發(fā)布時(shí)間：2013-03-12 14:57:06
點(diǎn)擊數：73741 次
可變薪酬，即指薪酬中根據員工的工作績(jì)效而浮動(dòng)的部分，也被稱(chēng)為績(jì)效工資或獎金。在“效率優(yōu)先、兼顧公平”的指導思想下，可變薪酬在企業(yè)得到廣泛關(guān)注與應用，并成為激勵員工、靈活控制成本的一大法寶�？勺冃匠曛Ц读Χ戎傅氖强勺冃匠暾伎傂匠甑谋壤�。只有可變薪酬占總薪酬的比例合適，才可能有效地發(fā)揮其激勵性、靈活性、戰略導向性，最大限度地減少其可能帶來(lái)的負面影響。換句話(huà)說(shuō)，可變薪酬最優(yōu)支付力度的確定對于可變薪酬實(shí)施效果至關(guān)重要。本文對可變薪酬支付力度的影響因素進(jìn)行分析，為進(jìn)一步確定可變薪酬最優(yōu)支付力度提供一定的參考。
一、組織內部環(huán)境因素
組織內部環(huán)境主要由組織戰略、組織結構、組織文化三個(gè)維度構成。以下分別從這三個(gè)方面分析組織內部環(huán)境對可變薪酬支付力度的影響：
1、戰略是組織對外部環(huán)境變化的反應，主要分為兩類(lèi)：成本領(lǐng)先和差異化。實(shí)施成本領(lǐng)先戰略的組織對成本加以嚴格控制，限制不必要的發(fā)明創(chuàng )新和營(yíng)銷(xiāo)，壓低銷(xiāo)售基本產(chǎn)品的價(jià)格。其通過(guò)詳細的崗位描述與嚴格的流程控制實(shí)現標準化，員工只需要做到基本要求，績(jì)效激勵空間有限，薪酬大致傾向由崗位、資歷決定，基本薪酬比重很高，可變薪酬支付力度較��；實(shí)施差異化競爭戰略的企業(yè)，其鼓勵新產(chǎn)品與服務(wù)方式的創(chuàng )新，通過(guò)這種方式使自己與競爭對手區別開(kāi)來(lái)，員工被要求不斷進(jìn)取，努力釋放自己的潛能，組織傾向激勵員工實(shí)現有挑戰性的目標，通過(guò)薪酬激勵績(jì)效的空間大，薪酬與績(jì)效聯(lián)系緊密，支付更為靈活，薪酬結構中可變部分較大。
2、組織結構與戰略關(guān)系密切，它服務(wù)于戰略，對可變薪酬支付力度也存在影響。結構接近于機械模型的組織，控制嚴密，工作專(zhuān)門(mén)化與正規化程度高，高度集權化，內部權力距離較大，傾向自上而下的決策方式，員工對工作結果的影響力較小，績(jì)效改善更多依賴(lài)上司的領(lǐng)導能力，因而通過(guò)員工激勵改進(jìn)績(jì)效空間有限，可變薪酬實(shí)施受到限制。結構接近于有機模型的組織，內部權力距離較小，強調參與式管理，員工得到更大限度的授權，對績(jì)效改進(jìn)承擔更多責任，主要通過(guò)激勵而非控制員工產(chǎn)生高績(jì)效，因而可變薪酬支付力度較大。
3、組織文化是組織成員的共同價(jià)值觀(guān)，它使組織獨具特色，區別于其他組織。組織成員價(jià)值觀(guān)的兩個(gè)維度對可變薪酬支付力度產(chǎn)生影響：個(gè)體差異認可性、創(chuàng )新與冒險程度。假設個(gè)體付出同樣的努力，并有著(zhù)同等機會(huì )，組織認為個(gè)體績(jì)效存在差別可能性越大，則組織文化的個(gè)體差異認可性越高，激勵存在的空間越大，從而與之匹配的可變薪酬支付力度也越大：組織文化越鼓勵創(chuàng )新、冒險，其為員工屏蔽外部風(fēng)險的可能性越小，促使員工挑戰不確定性，這就勢必要求薪酬制度存在較大利益誘導機制，因而可變薪酬支付力度相對較大。
通過(guò)辨認組織特征，可以明確組織的激勵空間，從而為確定可變薪酬支付力度的范圍奠定基礎。比如，“華為”與“中興”，同為國內IT巨頭，市場(chǎng)規模、業(yè)績(jì)相當，然而其組織內部環(huán)境卻存在差異。雖然在國內市場(chǎng)與跨國公司競爭時(shí)都采取的是低成本戰略，但是相對而言，華為以“狼性”文化著(zhù)稱(chēng)，突出個(gè)體作用，采取有機組織結構，文化上的認可差異性：而中興則更奉行“中庸之道”，組織結構有著(zhù)國企“機械”色彩，文化上更認同平均主義。故而，華為處于激勵空間“大”，而中興則是“中”。華為在早期對于普通研發(fā)人員基本奉行基本工資：獎金：股權激勵為1：1：1，可變薪酬支付力度為66.6％；而此時(shí)的中興研發(fā)人員可變薪酬支付力度大致為25％～30％，而且沒(méi)有股權激勵。
二、職位因素
根據期望激勵理論（個(gè)人努力――個(gè)人績(jì)效――組織獎勵――個(gè)人目標），在報酬成為重要的個(gè)人目標的前提下，要使可變薪酬獲得較好的個(gè)體激勵效果，從個(gè)人努力到個(gè)人績(jì)效環(huán)節應當具備強相關(guān)性。也就是說(shuō)，可變薪酬支付力度應當隨著(zhù)個(gè)人努力與個(gè)人績(jì)效之間的相關(guān)性大小而同向變化，而個(gè)體努力與個(gè)體績(jì)效相關(guān)性受到兩個(gè)方向的制約：即職位績(jì)效可量化性和職位績(jì)效可控性（受外部影響程度）。
下面從這兩個(gè)維度分析企業(yè)內不同職位對可變薪酬支付力度的影響。為了便于分析，簡(jiǎn)化組織結構為三層級別（高層、中層、普通員工）和三大職類(lèi)（營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財務(wù)/人力）。高層的績(jì)效可量化性較高，可以主要通過(guò)財務(wù)等指標較精確考核，并且其主要通過(guò)戰略決策實(shí)現績(jì)效，相對而言，其對自身績(jì)效的可控性較高，因而對于高層職位，個(gè)人努力與個(gè)人績(jì)效相關(guān)性較高，因而激勵空間較大，與之平衡所需激勵投入也較大，從而可變薪酬支付力度最大。如，美國的一些CEO通過(guò)長(cháng)期績(jì)效激勵一期權股票等形式獲得的獎金甚至是基本工資的幾倍或者是幾十倍；中層較高層績(jì)效更多定性考核，可量化性相對較低，且其績(jì)效一定程度受企業(yè)整體戰略實(shí)施效果影響，績(jì)效可控性降低，因而激勵空間縮小，可變薪酬支付力度相應變�。憾胀▎T工即便是某些職位績(jì)效可量化性較高，也拘于職位職責與權限，績(jì)效不但受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況影響，也與部門(mén)整體績(jì)效相關(guān)，所以可控性低，整體來(lái)說(shuō)激勵空間最小，從而可變薪酬支付力度應當最小�？疾烊N不同職類(lèi)時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jì)效最容易量化區分，且相對其他職類(lèi)，其工作自主權更大，工作績(jì)效的影響程度更大，付出更多努力而取得優(yōu)異績(jì)效的可能性大，因而激勵空間大，故其可變薪酬支付力度應當最大；財務(wù)，人力職類(lèi)員工的績(jì)效可量化性與可控性相對次之，支付力度適當變��；生產(chǎn)類(lèi)員工可采用計件較好量化績(jì)效，但在企業(yè)轉向市場(chǎng)導向后，按需生產(chǎn)成為企業(yè)主流方式，員工個(gè)人生產(chǎn)績(jì)效受經(jīng)營(yíng)狀況影響大，可控性降低，故可變薪酬支付力度不應過(guò)大。
三、個(gè)體風(fēng)險偏好因素
變動(dòng)薪酬實(shí)施的目的之一就是讓員工分擔企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險：當經(jīng)營(yíng)狀況良好時(shí)，員工可以分享更多收益；當經(jīng)營(yíng)狀況不佳時(shí)，員工將獲得較少變動(dòng)薪酬，企業(yè)降低人工成本支出從而渡過(guò)難關(guān)，最終確保員工就業(yè)安全。然而，與此同時(shí)，這也不可避免地給員工收入帶來(lái)風(fēng)險。在不確定環(huán)境下，企業(yè)的薪酬激勵機制與員工的風(fēng)險規避度相匹配時(shí)，其才會(huì )發(fā)揮最大效應。這就使得在考慮可變薪酬的支付力度時(shí)，有必要考慮員工個(gè)體風(fēng)險接受度。經(jīng)濟學(xué)將個(gè)體在不確定條件下的決策分為三種類(lèi)型：風(fēng)險偏好型、風(fēng)險中性以及風(fēng)險規避型。
可以根據員工風(fēng)險偏好不同，構建他們的薪酬結構。對于創(chuàng )業(yè)型員工，屬于風(fēng)險偏好，可變薪酬的引入使得他們有機會(huì )獲得更高報酬，提高其收入效用，因而適合低保健與強激勵，最好用期權等長(cháng)期激勵方式。對于自我成就型員工，他們相信自己的努力能夠獲得優(yōu)秀業(yè)績(jì)，并不擔心可變薪酬引入可能影響收入，然而該類(lèi)員工自我意識較強，外部激勵的引入在某些情況下會(huì )被視為一種控制，將降低內部工作動(dòng)機，故應當注意保健與激勵維持平衡。組織中還存在一種員工，他希望組織能夠為他屏蔽風(fēng)險，對工作、收入安全感非常在意，其寧愿獲得較少收入也不愿自己薪酬中可變比例過(guò)大，對他們來(lái)說(shuō)，高保健與低風(fēng)險較適合，組織為其構造良好的工作條件和收入保障是他們最期待的，公務(wù)員就是最典型代表。