發(fā)布時(shí)間：2013-04-22 10:25:11
點(diǎn)擊數：80300 次
研究揭示，公司管理者可以通過(guò)實(shí)施四項措施，助力員工在工作中興榮。這四項措施是促進(jìn)公司的活力和學(xué)習文化的必要舉措。
斟酌處理的自由權限
Facebook鼓勵其雇員“快速行動(dòng)，打破陳規”——雇員們擁有決策裕度，以便自行解決問(wèn)題。
信息分享
在超群餐館（Zingerman‘s restaurants）工作的人，無(wú)論是雇員還是勤雜工，能夠得到餐館經(jīng)營(yíng)的時(shí)時(shí)反饋訊息，從顧客滿(mǎn)意測評到洗碗池里的臟杯子數量，涉及方方面面。
把無(wú)禮貌減到最低
凱曼咨詢(xún)（Caiman Consulting）的領(lǐng)導人將該公司95％的雇員保留率歸因于其公司文化，在這種文化里，背景調查旨在尋求具有文明禮貌好名聲的人。
給予績(jì)效反饋
速貸（Quicken Loans）抵押貸款融資公司，建立了儀表板，用以顯示個(gè)人和團隊績(jì)效目標完成情況的持續更新數據。
在糟糕的經(jīng)濟形勢之下，倘若幸運地擁有一份工作——不消說(shuō)收入高知識收獲大的工作——擔心你的雇員在工作中是否開(kāi)心，看上去有點(diǎn)過(guò)頭了。但是，在關(guān)于什么造就了持續高績(jì)效工作隊伍的研究中，我們發(fā)現，還是事出有因，確需小心維護：快樂(lè )的雇員，其長(cháng)期產(chǎn)出高于不快樂(lè )的雇員�？鞓�(lè )的雇員定期上班工作，還少辭職，表現突出，完成額外的工作，他們吸引那些正致力于本職工作的人，此外，他們不是短跑選手，而更像是在為長(cháng)期目標跑馬拉松。
快樂(lè )在你的工作中意味著(zhù)什么？它與滿(mǎn)足無(wú)關(guān)，滿(mǎn)足包含有自鳴得意之意。我們與研究伙伴在羅斯學(xué)院的積極組織學(xué)術(shù)研究中，開(kāi)始調研與個(gè)人和組織的可持續績(jì)效有關(guān)的因素，我們找到了一個(gè)更好的詞匯：興榮。我們認為，在一個(gè)興榮的工作群體中，雇員不僅僅是表現得滿(mǎn)意，且生產(chǎn)力高而已，他們還會(huì )參與創(chuàng )造未來(lái)，創(chuàng )造屬于他們自己和公司的未來(lái)。這樣的雇員們具備一些優(yōu)勢——精神飽滿(mǎn)，精力充沛——但是他們也知道如何避免耗盡能量，身心俱疲。
貫穿不同的行業(yè)和職業(yè)類(lèi)型，我們發(fā)現，符合我們所稱(chēng)的興榮的人們，相比同事，其績(jì)效高出16％（據其經(jīng)理報告），而其倦怠的情況則低25％（本人報告）。他們的組織承諾程度高出32％，工作滿(mǎn)意度高出46％。他們遺漏工作的情況更少，去醫院的情況也明顯很少，這對公司而言意味著(zhù)健康支出節省和工作時(shí)間損失減少。
興榮有兩個(gè)要素，第一是活力：具有生命感、熱情和興奮�；盍ρ笠绲墓蛦T，散射著(zhù)能量，激發(fā)自己，也催動(dòng)他人。通過(guò)賦予人們其日常所為亦與眾不同的感覺(jué)，他們所在的公司造就了他們的活力。
第二是學(xué)習：獲取新的知識和技能，獲得成長(cháng)。學(xué)習賦予了技術(shù)優(yōu)勢和專(zhuān)家地位，推動(dòng)了良性循環(huán)：人們越是在學(xué)習中增進(jìn)能力，越會(huì )相信自身具備未來(lái)發(fā)展的潛能。
這兩種品質(zhì)須得相互配合，一致行動(dòng)，缺少其中一個(gè)，另一個(gè)就難以持續且會(huì )損害績(jì)效。比如，學(xué)習創(chuàng )造了一時(shí)的能量勢頭，但沒(méi)有熱情就會(huì )枯竭。我的所學(xué)能夠做什么？我為什么要堅守這個(gè)工作？如果工作不能給予你學(xué)習的機會(huì )，次次如此，那么單有活力——即便你喜愛(ài)從完成工作中得到贊賞——活力也會(huì )減弱。
活力結合學(xué)習，會(huì )帶領(lǐng)雇員們完成任務(wù)，并找到成長(cháng)之路。他們從工作中獲得報償，因為他們成功地履行了今天要完成的任務(wù)，更因為他們對公司和自身的前進(jìn)有方向感。簡(jiǎn)言之，他們變得興榮，他們所創(chuàng )造的能量具有感染力。
我們的研究
在過(guò)去的七年里，我們一致致力于研究工作場(chǎng)所中興榮的實(shí)質(zhì)，以及增強或者抑制它的因素。在我們和同事克里斯蒂娜。吉布森和弗蘭納里。加內特所作的幾個(gè)研究中，我們調查或面談了1200多名白領(lǐng)和藍領(lǐng)雇員，他們所在的行業(yè)包括高等教育、衛生保健、金融服務(wù)、海事、能源和制造�；诠蛦T和老板所提供的信息，以及雇員保留率、健康、總體績(jì)效以及組織公民行為等，我們還研究了反映精力、學(xué)習和成長(cháng)的度量指標。
我們發(fā)展了興榮的定義，把這個(gè)概念一分為二：活力，受到激發(fā)而精力充沛，充滿(mǎn)生機；學(xué)習，獲得知識和技能。而當二者合壁，則產(chǎn)生了顯著(zhù)的統計結果。譬如，具有高度精力和學(xué)習力的人，其擔當領(lǐng)導人的有效性，比僅具備高精力的人高出21％。該結果在健康這個(gè)特別緯度上表現得更為突出。在健康方面，僅具備高精力但學(xué)習力低的人，比二者兼備者表現差了54％。
組織如何助力興榮雇員
有些雇員無(wú)論置身何處，都會(huì )興榮。他們把活力和學(xué)習自然而然地注入其工作之中，并激發(fā)周?chē)娜�。聰明的招聘�?jīng)理應該尋求這樣的人。然而，大多數雇員受其所在環(huán)境影響。即使是那些傾向于蓬勃發(fā)展的人，在壓力之下也會(huì )徹底失敗。
好消息是，不需要冒險而大膽的措施，也不需要較多的財務(wù)投入，領(lǐng)導者和經(jīng)理人員就能夠啟動(dòng)鼓勵雇員興榮的文化。經(jīng)理人員能夠克服組織慣性，促進(jìn)雇員興榮，提升隨之而來(lái)的生產(chǎn)力，這在大多數案例中，都可以注意到有相對適度的改變。
理想情況下，你幸而擁有滿(mǎn)是天生興榮雇員的員工隊伍。但是，你也可以做很多工作，以釋放和維持雇員的熱情。我們的研究揭示了用以創(chuàng )建興榮雇員條件的四大機制：提供雇員自由決策權，分享信息，把無(wú)禮減到最小，給予績(jì)效反饋。四大機制之間有些許重疊。例如，讓人們做決定卻不提供完整的信息，或者讓他們面對有敵意的反應，他們都會(huì )受到損害，而不是興榮。四大機制之中的任何一個(gè)都只是整體的一部分，需要所有這四個(gè)結合起來(lái)，才能創(chuàng )建興榮文化。下面依次論及。
授予決策權
各個(gè)層級的雇員，如果有能力做出影響其工作的決定，都會(huì )受到激發(fā)。按照這種方式對其授權，將賦予他們更大的控制感，對如何完成工作有更大的話(huà)語(yǔ)權和更多的學(xué)習機會(huì )。
航空公司行業(yè)里或許鮮見(jiàn)雇員自由決策權（更不必說(shuō)興榮的員工隊伍），然而，我們研究過(guò)的一家公司——阿拉斯加航空公司——卻創(chuàng )造了授權文化，為其在過(guò)去十年里的重大轉變做出了貢獻。在21世紀初，航空公司的數量在衰減，于是，該公司的管理層啟動(dòng)了2010計劃，該計劃清楚地吁請雇員們參與做出決策，在維持正點(diǎn)出發(fā)率聲譽(yù)的同時(shí)，提升服務(wù)水平。阿拉斯加航空的雇員們被要求先把現有的“良好”服務(wù)的觀(guān)點(diǎn)認識放在一邊，去考慮新方法，提出新主意，以便能夠將服務(wù)從良好提升到真正優(yōu)秀。
航空代理們歡迎這個(gè)計劃，因為這個(gè)計劃可以給予他們斟酌處理權，為誤機或因其他任何原因被拉下的客戶(hù)尋找解決辦法。東部區負責人羅恩�？栁母嬖V我們，他最近接到了一位客戶(hù)的手機電話(huà)，這位客戶(hù)自他五年前到西雅圖機場(chǎng)工作后就再也沒(méi)有見(jiàn)過(guò)面，也沒(méi)有通過(guò)話(huà)。這位客戶(hù)有個(gè)三個(gè)月大的孫子，剛剛經(jīng)歷了心臟驟停，他和孩子的奶奶試圖從火奴魯魯返回西雅圖。一切都訂好了。羅恩打了幾個(gè)電話(huà)，讓他們立刻登上了飛機。那天，這位祖父給羅恩發(fā)了一個(gè)消息，非常簡(jiǎn)短，“我們成了�！�
采取類(lèi)似這樣努力來(lái)滿(mǎn)足單個(gè)客戶(hù)的需求，并不需要延誤航班，為該公司贏(yíng)得了航班正點(diǎn)測評第一，各種獎項也接踵而至。阿拉斯加航空公司已經(jīng)擴展到了許多新航線(xiàn)，包括美國的夏威夷、中西部和東海岸等。
西南航空的故事廣為人知，主要因為公司在快樂(lè )和關(guān)懷文化上的聲譽(yù)。飛行乘務(wù)人員總是很熱心賣(mài)力地為顧客歌唱、講笑話(huà)，取悅他們。他們對學(xué)習也展現出精力和熱忱。一位乘務(wù)員決定用說(shuō)唱的方式進(jìn)行起飛前的安全須知講解。他受到激勵，將他的特別才能投入到這項工作中，旅客們喜歡這種方式，表示這實(shí)際上是他們第一次去關(guān)注安全須知。
在Facebook，斟酌處置是其文化的基礎。有位雇員在網(wǎng)站上發(fā)帖，表達他對公司信條的驚喜和愉悅之情，公司“快速前進(jìn)，打破陳規”的信條鼓勵雇員做決定，然后行動(dòng)。就在他工作的第二天，他發(fā)現了一個(gè)復雜漏洞的解決辦法。他當時(shí)以為這要通過(guò)管理層級逐級審核，然而，他的老板（產(chǎn)品副總裁）只是笑笑說(shuō)，“去做吧”。他對自己這么早就提供了可能會(huì )影響到數百萬(wàn)人的解決方案很感驚異。
經(jīng)理人員面臨的挑戰是，要避免雇員一出現錯誤就縮減給他們的授權。錯誤創(chuàng )造了最好的學(xué)習機會(huì )——對當事者是如此，對其他人也是如此，是間接學(xué)習機會(huì )。
分享信息
在信息真空中工作，沉悶乏味，令人沮喪�？床坏礁蟮挠绊懞托в�，就不可能找到創(chuàng )造性的解決方案。人們如果理解了他們的工作是如何與組織的使命和戰略相契合，就會(huì )更有效地做出貢獻。
阿拉斯加航空公司的選擇是，管理層投入時(shí)間，用以幫助雇員獲得公司戰略方面的更寬廣的視野。2010計劃中雖也包括了傳統的溝通行動(dòng)，但是，還增加了一個(gè)長(cháng)達數月的路演，以及許多旨在訓練員工相互分享見(jiàn)解的訓練班。公司的CEO、總裁和COO等，以季度為單位，在各地巡回，收集各個(gè)不同市場(chǎng)的不同特性的信息，并隨后在公司內廣為散播。它的收益體現在每年衡量的雇員對公司的自豪感中，現在突破了90％。
在Zingerman（在密歇根州的安阿伯，一個(gè)與韋恩。貝克密切合作的食品相關(guān)事業(yè)社區。韋恩。貝克是我們在積極組織研究中的一個(gè)同事。）信息盡可能地透明。該組織從不曾有意隱瞞其數據——財務(wù)信息用大頭針釘在墻上，讓雇員去看，去了解——而當共同創(chuàng )辦人阿力。威茲維格和薩吉諾于20世紀90年代中期研究了開(kāi)放管理之后，他們隨之相信，如果雇員參與其中，可能會(huì )更有興趣。
數據
27%
興榮得到高分的藍領(lǐng)工人，其表現總體上比興榮低分的人們好27％
53%
興榮的藍領(lǐng)工人相教其他雇員而言，經(jīng)歷積極職業(yè)發(fā)展的可能性高出53％。
16%
興榮得分高的白領(lǐng)工人，相較低得分的同事，其總體表現高出16％。
貫徹實(shí)施更為正式、更有意義的開(kāi)放政策并非易事。人們會(huì )注意到這些數據，不過(guò)卻沒(méi)有多少理由去關(guān)心，也沒(méi)有更多的洞察力將數據和自己的日常工作相關(guān)聯(lián)。在開(kāi)頭的五六年里，公司力圖在管理系統和日常管理中建立開(kāi)放管理的概念，并用貝克所稱(chēng)的“苛刻的碰頭會(huì )”影響人們的頭腦：各個(gè)團隊每周都聚集在白板旁邊，追蹤結果，“記分數”，并預測下周的數據。人們雖然理解開(kāi)放管理的規則，但起初并不明白在他們本已經(jīng)很忙碌的日程中再增加一次會(huì )議的意義。直到后來(lái)，高層領(lǐng)導確定碰頭會(huì )必須開(kāi)，沒(méi)有商量余地，雇員們才掌握了白板的真正用途。白板不僅僅顯示財務(wù)數據，而且還給出了服務(wù)和食物質(zhì)量措施，檢查平均水平，內部滿(mǎn)意數據，以及“有趣”的內容，等等，從周競賽到客戶(hù)滿(mǎn)意度評級到雇員的創(chuàng )新點(diǎn)子，應有盡有。
Zigerman的一些業(yè)務(wù)開(kāi)始創(chuàng )立了許多“微比賽”：解決特定問(wèn)題或利用某個(gè)機會(huì )的短期激勵方案。比如，“路邊餐館”的雇員用接待員比賽來(lái)跟蹤接待顧客要用時(shí)多久。沒(méi)有受到接待的顧客表現出較低的滿(mǎn)意度，雇員們發(fā)現自己常常要參賽，買(mǎi)點(diǎn)數，以彌補服務(wù)失效。接待比賽挑戰主人隊，要他們在每位客人落座后五分鐘內就服務(wù)到位，如果連續五十天成功，則給予少量的金錢(qián)獎勵。比賽啟發(fā)主人隊迅速發(fā)現服務(wù)流程中的漏洞并修補之。一個(gè)月下來(lái)，服務(wù)得分極大地提高。其他業(yè)務(wù)也開(kāi)始了類(lèi)似的比賽，對諸如更快地投遞，面包店更少的刀傷（這或許會(huì )降低保險成本），更整潔的廚房，等等方面設置獎勵。
借著(zhù)伴著(zhù)好消息傳遞壞消息，各種比賽自然地創(chuàng )造了一些內部緊張關(guān)系，可能會(huì )讓雇員士氣低落。不過(guò)，總體而言，比賽極大地增進(jìn)了前線(xiàn)雇員的主人翁精神，有助于實(shí)現更好的績(jì)效。從2000年到2010年，Zingerman的營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)了幾乎300％，達到3500萬(wàn)美元以上，公司的領(lǐng)導人把公開(kāi)管理譽(yù)為成功的關(guān)鍵要素。
他們的觀(guān)點(diǎn)由一些小的軼事所佐證。比如，數年前，我們看到阿力。威茲維格在“路邊餐館”做演說(shuō)。有位顧客問(wèn)，指望一個(gè)普通服務(wù)員或餐館工理解公司的戰略和財務(wù)狀況是否現實(shí)。為了回答他的問(wèn)題，阿力。威茲維格轉向一個(gè)餐館工，這個(gè)餐館工當時(shí)并未注意到他們的前番對話(huà)。這個(gè)不到二十歲的年輕人會(huì )分享Zingerman的愿景并說(shuō)明餐館在實(shí)現其周目標方面做得如何嗎？小伙子二話(huà)沒(méi)說(shuō)，立刻用自己的語(yǔ)言闡述企業(yè)愿景，接著(zhù)，描繪了餐館在那周的“把食物送回廚房”目標上做得怎樣。
Zingerman當然不過(guò)是個(gè)相當小的企業(yè)，有些更大的企業(yè)，比如全食超市和美國耶路環(huán)球貨運公司，已經(jīng)采用了開(kāi)放管理。讓信息廣泛可得的管理系統構建了雇員的信任，給與雇員他們所需要的知識去做出良好的決定，并積極主動(dòng)，充滿(mǎn)信心。
把無(wú)禮減至最低
無(wú)禮的成本巨大。在與雷鳥(niǎo)全球管理學(xué)院的克里斯蒂娜。皮爾遜教授合作的研究中，我們發(fā)現，曾經(jīng)在工作中遭受無(wú)禮行為的雇員，其中的一半故意降低其工作努力，超過(guò)三分之一的人有意地降低工作質(zhì)量，三分之二的人花費大量時(shí)間避開(kāi)冒犯者，同時(shí)，大約三分之二的人說(shuō)他們自己的工作績(jì)效降低了。
許多人在工作中經(jīng)歷過(guò)粗魯無(wú)禮的行為。下面的內容取自我們的研究：
“我的老板要我做個(gè)分析，這是我的第一次做，可我卻沒(méi)有得到任何指導或參考案例。他說(shuō)這個(gè)任務(wù)就是大糞�！�
“我的老板說(shuō)，我要是想知道你的想法，我就會(huì )問(wèn)你的�！�
“我的老板看到我從一些文件上取下一個(gè)文件夾子，丟到我的垃圾筒里，他當著(zhù)我的12個(gè)下屬的面指責我浪費，要我撿回來(lái)再用�！�
“在電話(huà)會(huì )議里，老板當著(zhù)我的同事的面，說(shuō)我最好去做幼兒園的工作�！�
我們曾經(jīng)聽(tīng)到過(guò)數以百計的故事，遺憾的是，這些故事大多數人都熟悉，但是我們很少聽(tīng)到有關(guān)成本的事。
無(wú)禮阻止人們走向興榮。那些成了壞行為目標的人，自己也常常轉而變得野蠻無(wú)禮，蓄意給同事們搗亂。他們“忘記”把備忘錄抄送給同事，他們散布流言轉移注意。面對無(wú)禮，雇員們都會(huì )收緊注意力以避免風(fēng)險——失去了在此過(guò)程中學(xué)習的機會(huì )。
開(kāi)曼咨詢(xún)是我們研究的一家管理咨詢(xún)公司，相對其他公司而言，規模較小，總部位于華盛頓州的雷德蒙德，其辦公室并不特別豪華。該公司以其文明禮貌文化而被認可。其招聘流程中的背景調查就包括候選人的文明禮貌記錄。
“人過(guò)留痕”，開(kāi)曼的主席格雷格。龍說(shuō)，“在一個(gè)尖刻刻薄的文化里，你可以通過(guò)小心謹慎保全自己�！笨偨�(jīng)理拉齊。伊瑪告訴我們，“我不能忍受任何人斥責他人或對人不敬�！币坏┌l(fā)生，他會(huì )把冒犯者拉到一邊，講明自己的政策。龍把該公司95％的雇員保留率歸功于其文化。
開(kāi)曼咨詢(xún)不會(huì )用那些資質(zhì)雖高卻不能與其文化相融的人。開(kāi)曼保留著(zhù)一份候選顧問(wèn)名單，一旦有新機會(huì )他們就可能會(huì )成為開(kāi)曼咨詢(xún)的好雇員。人力資源總監梅格�？死瓕⒏呷穗H技巧和情商作為選人的主要標準。
在開(kāi)曼咨詢(xún)，一如在其他所有的公司，文化都是由經(jīng)理們定調。僅一個(gè)不守規矩的人就會(huì )使文化走偏。一位年輕的經(jīng)理向我們說(shuō)起她的老板，這位老板是公司高層，習慣從自己的辦公室里向外高喊：“你犯了個(gè)錯！”，這個(gè)錯可能只不過(guò)是個(gè)小筆誤而已。老板的聲音在地板上回蕩，讓所有的人都感到畏縮，當事人更是無(wú)地自容。隨后，同事們會(huì )聚集到公共咖啡區，表示同情。內情人告訴我們，這樣的談話(huà)不是集中在如何在公司里進(jìn)步或者是長(cháng)出厚臉皮學(xué)習應對，而是怎樣報復，又怎樣逃脫工作。
在研究中，我們很吃驚，在評估時(shí)考慮候選人文明禮貌或不文明禮貌的公司少之又少。公司文化天然地會(huì )傳染，雇員們會(huì )改變風(fēng)格適應他們所在的環(huán)境。換言之，如果你雇用文明禮貌的人，你就更有可能把文明禮貌注入你的文化。
給予績(jì)效反饋
績(jì)效反饋創(chuàng )造了學(xué)習機會(huì )和能量，對于興榮文化至關(guān)重要�？�(jì)效反饋消除不確定感，保證人們的工作行動(dòng)集中在個(gè)人和組織目標上�？�(jì)效反饋越快，越直接，就越有用。
前文提到的Zingerman的碰頭會(huì )，便是一個(gè)工具，可以用來(lái)分享近乎時(shí)時(shí)的個(gè)人和組織業(yè)務(wù)績(jì)效信息。領(lǐng)導人在白板上概述出每日表現的峰值和低谷，雇員們則要“擁有”這些數字，想出主意，在必要時(shí)讓一切重歸正規。碰頭會(huì )還包括“紅色代碼”和“綠色代碼”，用以紀實(shí)性地描述客戶(hù)的抱怨或者稱(chēng)贊，讓所有雇員能夠根據這種即刻的真實(shí)的反饋學(xué)習和進(jìn)步。
快貸公司是一家金融抵押公司，其衡量和獎勵雇員績(jì)效的方式與其他公司不同，該公司用兩種儀表板提供了持續更新的績(jì)效反饋，一種是自動(dòng)收報機，另一種是看板。（看板是個(gè)日語(yǔ)詞，意思是信號，廣泛用在生產(chǎn)運作管理中。）
自動(dòng)收報機有數個(gè)面板，顯示團隊和個(gè)人的績(jì)效度量標準，并配有數據，展示一個(gè)雇員可否完成其每日的目標。人們天生就具有應對得分和目標的特質(zhì)，所以，績(jì)效度量標準幫助他們在每天的工作中保持精神狀態(tài)，就其本質(zhì)而言，他們是在和自己的績(jì)效數字競爭。
看板儀表板能夠讓經(jīng)理們追蹤人們的績(jì)效表現，這樣，一旦有雇員或團隊需要一些指導或其他類(lèi)型的協(xié)助，經(jīng)理們就能夠知道。有一種看板圖表還會(huì )展示在顯示器上，根據每個(gè)績(jì)效度量標準，輪流發(fā)布前15名銷(xiāo)售人員的排名。雇員們持續競爭，贏(yíng)得儀表板上的優(yōu)秀表現，如同在進(jìn)行電子游戲的高分排名。
持續的績(jì)效反饋可能會(huì )讓雇員們不知所措，甚至受到壓迫。相反，公司堅守其對雇員禮貌而尊重的規范，給雇員如何完成自身績(jì)效目標的發(fā)言權，創(chuàng )造了一種情境，在這種情境其中，績(jì)效反饋激發(fā)雇員，促進(jìn)增長(cháng)。
全球律所美國美邁斯律師事務(wù)所稱(chēng)贊360度績(jì)效評估助力其雇員興榮。這種績(jì)效反饋是開(kāi)放的，概述的，而不是逐字共享的，受其鼓勵，反饋率達到97％。洛杉磯辦公室的執行合伙人卡拉�？死锼雇蟹鹕瓘膶λ脑u估中了解到，她的行為與公司宣稱(chēng)的工作生活平衡承諾不符，給雇員帶來(lái)了壓力。她便開(kāi)始把更多的時(shí)間投入到辦公室之外，把周末的工作限定在她自己可以在家里做的范圍。她成為平衡的模范，大大地有助于消除雇員們的擔心，因為那些雇員們需要在工作之外有自己的生活。
個(gè)人興榮策略
盡管組織會(huì )從使其雇員興榮中獲益，但是公司領(lǐng)導們有很多的事情要做，這項重要的任務(wù)可能會(huì )被忽視。不過(guò)，任何人都可以采取一些策略，即便得不到組織的大力支持，也可以增進(jìn)學(xué)習和活力。更何況，興榮是可以傳染的，你會(huì )發(fā)現你的主意很快就不脛而走。
1、休息一下
吉姆-羅爾和托尼-施瓦茨的研究顯示，休息和其他的自我更新策略，不論多小，都能產(chǎn)生積極的精神。
我們在教學(xué)中，讓學(xué)生們設計課堂上的定期休息和活動(dòng)，以確保他們能保持狀態(tài)。有一個(gè)學(xué)期，學(xué)生們決定在每課中間停課兩分鐘，站起來(lái)活動(dòng)活動(dòng)。每周由一個(gè)四人小組設計快速活動(dòng)——觀(guān)看YouTube上的有趣的視頻，聽(tīng)聽(tīng) cha-cha 歌曲，或者玩個(gè)游戲。關(guān)鍵是，學(xué)生們設想出來(lái)什么東西能夠激發(fā)他們并在全班分享。
即便你所在的組織不提供正式的更新機制，但是，去計劃一次短途步行，騎一次自行車(chē)，在公園里吃一次快餐總還是可以的。許多人把它們做到日程計劃中，以免和其他會(huì )議相沖突。
2、塑造自己的工作，使之更有意義
你不能忽視工作的要求，但是，你可以關(guān)注機會(huì )，讓工作更有意義�？紤]一下蒂娜的做法：蒂娜是一家大型組織中政策智庫的雇員管理人員，她的老板要休六個(gè)月的假，她需要找到短期替代計劃。經(jīng)過(guò)一番搜尋，她發(fā)現了一個(gè)萌芽中的新事業(yè)，即開(kāi)發(fā)雇員們清楚響亮地說(shuō)出他們有關(guān)本組織的想法的能力。這個(gè)新事業(yè)需要創(chuàng )新精神來(lái)啟動(dòng)，收入也不高，但是其工作性質(zhì)激發(fā)了蒂娜。待老板回來(lái)后，她重新商談了的工作時(shí)間，把80％的時(shí)間用在智庫，而其他時(shí)間則用在雇員開(kāi)發(fā)項目上。
3、尋找機會(huì )去創(chuàng )新和學(xué)習
擺脫現狀的束縛能夠激發(fā)學(xué)習，對興榮非常必要。羅杰成為中西部一所著(zhù)名中學(xué)的校長(cháng)，心中充滿(mǎn)著(zhù)創(chuàng )新想法。然而，他迅速確定，很多雇員不愿意用新方法做事情。他傾聽(tīng)他們的心聲，力圖讓他們跟上。對那些分享他的突破性想法的激情的人們，他為他們的成長(cháng)和學(xué)習投入了更多的努力。通過(guò)督導和鼓勵，羅杰開(kāi)始小有所獲，初始行動(dòng)獲得了后續動(dòng)能。部分抵制者停止離開(kāi)學(xué)校，其他人看到積極轉變的跡象，回來(lái)了。羅杰通過(guò)關(guān)注亮點(diǎn)而非阻力，成功地啟動(dòng)了他的計劃，推動(dòng)他的學(xué)校走向完全不同的未來(lái)。
4、投入那些能夠激發(fā)你的關(guān)系之中
我們都有一些同事，或許很杰出，但卻不易共事。興榮的個(gè)人尋找與能夠激發(fā)精力的人緊密共事的機會(huì )，并且把與那些耗散精力的人的相互作用減到最低。事實(shí)上，我們在建立興榮研究團隊的時(shí)候，我們選擇了那些相處融洽的人，能夠激發(fā)我們的人，我們期待與之共度時(shí)間的人，以及從他們身上可以學(xué)習的人。在積極組織學(xué)術(shù)中心，我們讓每次會(huì )議都在好消息和感謝之情中開(kāi)始，借以建立良好的團隊關(guān)系。
5、要知道，興榮能夠擴展到工作之外
有證據表明，對工作的高度承諾不會(huì )降低個(gè)人生活的興榮，反而會(huì )促進(jìn)它。我們當中的一位成員（格雷琴），當時(shí)正在應對她丈夫困難的醫療診斷，她發(fā)現自己的工作盡管要求很高，卻能夠給予她能量，助其職業(yè)和個(gè)人生活共興榮。興榮不是零和博弈。在工作中精神飽滿(mǎn)的人總是能夠把他們的精力帶到工作之外的生活之中。此外，人們如果在工作之外的活動(dòng)——志愿者、比賽訓練、參加某個(gè)課程——當中受到啟發(fā)，也會(huì )把它們帶回到辦公室。
幫助雇員興榮的四項機制不需要大量努力或投入，所要求的只是能夠授 權和定調的領(lǐng)導人。如前文所述，每項機制提供了一個(gè)興榮所必需的不同的角度。你不能從中只選擇一個(gè)或兩個(gè)，因為它們相互促進(jìn)，比如，人們如果沒(méi)有獲得有關(guān)當下數據的誠實(shí)信息，能夠舒舒服服地做決定嗎？要是擔心被譏笑，誰(shuí)還會(huì )做出有效決定？
創(chuàng )建興榮的條件，要求注意力要協(xié)同一致。幫助他人成長(cháng)，在工作中保持精神，這本身就是高尚之舉，而且，這還能夠可持續地促進(jìn)你的公司績(jì)效。