發(fā)布時(shí)間：2013-01-07 11:30:45
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績(jì)效管理中，如何制定績(jì)效指標是各級管理者，尤其是人力資源管理者關(guān)心的熱門(mén)話(huà)題。每次培訓的時(shí)候，大家首先關(guān)心的一個(gè)問(wèn)題是，如何設定考核指標，如何制定考核標準，如何保證考核指標的科學(xué)合理性？
在筆者多年的績(jì)效管理研究中，也經(jīng)常遇到這樣的問(wèn)題，近幾年，筆者從事管理咨詢(xún)工作，涉及到績(jì)效管理模塊的時(shí)候，大家最關(guān)心的就是如何設定考核指標，花大量的時(shí)間在這個(gè)工作上，對其關(guān)心的程度遠遠超過(guò)了對績(jì)效管理目的和過(guò)程的關(guān)心。
這一方面說(shuō)明考核指標的設定是一個(gè)難題，管理者通常不善于設定指標，在這方面的技能需要提升，另外一方面也說(shuō)明我國的績(jì)效管理還處于比較初級的層次，至今連起碼的指標設定都沒(méi)有做好，更別說(shuō)績(jì)效輔導、績(jì)效改善了。
每當企業(yè)提到考核的時(shí)候，這個(gè)話(huà)題肯定會(huì )成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)，筆者結合自己多年的研究和實(shí)踐經(jīng)驗，談?wù)勅绾卧O定考核指標，希望能對各位讀者有所幫助。
本文將從績(jì)效管理的定位、目標梳理、指標設定、指標維護等幾個(gè)方面展開(kāi)。
一、績(jì)效管理的定位
制定績(jì)效指標首先要明確績(jì)效管理的定位，因為定位決定了操作思路，如果定位沒(méi)有清晰，幾個(gè)問(wèn)題肯定會(huì )出現，一是績(jì)效指標的來(lái)源不清晰，不知道從哪里提取績(jì)效指標；二是績(jì)效指標的范圍不明確，什么東西都可能成為考核指標，使得績(jì)效考核成為一個(gè)大雜燴；三是，績(jì)效指標落不下去，討論經(jīng)常進(jìn)行，但始終不能有結果，因為考核指標不能說(shuō)服老板，也不能讓管理者看到好處，最終落于空談。
績(jì)效管理的定位可以用兩句話(huà)概括：一是落實(shí)戰略目標，提升組織績(jì)效；二是幫助員工成長(cháng)，實(shí)現經(jīng)理價(jià)值，下面我們來(lái)看看如何理解這兩句話(huà)。
1、績(jì)效管理的目標落實(shí)戰略目標，提升組織績(jì)效
卡普蘭在其最新著(zhù)作《平衡計分卡戰略實(shí)踐》一書(shū)中提出的戰略執行六階段理論。這個(gè)圖是我們理解績(jì)效管理，設計績(jì)效管理體系的靈魂，管理者需要深刻理解。
首先從戰略制定開(kāi)始，通過(guò)戰略分析，明確使命、愿景、價(jià)值觀(guān)，明確戰略定位和戰略目標； 戰略制定階段的戰略目標還是比較抽象，是難于理解和執行的，如果企業(yè)僅僅把戰略管理停留在這個(gè)層面，會(huì )出現老板和管理者的理解不在同一層面的問(wèn)題，因為這時(shí)候，戰略定位和戰略目標并沒(méi)有形成可以溝通的語(yǔ)言。
那么，為了做到能把戰略溝通到各級管理者和員工，企業(yè)需要進(jìn)行第二個(gè)步驟，就是規劃戰略。所謂規劃戰略，就是借助平衡計分卡的思想，對戰略目標進(jìn)行財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)層面的解讀，明確每個(gè)層面的細化目標，形成戰略地圖，在細化戰略目標的基礎上，明確每個(gè)目標的衡量指標、目標值和行動(dòng)計劃以及戰略性預算，這就形成了公司層面的平衡計分卡。
在公司級平衡計分卡基礎上，企業(yè)需要做的一個(gè)工作就是組織協(xié)同，即把公司的目標與部門(mén)的目標以及部門(mén)與部門(mén)之間的協(xié)作協(xié)同起來(lái)，形成部門(mén)級平衡 計分卡，在部門(mén)級平衡計分卡的基礎上形成部門(mén)級績(jì)效指標庫，然后依次為基礎進(jìn)行指標分解和提取，形成管理者和員工的業(yè)績(jì)合同和考核表。
這個(gè)時(shí)候，大家注意，績(jì)效管理就出現了，這就從目標到指標，形成了考核指標，然后以此為基礎進(jìn)入績(jì)效管理環(huán)節。
第四個(gè)步驟規劃運營(yíng)，對支撐考核指標的流程和行動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)入績(jì)效管理過(guò)程環(huán)節。
到一定階段的時(shí)候，企業(yè)需要對近期目標和遠期目標進(jìn)行回顧質(zhì)詢(xún)，這就進(jìn)入了第五個(gè)環(huán)節，即監控與學(xué)習，進(jìn)行運營(yíng)分析和戰略分析。
最后，到一定時(shí)間，比如一年，企業(yè)需要結合環(huán)境的變化和對未來(lái)的思考，對戰略定位進(jìn)行調整，這就進(jìn)入了檢驗與調整環(huán)節。至此，戰略執行的六個(gè)環(huán)節就形成了一個(gè)有效的閉環(huán)，而績(jì)效管理在其中居于重要位置，起著(zhù)承上啟下的作用。
從這個(gè)角度看績(jì)效，它的作用就是提升組織績(jì)效，促進(jìn)戰略執行，如果企業(yè)的管理者能從這個(gè)角度看待績(jì)效管理，就不會(huì )眉毛胡子一把抓，把什么指標都往里裝了，就有效地避免了做無(wú)用功，就能把績(jì)效管理提升到戰略層面來(lái)思考和運作。
2、績(jì)效管理是幫助經(jīng)理實(shí)現價(jià)值的手段
經(jīng)理的唯一價(jià)值是幫助員工成長(cháng)。
這句話(huà)的意思可以從三個(gè)方面來(lái)理解：
A、管理是一種通過(guò)他人之力，將事情完成的互動(dòng)過(guò)程。管理是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程，是經(jīng)理和員工之間的互動(dòng)，有句話(huà)說(shuō)的好，“自己把事情完成的人，是一 個(gè)叫技術(shù)員，而通過(guò)他人把事情完成的人才是一個(gè)經(jīng)理人�！笨纯次覀兩磉叺慕�(jīng)理人，有多少擁有經(jīng)理職位卻做著(zhù)親力親為的技術(shù)員的工作。
B、經(jīng)理對員工的需要，遠遠大于員工對經(jīng)理的需要。關(guān)于這一點(diǎn)，舉一個(gè)例子就明白了，假設一個(gè)經(jīng)理帶領(lǐng)一個(gè)10個(gè)員工的部門(mén)，有一個(gè)員工經(jīng)理出 差不在公司，那么這個(gè)月部門(mén)的業(yè)績(jì)會(huì )怎么樣？肯定會(huì )受到一定的影響，但是在目標和計劃的指引下，即便員工達不到100%，60-70%的業(yè)績(jì)還是可以保障 的，那么我們換位思考一下，假設這個(gè)月10個(gè)員工都出差了，只剩經(jīng)理一個(gè)人，那么這個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jì)會(huì )怎么樣？可以想象的出，就算把經(jīng)理累得吐血，恐怕也只能 完成10-20%的業(yè)績(jì)，這就是“經(jīng)理對員工的需要遠遠大于員工對經(jīng)理的需要”的意思。
C、經(jīng)理的價(jià)值來(lái)自于員工做了什么，而不是經(jīng)理做了什么，我們的經(jīng)理人都是從一些技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)明星提拔上來(lái)的，被提拔之前，企業(yè)考核他們的時(shí)候是考核他們自己做了什么，而晉升為經(jīng)理人之后，企業(yè)考核他們的角度就發(fā)生了變化，不再考核他們自己做了什么，而是考核他們所帶領(lǐng)的團隊做了什么，如果這個(gè)時(shí)候經(jīng)理還是按照以前的興趣做他們自己喜歡做的事，就會(huì )略團隊的業(yè)績(jì)和團隊成員的成長(cháng)，就會(huì )造成團隊業(yè)績(jì)的下滑，所以，這里提醒各位經(jīng)理人：做你們該做的事情，別再做你們感興趣的事，因為你們感興趣的事正在成為阻礙你成長(cháng)的最大障礙。而作該做的事情就是幫助員工成長(cháng)。
從以上三點(diǎn)，我們可以清晰地得出一個(gè)結論“經(jīng)理的唯一價(jià)值就是幫助員工成長(cháng)”。而幫助員工成長(cháng)的最好途徑就是績(jì)效管理，理由是績(jì)效管理向上支撐戰略，向下幫助員工改善，沒(méi)有比績(jì)效管理更適合幫助員工成長(cháng)，幫助經(jīng)理實(shí)現價(jià)值的了。
總結一下，績(jì)效管理的定位決定了績(jì)效考核指標的操作模式，因此明晰績(jì)效管理的定位是相當重要的，這是理念的認同過(guò)程，也是把績(jì)效與戰略以及公司運營(yíng)以及經(jīng)理員工成長(cháng)相結合的過(guò)程，企業(yè)必須在操作指標設定之前首先做這個(gè)工作。這個(gè)工作想要做好，有三堂培訓課必不可少，分別是：目標管理培訓、平衡計分卡培訓、績(jì)效管理理論與實(shí)務(wù)培訓。
二、目標梳理
明確了績(jì)效管理的定位，下面我們來(lái)談?wù)勅绾芜M(jìn)行目標梳理。目標梳理采用的工具是戰略題圖、平衡計分卡。
首先，借助戰略地圖思考工具，對公司的戰略目標進(jìn)行思考，借助這個(gè)工具作，公司管理層通過(guò)研討會(huì )的形式，進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，形成初步的戰略地圖框架。這個(gè)研討會(huì )一般由人力資源總監主持，企業(yè)老總全程參與， 確保整個(gè)過(guò)程溝通充分。
通過(guò)研討會(huì )形成公司的戰略地圖，圖三是某企業(yè)戰略地圖的案例：
需要注意的是，這個(gè)戰略地圖需要經(jīng)過(guò)幾輪溝通才能確定，特別是老板的參與是非常關(guān)鍵的，老板的參與確保了整個(gè)操作進(jìn)程的順利進(jìn)行。
其次，明確了戰略地圖之后，對戰略目標進(jìn)行分解，形成部門(mén)目標。再公司級目標向部門(mén)目標分解的時(shí)候，按照強弱相關(guān)分解，目標與部門(mén)職責的相關(guān)程度強弱不同了，戰略目標與公司目標的關(guān)聯(lián)性不同（黃色部分是戰略主題和戰略目標分解），通過(guò)這個(gè)步驟把目標分解到部門(mén)，如圖四所示：
三、指標設定
首先，在戰略目標明晰的基礎上，設定各個(gè)目標的衡量指標。
其次，在戰略目標、衡量指標明確的基礎上，再明確目標值和行動(dòng)計劃，同時(shí)，明確指標定義、衡量單位、數據提供部門(mén)（黃色部分），如圖六所示：最后，在形成部門(mén)績(jì)效指標庫的基礎上，提取關(guān)鍵績(jì)效指標，形成部門(mén)負責人的業(yè)績(jì)合同，這里有幾個(gè)原則需要掌握：
考核指標設置原則
1、重要性：代表業(yè)績(jì)的顯著(zhù)驅動(dòng)因素，對戰略目標及部門(mén)目標的完成起重要作用；
2、可衡量/可定性分析：可通過(guò)數據進(jìn)行衡量或者通過(guò)事實(shí)依據進(jìn)行分析驗證；
3、確切的：對被考核員工而言明確而具體，與考核意圖統一；
4、可控制性/可影響性：在合理的時(shí)間內，可以受到被考核員工的影響，得到可衡量或可驗證的改善；
5、關(guān)鍵性：數量有限，集中于被考核員工最主要的職責；
6、改善潛力：波動(dòng)性較大、 與最佳做法之間的差距較大。
權重設置原則
1、每個(gè)指標的分值一般不超過(guò)30%；
2、每個(gè)指標的分值一般不低于10%；
3、權重一般取5的整數倍；
4、權重加總為100%.
另外，需要注意，指標的提取由人力資源部門(mén)組織，管理者和員工共同溝通來(lái)確定，員工的參與是保證績(jì)效指標有效的保證，業(yè)績(jì)合同包括年度和月度 「季度」，根據企業(yè)的實(shí)際情況不同而有所不同。
至此，部門(mén)負責人的績(jì)效指標的提取已經(jīng)完成了。通觀(guān)整個(gè)過(guò)程，我們注意到，績(jì)效指標的設定完成吻合了績(jì)效管理的定位：提升組織績(jì)效，促進(jìn)戰略執行，幫助員工成長(cháng)，實(shí)現經(jīng)理，即和戰略緊密結合，又確保了員工的充分參與，保證了績(jì)效指標設定的有效性和可執行性。
四、指標維護
所謂指標維護，是指指標的執行和實(shí)現的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程就是我們通常講的績(jì)效輔導，這個(gè)環(huán)節經(jīng)常被管理者忽略，通常，指標明確了，管理者就不再去 關(guān)心它，把它放在一邊再去忙自己熟悉的工作，到考核的時(shí)候再拿出來(lái)打分。這樣做事違背績(jì)效管理思想的，前面我們講績(jì)效管理定位的時(shí)候，有一句很重要的話(huà)， 就是績(jì)效管理的價(jià)值在于幫助員工成長(cháng)，實(shí)現經(jīng)理價(jià)值，這就是要求管理者要把考核指標作為管理工作的指針，指導自己的管理行為，幫助員工排除障礙，提供資源 支持，與員工一起實(shí)現目標。關(guān)于這個(gè)環(huán)節，參見(jiàn)筆者的其他文章。