發(fā)布時(shí)間：2013-07-09 09:10:46
點(diǎn)擊數：58598 次
管培生計劃逐漸成為許多大中型企業(yè)人才培養的熱門(mén)選擇，如何實(shí)施才能讓他們成為企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導者？
“管培生”是管理培訓生的簡(jiǎn)稱(chēng)，英文是Management Trainee，簡(jiǎn)稱(chēng)MT，其目的是為公司培養“未來(lái)的領(lǐng)導者”，給管理層輸入新鮮血液。外企最早開(kāi)展管培生項目，如四大外資銀行等，雀巢公司是在中國最早推行管培生計劃的。近年來(lái)許多大中型民企、國企都在廣泛開(kāi)展管培生項目，比如寶潔、京東、渣打銀行、鏈家等都非常重視管培生計劃。
管培生項目的時(shí)間跨度一般1~3年不等，期間主要是要求錄用者經(jīng)歷不同的崗位，快速全面地了解業(yè)務(wù)，同時(shí)培養不同的能力，最后能順利通過(guò)所有考核的人才會(huì )被安排到某個(gè)管理崗位上。通常，成功通過(guò)管培生項目的員工也會(huì )走入職業(yè)的快速通道，比其他人更快地晉升至中層。但在項目實(shí)施過(guò)程中，需要注意幾個(gè)影響其成敗的關(guān)鍵因素。
成長(cháng)的土壤
首先要了解，并非所有的公司都適合開(kāi)展管理培訓生項目，如果一家公司連基本的培訓體系都不完善的話(huà)，做管培生項目就完全沒(méi)有必要。同樣，公司的文化特性也會(huì )影響到這個(gè)項目的成敗。
管培生項目定位于培養公司未來(lái)的領(lǐng)導者，因此在培訓的初始階段，會(huì )有更多的資源傾斜，而且幾乎在項目的每一個(gè)階段都會(huì )要求中高層管理者的介入，他們從時(shí)間、預算、定位等方面的承諾和投入都將是決定該項目能否成功實(shí)施的關(guān)鍵前提。這就必須得到高級管理層的支持，以及整個(gè)管理層的一致認同，他們的態(tài)度，本身就是企業(yè)文化的一種體現。
此外，因為培訓資源的傾斜，難免會(huì )引發(fā)內部公平性的問(wèn)題，公司自上而下有接受這種現象的準備嗎？會(huì )因此而心生不滿(mǎn)嗎？對于剛畢業(yè)的學(xué)生而言，如果在他們成長(cháng)中犯了錯誤會(huì )得到寬容么？避免產(chǎn)生這些問(wèn)題需要公司的文化具有極強的開(kāi)放性和包容性。
當公司有了適宜管培生成長(cháng)的土壤后，再去厘清公司所需“管培生”的選拔標準和方法。
選拔：文化認同最重要
正如《基業(yè)長(cháng)青》中所提到的那樣，優(yōu)秀的公司都是從內部提拔管理者的，其原因是內部提拔的管理者能更好地理解與傳承公司的文化。事實(shí)上，認同文化遠比能力來(lái)得重要。管理培訓生，作為企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導者這一特殊的目標定位，在選拔時(shí)，考察其個(gè)性是否與公司的價(jià)值觀(guān)保持一致，成為最關(guān)鍵的適配性指標。此外，候選人還需要極具領(lǐng)袖潛質(zhì)，這包括：事業(yè)心、領(lǐng)導力、分析能力、快速學(xué)習能力、表達能力和說(shuō)服能力、英語(yǔ)能力等。
如何考察候選人的文化認同度和是否具有領(lǐng)袖潛質(zhì)呢？
企業(yè)在挑選管理培訓生時(shí)，一般有四個(gè)步驟：在線(xiàn)筆試、電話(huà)面試、能力面試、經(jīng)理評價(jià)。在線(xiàn)筆試不一定全是很專(zhuān)業(yè)的知識測試，更多的企業(yè)會(huì )依據自身需要加入性格測試、邏輯測試、職業(yè)偏好測試等內容，以保證候選人能力與價(jià)值觀(guān)的匹配性；關(guān)于電話(huà)面試，外企的做法必定是用英語(yǔ)進(jìn)行的，用以測試候選人的英語(yǔ)表達能力。這兩關(guān)通過(guò)以后才會(huì )進(jìn)入真正的面試環(huán)節，通過(guò)各種專(zhuān)業(yè)面試技術(shù)對候選人進(jìn)行評價(jià)，比如無(wú)領(lǐng)導小組討論、情景面試、行為面試，文件筐測試等，看他是否具備企業(yè)所需要的領(lǐng)導力、分析能力、溝通表達能力等各種領(lǐng)袖潛質(zhì)。有的企業(yè)還會(huì )參考候選人在校學(xué)習成績(jì)、擔任職務(wù)情況和社會(huì )實(shí)踐經(jīng)歷，看他是否有較好的學(xué)習能力和管理意愿。比如京東商城，對管培生的基本要求是：學(xué)歷在本科以上，必須具備較強的學(xué)習能力、強烈的事業(yè)心和吃苦耐勞精神等；經(jīng)理評價(jià)是：考慮到公司業(yè)務(wù)的需要，從非HR的視角來(lái)對候選人做評價(jià)，使得評價(jià)更客觀(guān)。
實(shí)施：系統化管理
既然企業(yè)對管培生寄予厚望，那么，從一開(kāi)始就要制訂系統全面的培訓計劃、計劃性的跨部門(mén)輪崗、一對一的輔導，給予體驗國際化經(jīng)歷的機會(huì )。在培訓計劃中，自我管理能力、業(yè)務(wù)洞察力、學(xué)習能力、影響力、表達能力、團隊合作能力等都會(huì )是培養重點(diǎn)。
輪崗中，根據公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同要求安排“管培生”完成4-6個(gè)崗位不等的經(jīng)歷，并有全程一對一的輔導幫助管培生適應公司環(huán)境，幫他們形成良好的工作習慣和思維模式。而能夠承擔輔導任務(wù)的也不能是一般的員工，那些懂得教練技術(shù)，而且具備豐富經(jīng)驗的中高層管理者才是最佳人�？鐕疽蚱渥陨淼奶攸c(diǎn)，一般還會(huì )給予管培生跨國工作機會(huì )，以拓寬其國際化視野，或給他們一些參與和不同國籍、不同文化背景的人一起工作的機會(huì )，以達到此目的。
管培生，這些剛畢業(yè)的大學(xué)生，就如同一張白紙，可以任由企業(yè)繪制更新、更美的圖畫(huà)。因此，第一次職場(chǎng)經(jīng)驗，以及由此形成的職業(yè)習慣和價(jià)值觀(guān)，都會(huì )影響他們未來(lái)在職場(chǎng)上的思維方式。尤其是在價(jià)值觀(guān)的培養方面，高層管理者“以身作則”會(huì )是最為有效的文化傳承方式。
善后：扶上馬，送一程
在兩年左右的管培生項目結束以后，員工會(huì )被安排到某一個(gè)具體崗位上，此時(shí)并不意味著(zhù)人才培養的真正結束，恰恰相反，這可能意味著(zhù)更大的挑戰的開(kāi)始。因為此時(shí)員工已經(jīng)被認為是該真正獨當一面、展現才能了，但習慣了紙上談兵的“管培生”面對真實(shí)的業(yè)績(jì)數字壓力，或許還會(huì )有些膽怯和經(jīng)驗不足。所以這時(shí)可能還需要輔導者再“扶上馬，送一程”，以最大限度確保他們能夠勝任工作，向管理者成功轉型。
然而，在管培生項目實(shí)施過(guò)程中，總會(huì )有人難以無(wú)法通過(guò)管培生的考核，或者不愿堅持完成這些挑戰。因此，還需要制定合適的退出機制，任何時(shí)候，只要退出的條件或情況出現，就可以按照約定退出。
以寶潔、渣打銀行、歐萊雅等眾多實(shí)施成功的案例來(lái)看，管培生項目，作為一種人才加速培養的建設方式，不失為行之有效的方法。在培養完全適合自身文化需要的管理人才方面，管培生項目有著(zhù)不可替代的作用。