀薄——無(wú)法支付有競爭力的薪酬吸引優(yōu)秀人才加盟。
帕金森定律。即低人工成本會(huì )導致人員數量增加，而人員數量的增加又會(huì )自動(dòng)制造“事務(wù)”，“冗員”嚴重，企業(yè)的運營(yíng)效率低下。
格雷欣效應。即“劣質(zhì)人才驅逐優(yōu)秀人才”，企業(yè)成為優(yōu)秀人才的“沼澤地”。
因此，人工成本管理絕不應該是簡(jiǎn)單的壓縮控制，而應該考慮如何合理分配讓人工成本更有效地發(fā)揮價(jià)值。
人工成本分析的基本維度
當前，大多數企業(yè)仍然處于“人工成本分析”階段，為了分析而分析，只是對歷史數據的總結與盤(pán)點(diǎn)，即使與行業(yè)、區域或標桿數據比較后，也只能得出簡(jiǎn)單的高或低的結論，無(wú)法給出改進(jìn)建議。我們認為，要進(jìn)行有效的人工成本管理，首先要將人工成本與企業(yè)經(jīng)營(yíng)聯(lián)系起來(lái)：
1、人工成本的投入流向
人工成本的投入流向在一定程度上反映了企業(yè)的運營(yíng)效率，同時(shí)反過(guò)來(lái)又對企業(yè)的運營(yíng)效率產(chǎn)生影響。要重點(diǎn)回答如下問(wèn)題：人工成本在不同業(yè)務(wù)線(xiàn)、不同產(chǎn)品、不同區域之間如何分配？各部門(mén)、各業(yè)務(wù)單元之間如何分配？各崗位序列之間應該如何分配？
2、人工成本的投入方式
在決定了投入流向問(wèn)題之后，接著(zhù)要考慮人工成本的投入方式問(wèn)題。人工成本的投入方式直接影響對員工的激勵效用。重點(diǎn)回答如下問(wèn)題：人工成本的投入水平、投入結構以及投入的效果如何？是否達到了預期的目標？
3、人工成本的投入監控
投入方向解決戰略支撐與戰略分解問(wèn)題，投入方式確保對員工的激勵作用，還需要在過(guò)程中監控人工成本的使用效率如何。重點(diǎn)回答如下問(wèn)題：是否存在無(wú)效的人工成本投入？投入的人工成本是否發(fā)揮了預期的效用？
人工成本分析模型
針對上述問(wèn)題，結合多年的企業(yè)管理咨詢(xún)與人力資源信息化實(shí)踐經(jīng)驗，我們搭建了人工成本管理的三大模型：
1、人工成本運營(yíng)效率模型
運營(yíng)效率模型有三種適用場(chǎng)景：不同分子公司/業(yè)務(wù)線(xiàn)/產(chǎn)品間的人工成本投入；崗位序列間的人工成本投入；同崗位序列不同區域的人工成本投入。
其解決步驟如下：
1.數據挖掘與標桿確定；1.一定時(shí)期內經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標確定；1.建立經(jīng)營(yíng)目標與上述不同場(chǎng)景的人員數量之間的模型（如回歸分析等）；1.預測在上述不同場(chǎng)景下的人員數量；1.形**工成本的投入方向和投入數量。
2、人工成本激勵效用模型
激勵效用模型需要從三個(gè)角度考慮：人工成本的總量合理性、人工成本的結構科學(xué)性以及人工成本增長(cháng)的可預期性。
1.總量合理性從“需不需要”增加和“能不能夠”增加兩個(gè)角度考慮，即企業(yè)需不需要增加人工成本總量和企業(yè)是否有能力增加人工成本總量�！靶璨恍枰睆娜斯こ杀竞亢蛣趧�(dòng)分配率出發(fā)分析判斷：“能不能夠”則從全員勞動(dòng)生產(chǎn)率和人工成本利潤率出發(fā)判斷。
1.結構科學(xué)性總量合理性解決外部公平問(wèn)題，結構科學(xué)性解決內部公平與自我公平的問(wèn)題。結構科學(xué)性從人工成本組成結構和水平結構進(jìn)行分析：組成結構主要是分析人工成本和工資總額的比率指標，即分析人工成本中有多大比例用于對員工實(shí)施不同的激勵手段，有多大比例用于對員工實(shí)施不同的保健手段；水平結構是指人均人工成本的外部競爭力如何，基準崗位的外部競爭力如何，以及內部薪酬政策線(xiàn)在不同崗位間拉開(kāi)的差距如何等內容。
1.增長(cháng)預期性增長(cháng)預期性是指員工從兩個(gè)角度來(lái)判斷人工成本增長(cháng)情況以及對自己的影響。第一個(gè)角度是往年的人工成本及工資總額增長(cháng)情況，如果整體增長(cháng)較少的話(huà)，那么自身增長(cháng)的可能性和增長(cháng)的幅度會(huì )較低；第二個(gè)角度是從“同一薪等內人均薪酬水平與薪酬中位數的比率”來(lái)判斷，如果大于1，即說(shuō)明通過(guò)自身努力和業(yè)績(jì)提升來(lái)提高自身工資水平的可能較低。
3、人工成本使用效率模型
使用效率模型需要企業(yè)根據自身情況設置審查項目清單，針對企業(yè)人力資源管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)行檢查，重點(diǎn)監控無(wú)效成本與閑置成本，需要注意的是，不僅要監控顯性成本，隱性成本更是監控重點(diǎn)。
以人員離職成本為例，我們需要審查如下項目：離職前的低效成本、崗位空置成本、新員工招聘成本及培訓成本、過(guò)渡期低績(jì)效機會(huì )成本等等。
結合以上三種模型，再通過(guò)信息化手段的應用，可以有效地幫助企業(yè)分析、分配、利用人工成本，最大化地發(fā)揮人工成本的價(jià)值，從而實(shí)現從人力資源管理到戰略人力資本管理的轉型。