發(fā)布時(shí)間：2013-03-19 10:52:28
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一、民營(yíng)企業(yè)在轉型時(shí)期薪酬管理存在的問(wèn)題
1.沒(méi)有規范的薪酬體系。受傳統文化的影響，不少的民營(yíng)企業(yè)還沒(méi)有自己一套規范的薪酬體系，有很大的隨意性，具體表現在：許多民營(yíng)企業(yè)老板憑借自己的行政權威和管理經(jīng)驗，以個(gè)人意愿來(lái)制定本企業(yè)的薪酬制度。這種模式在企業(yè)成長(cháng)初期作用顯著(zhù)，但這種薪酬模式缺乏科學(xué)性，員工不知道自己的薪酬是如何決定的，易引發(fā)員工的猜測和不滿(mǎn)，產(chǎn)生錯誤的導向，從而使員工產(chǎn)生離心力。在企業(yè)的二次創(chuàng )業(yè)階段暴露出了種種弊端，可能導致和加深老板與員工之間的矛盾。
2.薪酬設計不合理。有些民營(yíng)企業(yè)雖然有一套薪酬體系，但該薪酬體系很不合理。這主要體現在薪酬的不公平。例如：有些企業(yè)薪酬的設計沒(méi)有基于能力與績(jì)效，員工的薪酬變得極具剛性。由于員工的績(jì)效差異和能力差異不能通過(guò)薪酬來(lái)體現，員工就會(huì )感到不公平，從而選擇離開(kāi)。還有些企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道缺乏，要想提升待遇，在原來(lái)的崗位上幾乎不可能，結果導致大家都去擠管理這一獨木橋。這種薪酬的內部不公平會(huì )給員工帶來(lái)極大的傷害，非管理崗位的優(yōu)秀員工就會(huì )用“腳”投票，離開(kāi)公司。在轉型期，公平合理的薪酬設計，對于留住現有員工和引進(jìn)新員工，顯得十分重要。
3.報酬形式單一，對內部報酬和非貨幣性報酬重視不夠。一般來(lái)說(shuō)，人們害怕變革，害怕變革給自己的利益帶來(lái)沖擊，常常會(huì )出現抵制行為。假如僅僅是靠貨幣性報酬，在企業(yè)的轉型期是遠遠不夠的。
4.忽視長(cháng)期激勵。由于管理水平等各方面條件的限制，企業(yè)更注重當前的利益。但短期性質(zhì)的激勵容易導致員工行為短期化，而員工尤其是關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀員工的短期行為，必然會(huì )影響企業(yè)的可持續發(fā)展。
二、民營(yíng)企業(yè)如何在轉型過(guò)程中進(jìn)行薪酬管理
1.建立規范的薪酬制度以支持企業(yè)競爭戰略。民營(yíng)企業(yè)必須破除對傳統文化的路徑依賴(lài)，建立規范有效的薪酬制度。薪酬制度要有統一的指導思想，遵循內部一致性、外部競爭性、對個(gè)人的激勵性等原則。企業(yè)應盡快將薪酬的單位分類(lèi)轉為職位分類(lèi)，身份工資轉化為職位工資。從工作的自然屬性、工作職責、管理權限入手進(jìn)行工作分析，分析任職資格、核心能力、個(gè)性特點(diǎn)等一系列指標，設立以職位為基礎的薪酬體系。同時(shí)制定科學(xué)的績(jì)效考核制度，嚴格考核過(guò)程，實(shí)行薪酬和考核直接掛鉤，確立以能力和績(jì)效為導向的薪酬制度。此外，薪酬支付要體現公開(kāi)性和透明性。為避免由于秘密薪酬支付引起員工的不滿(mǎn)，企業(yè)要杜絕發(fā)“紅包”的“模糊薪酬制”。
同時(shí)，薪酬體系要支持企業(yè)的競爭戰略。當企業(yè)的戰略發(fā)生改變時(shí)，其薪酬管理也應該做相應的調整。不同的企業(yè)，企業(yè)的不同發(fā)展階段，應實(shí)行不同的薪酬管理，通過(guò)薪酬管理強化員工對于變革的接受性和認可程度，從而使組織總體績(jì)效得到改善。
2.薪酬設計要科學(xué)、合理、先進(jìn)。首先，薪酬設計要體現出公平。企業(yè)要進(jìn)行的充分的調研，不僅要做到薪酬的內部公平，還要做到外部的公平。讓企業(yè)的薪酬對外具有競爭性，對內員工彼此感到公平。
其次，薪酬設計過(guò)程中要突出核心員工和關(guān)鍵崗位，為核心員工提供個(gè)體成長(cháng)和職業(yè)生涯發(fā)展規劃。激勵機制的重點(diǎn)是核心員工和關(guān)鍵員工。要根據核心員工個(gè)人的興趣、特長(cháng)和公司的需要制定相應的培訓計劃，不斷更新核心員工的知識和技能，努力提高職工的能力，為每一個(gè)核心員工提供充分的發(fā)展空間和機會(huì )，讓核心員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途。同時(shí)，企業(yè)還要根據企業(yè)自身的實(shí)際情況，關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機會(huì )的評估，幫助核心員工設定職業(yè)生涯目標，制定具體的行動(dòng)計劃和措施，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(cháng)的組織氛圍，讓員工對未來(lái)充滿(mǎn)信心和希望。
最后，應淡化企業(yè)的權力等級觀(guān)念，提供多種晉升渠道。比如在民營(yíng)企業(yè)中實(shí)行寬帶薪酬。當企業(yè)具有積極的參與型的管理風(fēng)格、有比較完善的績(jì)效考核體系并且績(jì)效考核的成績(jì)可以在每個(gè)員工的薪酬中體現出來(lái)、有良好的溝通機制、有積極的員工發(fā)展計劃，可以實(shí)行寬帶薪酬管理模式。這可以減少企業(yè)內部的權利斗爭，增加凝聚力。
3.實(shí)行全面薪酬。在組織變革中，關(guān)注員工的非貨幣性報酬尤為重要。除了物質(zhì)報酬外，需更加關(guān)注員工精神方面的激勵，比如提供更好的工作環(huán)境、良好的工作氛圍、晉升機會(huì )、培訓機會(huì )、保健計劃、非工作時(shí)間的給付、員工參與決策、承擔較大的責任，提供個(gè)人成長(cháng)的機會(huì )等內在薪酬計劃。此外，對于轉型的企業(yè)，要特別關(guān)注企業(yè)文化。通過(guò)薪酬管理的創(chuàng )新，把企業(yè)文化與薪酬制度建設結合起來(lái)，使員工不但得到滿(mǎn)意的經(jīng)濟性薪酬， 同時(shí)也得到滿(mǎn)意的非經(jīng)濟性薪酬，這將降低成本并極大地提高薪酬激勵效果。
4.重視長(cháng)期激勵，比如實(shí)行股票期權。股票期權能約束經(jīng)營(yíng)者損害股東價(jià)值的行為，是一種很好的長(cháng)期激勵方式。對于處在轉型時(shí)期的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)行股票期權可以減少當前現金流出，這可以大大緩解企業(yè)的現金壓力。
考慮到股票期權可能面臨的巨大風(fēng)險和價(jià)值的非可控性，對于一般員工，適合實(shí)行限制性股票獎勵，對于有著(zhù)豐厚報酬的公司高管人員完全可以拿出部分收入來(lái)與期權相聯(lián)系進(jìn)行冒險，即激勵性股票期權。薪酬制度的選擇應該兼顧員工的風(fēng)險偏好程度：對風(fēng)險愛(ài)好者實(shí)行激勵性股票期權，對風(fēng)險厭惡者實(shí)行限制性股票獎勵。同時(shí)，為保證股票期權的實(shí)施效果，股票期權的數量要適度，要限制股票期權與股票的轉讓。
總之，我們需認真對待民營(yíng)企業(yè)在轉型過(guò)程中的薪酬管理，在引進(jìn)國外先進(jìn)的薪酬管理理念和模式的同時(shí)，結合企業(yè)實(shí)情，爭取更好地留住人才、吸引人才，實(shí)現成功轉型。