發(fā)布時(shí)間：2013-03-28 10:11:08
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績(jì)效管理、績(jì)效考核是時(shí)下企業(yè)管理最熱門(mén)的詞語(yǔ)之一。近年來(lái)績(jì)效管理、績(jì)效考核大有向政府機關(guān)、事業(yè)單位、學(xué)校醫院蔓延之勢。從百度搜索的結果我們可以發(fā)現，人們更熱衷于“績(jì)效考核”，而在人力資源管理工作中，績(jì)效考核僅是績(jì)效管理的一個(gè)重要部分，而非全部。本文擬探討企業(yè)為什么要從績(jì)效考核轉向績(jì)效管理，以及開(kāi)展績(jì)效管理時(shí)應注意些什么問(wèn)題。
一、為什么企業(yè)更熱衷于績(jì)效考核
原因一：從工作的內容上看，績(jì)效管理有著(zhù)更豐富的內容和持續性要求，開(kāi)展績(jì)效管理工作比開(kāi)展績(jì)效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學(xué)習、應用各種管理知識也才二十年左右，要在企業(yè)中全面推進(jìn)績(jì)效管理工作確實(shí)存在很大難度。
原因二：將績(jì)效考核的結果作為薪酬發(fā)放的依據，可以準確鎖定特定人群的調資，有效降低全面調資方案所造成的沖擊。
一直以來(lái)，薪酬分配長(cháng)期困擾著(zhù)企業(yè)管理者，每次調資都讓管理者很頭痛。每次根據內外部環(huán)境變化調整薪酬分配方案時(shí)，都會(huì )改變企業(yè)薪酬的側重點(diǎn)和傾向。在企業(yè)調整薪酬時(shí)，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過(guò)各種方式表達自己的不滿(mǎn)。薪酬調整后員工之間相互攀比嚴重影響工作積極性。企業(yè)幾次調整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過(guò)，整體工作積極性變得越來(lái)越差，企業(yè)調資難以取得預期效果。
有了績(jì)效考核，窘?jīng)r不再出現。通過(guò)為不同群體或個(gè)人制訂區別性的績(jì)效考核方案，并依據考核結果發(fā)放薪酬，薪酬方案變得更科學(xué)和易于推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿(mǎn)意，也只能從自身工作表現和業(yè)績(jì)上找原因，無(wú)法責怪企業(yè)和管理者。
管理者通過(guò)為各群體制訂不同的考核標準，可以實(shí)現區別調資，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。這種方法明顯區別于過(guò)去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準確鎖定需要側重和傾向的群體，并對其進(jìn)行薪酬調整。
二、為什么需要從績(jì)效考核轉向績(jì)效管理
1、單純的績(jì)效考核對于持續提升企業(yè)績(jì)效的效果很不明顯
對于那些希望通過(guò)開(kāi)展績(jì)效考核來(lái)持續改進(jìn)和提升企業(yè)績(jì)效的管理者來(lái)說(shuō)，單純的績(jì)效考核效果很不明顯，考核過(guò)程還需要耗費大量的人力。通過(guò)觀(guān)察發(fā)現，績(jì)效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。
原因一：推行操之過(guò)急�？�(jì)效考核是企業(yè)人力資源績(jì)效管理的手段之一，它不能解決企業(yè)管理中的一切問(wèn)題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業(yè)領(lǐng)導認為，只要實(shí)行了績(jì)效考核就可以解決企業(yè)管理中的一切問(wèn)題。在這種高期望值的推動(dòng)下，出現了績(jì)效考核的推行操之過(guò)急，指標設置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強制推行等不當做法，這也為績(jì)效考核過(guò)程中一些問(wèn)題的發(fā)生埋下了隱患。
原因二：主觀(guān)評價(jià)指標的評分不好把握。公司對部門(mén)員工的績(jì)效考核，主要靠各部門(mén)的經(jīng)理完成，各部門(mén)的經(jīng)理在給員工打分時(shí)全憑自己的感覺(jué)。有些管理者對員工的評價(jià)高于實(shí)際，使績(jì)效考核過(guò)松;有些管理者對本部門(mén)員工的評價(jià)低于實(shí)際表現，導致出現考核過(guò)嚴傾向。這樣，績(jì)效考核的公平性、公正性就不存在了。
原因三：人力資源部門(mén)代包代辦。由于企業(yè)各部門(mén)及人力資源部門(mén)本身對于績(jì)效考核認識不透徹，不少企業(yè)的績(jì)效考核均為人力資源部門(mén)代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓、各類(lèi)考核方案的設置、考核指標選擇、考核過(guò)程的組織實(shí)施、數據結果的匯總等來(lái)看，整個(gè)過(guò)程基本沒(méi)有高層管理者的參與，也很少有各直線(xiàn)主管配合，員工對于整個(gè)過(guò)程也不太關(guān)心。在這種考核方式中更不會(huì )看到績(jì)效反饋和績(jì)效面談等環(huán)節，考核對于企業(yè)的作用僅停留在方便薪酬發(fā)放上。
原因四：考核指標設置過(guò)于詳盡。這種現象普遍存在。細觀(guān)不少部門(mén)經(jīng)理設置的考核方案，經(jīng)常在一個(gè)方案中設置多達二十項以上的考核指標，包含各類(lèi)定量和定性指標。經(jīng)了解，一些經(jīng)理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學(xué)合理;另一些經(jīng)理則是希望能夠長(cháng)期使用一份詳盡的考核方案。如果依據這種績(jì)效考核的結果來(lái)發(fā)放薪酬，每月薪酬發(fā)放時(shí)都需要進(jìn)行一次廣泛的評分，以及海量的指標匯總和統計計算，極為耗費人力。這種詳盡的考核指標體系的另一個(gè)負面作用就是，由于制訂的指標過(guò)多，指標制訂者很難估算出各指標的主要波動(dòng)區域和極限值，以及各指標波動(dòng)對最終考核結果造成的影響幅度，往往是每月考核結束后，由于考核結果波動(dòng)過(guò)大嚴重影響公平，考核者不得不人為將考核結果進(jìn)行調整，十足的吃力不討好。
2、持續的績(jì)效管理才能帶來(lái)持續的績(jì)效提升
績(jì)效管理關(guān)注于持續發(fā)現和解決企業(yè)的績(jì)效問(wèn)題，績(jì)效管理的各個(gè)環(huán)節具有很好的PDCA管理循環(huán)特性，整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程按PDCA大致可分解為：分析現況提出績(jì)效目標;執行和實(shí)施計劃;評估實(shí)施效果;反饋出現的問(wèn)題，根據反饋及時(shí)調整和制訂新的績(jì)效目標。整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程是一個(gè)循環(huán)的持續的管理流程，正是這種持續的、關(guān)注企業(yè)戰略的、不斷適應變化的管理方法給企業(yè)帶來(lái)了持續的績(jì)效提升。
3、從績(jì)效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中
近年來(lái)隨著(zhù)企業(yè)競爭加劇，各界人士廣泛認識到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協(xié)會(huì )(IPMA-HR)就提出，人力資源部門(mén)除了要充當好人力資源專(zhuān)家外，還必須做好“業(yè)務(wù)伙伴”、“變革推動(dòng)者”以及“領(lǐng)導者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業(yè)發(fā)展的最高視野來(lái)看待和組織人力資源管理工作。
由于績(jì)效管理能夠影響和波及到企業(yè)的各個(gè)層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績(jì)效管理中得到體現，績(jì)效管理就成為一個(gè)非常好的實(shí)踐和推行新理念的切入點(diǎn)。通過(guò)將全新的人力資源管理理念運用于企業(yè)績(jì)效管理工作中，能更快、更有效地實(shí)現新觀(guān)念和新角色的轉換，將人力資源部門(mén)快速轉變和升級為業(yè)務(wù)伙伴及變革推動(dòng)者，使整個(gè)人力資源管理工作更密切關(guān)注和服務(wù)于企業(yè)戰略。
三、績(jì)效管理轉向中需要注意的幾個(gè)問(wèn)題
雖然績(jì)效管理比簡(jiǎn)單的績(jì)效考核有著(zhù)更為深
遠的影響作用，但在實(shí)際組織實(shí)施中仍有許多困難，在這里我們重點(diǎn)討論幾個(gè)容易被忽視的問(wèn)題。
1、等待和推動(dòng)時(shí)機的成熟
凡事都要講個(gè)時(shí)機問(wèn)題，開(kāi)展績(jì)效管理工作更是如此，其中的關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導人和各級管理人員意識的轉變和提升，以下列出幾項主要的供大家參考。
(1)企業(yè)領(lǐng)導人是否充分意識到績(jì)效管理可以為其實(shí)施企業(yè)戰略和變革帶來(lái)持續的、巨大的推動(dòng)力。
(2)企業(yè)領(lǐng)導人及各級管理者是否充分意識到下屬和所管理團隊的績(jì)效就是其本人的績(jì)效。
(3)企業(yè)領(lǐng)導人及各級管理者是否充分意識到開(kāi)展績(jì)效管理工作的主體不是人力資源部門(mén)，而是各級管理者本身。
(4)企業(yè)領(lǐng)導人及各級管理者是否意識到績(jì)效管理雖然需要投入大量精力，但能有效減少在其他方面的無(wú)效投入，并獲得其本人和管理團隊績(jì)效的持續提升。
(5)企業(yè)領(lǐng)導人及各級管理者是否充分意識到績(jì)效面談的重要性，并做好充分的心理和知識準備。
善用“等待時(shí)機”，是強調不可盲目草率地開(kāi)展績(jì)效管理活動(dòng)，而不是讓我們在時(shí)機成熟前什么也不做，一味等待是有悖于新的人力資源管理理念的，在時(shí)機未成熟前，我們應充當好變革推動(dòng)者的角色，嘗試和推進(jìn)以下工作。
(1)通過(guò)各種方式和途徑影響我們的企業(yè)領(lǐng)導人，讓他們逐步了解和接受相關(guān)理念，使他們成為績(jì)效管理最忠實(shí)的推動(dòng)者。
(2)向各級管理人員宣傳人力資源管理的知識，使他們正確認識到他們才是人力資源管理的主體，而不能將人力資源管理工作完成依賴(lài)于人力資源部門(mén)。
(3)在時(shí)機相對成熟時(shí)對各級管理者進(jìn)行績(jì)效管理相關(guān)知識和技能的培訓。
(4)通過(guò)廣泛宣傳讓廣大員工做好心理準備。
2、關(guān)注文化和人的因素
由于績(jì)效管理涉及的人群廣、數量大、持續時(shí)間長(cháng)，我們不得不從更多方面考慮問(wèn)題，如以人為本，關(guān)注更多的人和文化背景問(wèn)題，力求將風(fēng)險和阻力降到最小，達到事半功倍的效果。
(1)中庸之道。受中庸文化的長(cháng)期影響，人們普遍不愿意得罪人，在制訂績(jì)效考核方案時(shí)，不少管理者往往會(huì )選擇制訂更容易達到的目標，讓下屬和團隊去完成;另一些情況則出現在考核評分時(shí)，由于不愿意得罪人，在考核時(shí)往往會(huì )將評分選擇在一個(gè)很小的范圍中，評分的結果差異很小，無(wú)法體現出相互間績(jì)效的實(shí)際差距。
對于中庸文化的影響，在進(jìn)行績(jì)效指標設置時(shí)，應多考慮使用主觀(guān)因素干擾更小的定量指標，確實(shí)需要使用定性指標時(shí)，可以使用行為錨定法(BARS)進(jìn)行指標設置，將各種工作時(shí)可能發(fā)生的典型行為進(jìn)行描述并建立錨定評分表，考評人員只需要將被考核者的行為表現與錨定評分表進(jìn)行對照，就能得到相對客觀(guān)的評分結果。例如可以將面對顧客退貨時(shí)銷(xiāo)售員的行為錨定為：差――“你瞎了眼，自己當時(shí)不看好，不給退”，與顧客大吵起來(lái);一般一“公司規定不能退貨，要退要扣錢(qián)”，勉強給退了貨;優(yōu)――熱情招待，無(wú)條件退貨，并傳授顧客識別該商品的方法。從這個(gè)例子可以看出，通過(guò)行為錨定，對于銷(xiāo)售員的評價(jià)會(huì )更客觀(guān)且不易受評分者主觀(guān)影響。
(2)將在外君令有所不受�，F代企業(yè)已很少上演“殺雞儆猴”的戲了，要想震住下屬全靠“以德服人”，但在實(shí)際應用中“以德服人”的時(shí)效性往往很差，于是執行力低成為許多企業(yè)的通病�？�(jì)效管理中要想改變這種局面，可以從源頭下手，化被動(dòng)為主動(dòng)。例如在制訂績(jì)效考核目標和方案時(shí)，可以考慮將部分指標由被考核者提出，再經(jīng)雙方協(xié)商后確定下來(lái)。對于自己提出的目標，被考核者往往具有更多的主動(dòng)性，指標的完成效果也會(huì )更好。
(3)英雄無(wú)用武之地。古時(shí)常有自認為學(xué)富五車(chē)無(wú)用武之地而抑郁終生之人，現今社會(huì )也常有人感嘆“千里馬常有，伯樂(lè )不常有”，其實(shí)這可能會(huì )有兩種情況：一種可能是，自負學(xué)識無(wú)用而抑郁之人可能缺乏溝通能力，無(wú)法讓他人發(fā)現其才學(xué);另一種可能是，除了有千里馬外，還有許多九百里馬、八百里馬，而企業(yè)在選擇用人時(shí)由于發(fā)現千里馬存在個(gè)別能力短板，而暫時(shí)放棄使用千里馬。
對于自負學(xué)識缺乏溝通之人，我們可以在廣泛和深入的績(jì)效面談中主動(dòng)將他們發(fā)現和識別出來(lái)，認真聽(tīng)取其意見(jiàn)和建議，在制訂對其考核方案時(shí)給他們更多的自主權，讓其自主選擇和制訂部分績(jì)效目標和考核指標，使其充分感受到企業(yè)的需要和重視。他們對自己提出的績(jì)效目標，在執行時(shí)積極性也會(huì )更好，達到和完成目標后，更容易產(chǎn)生成就感。
對于自身存在短板的千里馬，我們應在績(jì)效管理中通過(guò)面談給予更多的幫助，以提升其短板，也可以考慮通過(guò)團隊合作來(lái)彌補其不足。
(4)才學(xué)疏淺，何德何能受此大任。古時(shí)常有接受重任后謙虛說(shuō)“本人才學(xué)疏淺，何德何能受此大任”之人，可能此人確實(shí)比較謙虛，但過(guò)于謙虛就顯得有點(diǎn)底氣不足了，不利于危難時(shí)號令群雄。
在現實(shí)工作中，如果發(fā)現這類(lèi)情況，需要及時(shí)了解他們的困難，給予其充分幫助。人不可能都是全才，善于策劃的人不一定善于執行;執行力強硬的人不一定善于變通;即使是全才也不一定具有充足的時(shí)間和精力。通過(guò)配備不同能力以能夠互補的團隊將極大地提升整體戰斗力和績(jì)效。
3、關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)的應用
在眾多的績(jì)效指標體系中選擇最適合企業(yè)的指標體系意義重大，因為這關(guān)系到績(jì)效管理的成效。由于績(jì)效管理的目的是確保員工的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織戰略目標保持一致，我們需要選擇一種與企業(yè)戰略目標更貼近的指標體系，關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)體系就是一種關(guān)注于企業(yè)戰略目標的指標體系，具有很好的企業(yè)目標一致性。使用這種指標體系進(jìn)行績(jì)效管理和考核，將有利于幫助員工和被考核者時(shí)刻關(guān)注那些對企業(yè)影響最大的關(guān)鍵性指標。由于指標數量相對較少，在實(shí)際操作中更易于操作，不會(huì )發(fā)生之前提到的使用過(guò)于詳盡的考核指標引起的種種問(wèn)題。
4、績(jì)效面談――績(jì)效管理不可或缺的重要環(huán)節
許多企業(yè)在開(kāi)展績(jì)效管理和考核時(shí)，對于績(jì)效面談的關(guān)注和認識不足，績(jì)效面談往往流于形式。其實(shí)績(jì)效面談在績(jì)效管理活動(dòng)的各個(gè)時(shí)期均有著(zhù)不可或缺的作用，管理者通過(guò)績(jì)效面談關(guān)注和提升下屬和團隊的績(jì)效，就是注重提升自身效績(jì)的表現。
績(jì)效面談對于持續提升員工和團隊績(jì)效有著(zhù)重要意義�？�(jì)效管理是一個(gè)周而復始的持續過(guò)程，需要及時(shí)關(guān)注內外部環(huán)境發(fā)生的各種變化，并依據企業(yè)戰略適時(shí)調整各時(shí)期的階段性績(jì)效目標。通過(guò)深入的績(jì)效面談，各級管理者、員工之間將建立更廣泛的信任，企業(yè)的信息渠道將更為暢通，有利于管理者在眾多的信息中準確識別出最有用的信息，并依據內外環(huán)境變化及時(shí)制訂出更準確、簡(jiǎn)潔、有效的績(jì)效目標和方案。廣泛的信任也使得管理者和企業(yè)的各項工作能獲得更廣泛的支持，為企業(yè)帶來(lái)績(jì)效的持續提升。
績(jì)效面談對于確定績(jì)效目標和考核方案也有著(zhù)重要意義。通過(guò)關(guān)注民族文化和人的因素，我們發(fā)現溝通對于管理活動(dòng)的重要性。單方面制訂的
績(jì)效目標和考核方案往往得不到被考核者的大力支持和準確的執行，被考核者的積極性和主動(dòng)性很差，在完成相應的績(jì)效目標后，被考核者也很難產(chǎn)生成就感。如果我們在制訂績(jì)效目標和考核方案時(shí)多與被考核者進(jìn)行面對面的溝通交流，而不是先根據自己的主觀(guān)意見(jiàn)將方案寫(xiě)好后交考核者討論，將能獲得更好的支持和信任。與被考核者的溝通還可能會(huì )使管理者獲得意外的收獲，發(fā)現一些過(guò)去未曾關(guān)注的問(wèn)題，使最終的考核方案更為科學(xué)。
績(jì)效面談?dòng)欣诳?jì)效考核結果的公平性。與被考核者共同討論和確定績(jì)效考核結果，有利于增加被考核者對管理者的信任，也有利于考核結果的公平性，防止因主觀(guān)片面評分而產(chǎn)生負面影響。
5、將服務(wù)于薪酬管理轉變?yōu)榉⻊?wù)于企業(yè)戰略和人員開(kāi)發(fā)
許多企業(yè)在開(kāi)展績(jì)效管理和考核時(shí)，更多考慮如何將考核結果與薪酬發(fā)放結合起來(lái)，讓績(jì)效管理、績(jì)效考核的結果服務(wù)于薪酬管理。由于人們對于以薪酬為中心開(kāi)展的績(jì)效管理和考核較為敏感，在制訂方案和考核評分時(shí)容易受到更多的人為干擾，不利于績(jì)效管理工作的組織實(shí)施，績(jì)效管理和考核容易流于形式。在實(shí)際組織實(shí)施績(jì)效管理時(shí)，可以考慮弱化其對薪酬的服務(wù)，而將關(guān)注的重點(diǎn)放在企業(yè)戰略上，整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程都要以服務(wù)企業(yè)戰略為中心，定期依據內外部環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展狀況，及時(shí)調整各時(shí)期績(jì)效目標和考核方案。
許多企業(yè)在選拔人員時(shí)經(jīng)常是依據“德、能、勤、績(jì)、廉”進(jìn)行選拔的，在這個(gè)選拔標準中，能力、品德和付出程度相對于業(yè)績(jì)來(lái)說(shuō)顯得更為重要。但從企業(yè)的角度出發(fā)，是否能長(cháng)期發(fā)展和實(shí)現良好的盈利是企業(yè)的核心內容，這與人員的業(yè)績(jì)息息相關(guān)。通常情況下我們有理由相信，一個(gè)長(cháng)期績(jì)效突出的人在未來(lái)將比一個(gè)能力突出但績(jì)效低的人創(chuàng )造更好的績(jì)效。企業(yè)長(cháng)期持續開(kāi)展的績(jì)效管理工作，能夠幫助我們更準確地發(fā)現和識別績(jì)效更好的人員，同時(shí)使企業(yè)和員工形成以績(jì)效為導向的價(jià)值觀(guān)。
6、先試點(diǎn)后推廣
當各項準備已很充分時(shí)，為了防范各種意想不到的問(wèn)題出現，我們還是不能立即全面開(kāi)展和推進(jìn)績(jì)效管理，可以先選擇在最適宜開(kāi)展的區域和團隊中試點(diǎn)推行。通過(guò)試點(diǎn)，可以發(fā)現更多的問(wèn)題，并尋求好的解決辦法。通過(guò)試點(diǎn)，還可以初步評估全面推廣的風(fēng)險，驗證所采用的方案是否可行，為最終全面實(shí)施績(jì)效管理打下堅實(shí)基礎。