發(fā)布時(shí)間：2013-07-11 09:14:42
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末位淘汰制是企業(yè)對員工績(jì)效考評時(shí)所采用的一種方法，比較學(xué)術(shù)的名稱(chēng)是“強制分類(lèi)法”，并在此基礎上將被分在末端百分之五至百分之十的員工解聘的制度。該制度因美國通用電氣公司(GE)的多年使用而聞名，并被許多中國公司所仿效，變成“熱門(mén)”的管理方式之一。去年夏天回國甚至聽(tīng)說(shuō)有的大學(xué)也開(kāi)始用此制度來(lái)淘汰教授，令我思考該制度可能帶來(lái)的負面效果，以及其可能產(chǎn)生良好效果的邊界條件。
其實(shí)，任何一種制度的使用都有它特定的目的，而該目的又與公司意欲提倡的文化和氛圍緊密相連。杰克·韋爾奇是一個(gè)競爭心很強的個(gè)體，他早年在GE工作時(shí)，因為自己得到的年終獎金與比他績(jì)效差的員工沒(méi)有顯著(zhù)差別而深感不安，覺(jué)得深深挫傷了自己的工作積極性，因此，一直都想著(zhù)要拉開(kāi)優(yōu)秀員工與落后員工之間的獎勵距離，造成一種大家都爭優(yōu)秀的氣氛。這個(gè)理想終于在他擔任GE的CEO之后實(shí)現。而GE的成功使末位淘汰制受到關(guān)注，甚至讓許多人產(chǎn)生一種錯覺(jué)，以為實(shí)現了末位淘汰制就可能導致任何企業(yè)的成功。
姑且不論導致企業(yè)成功的因素可能林林總總，其實(shí)就末位淘汰制本身而言，它并不是一種積極的員工激勵制度。為什么呢？
首先，末位淘汰制用相對標準而非絕對標準去考核員工的績(jì)效，造成的結果不是鼓勵員工向絕對標準靠攏，而是強調同事之間的競爭(惡性或良性視企業(yè)文化而定)。這樣可能出現的幾種現象 ：
(1) 過(guò)分關(guān)注同事的績(jì)效，而不是專(zhuān)心在不斷提高自己的績(jì)效上下工夫。
(2) 為了不讓自己被淘汰，不實(shí)事求是地評價(jià)自己和他人，有時(shí)甚至惡意貶低他人、抬高自己。
(3) 個(gè)人績(jì)效的好壞變成一個(gè)移動(dòng)的靶子(moving target)，難以瞄準，由此對員工心理造成很大的不確定性(uncertainty)和不安全感。
(4) 如果公司采用360度的評價(jià)體系，為了讓同事和主管給自己打高分，員工就可能花很多腦筋在搞好人際關(guān)系上，而不是在提高業(yè)績(jì)上。與此同時(shí)，為了不傷和氣，即使同事犯了錯誤也不敢指出，而導致錯誤的積累從而延誤整個(gè)團隊的績(jì)效；
(5) 如果公司采用的是直接主管評價(jià)的方法，那就有可能出現討好直接主管的局面，從而產(chǎn)生辦公室政治，于團隊合作氣氛的建立不利。
(6) 為了自己不被淘汰，不愿意分享自己的知識和資訊，怕別人掌握之后使自己失去價(jià)值。員工之間知識和信息的保密對實(shí)現企業(yè)的“學(xué)習型組織”目標有百害而無(wú)一利。
其次，末位淘汰制的持續使用有可能對企業(yè)的總體績(jì)效造成損失，不僅因為幾年淘汰下來(lái)之后，留下的優(yōu)秀員工之間的距離可能已經(jīng)很小，前10%和后10%員工的績(jì)效幾乎無(wú)顯著(zhù)差異，如果繼續淘汰，有可能造成在市場(chǎng)上找不到比淘汰掉的員工更優(yōu)秀的人才；而且更為嚴重的是，每一個(gè)在團隊中工作的員工，都有某一方面的專(zhuān)長(cháng)，他在平日與團隊成員的不斷交往磨合中，彼此都產(chǎn)生了共識和集體記憶(collective memory)：即當團隊出現什么方面的問(wèn)題時(shí)應該找誰(shuí)解決，誰(shuí)能找到資源，誰(shuí)具有專(zhuān)業(yè)知識，誰(shuí)能協(xié)調，誰(shuí)能把關(guān)，等等，大家都心中有數，不言自明。如果其中的團隊成員不斷被淘汰，那么，他帶走的就不僅是他自己的專(zhuān)長(cháng)和資訊，而將造成整個(gè)團隊部分記憶的缺失，進(jìn)而影響團隊的工作氛圍和工作績(jì)效。與此同時(shí)，招聘、培訓、培養每一個(gè)新員工所花的費用之巨大(據調查，美國公司每招一個(gè)一線(xiàn)員工的平均費用為七千美元，若是技術(shù)專(zhuān)業(yè)人員，費用則在萬(wàn)元以上)，新聘員工要完成與團隊融為一體的過(guò)程之漫長(cháng)，都會(huì )對團隊的整體績(jì)效產(chǎn)生負面的影響。
第三，采用末位淘汰制有可能使員工產(chǎn)生不公平感。因為績(jì)效考核注重的常常是結果而不是過(guò)程，所以，那些被幸運分配到容易產(chǎn)生結果的項目或團隊里工作的員工就能夠避免被淘汰之厄運，而那些被分配到不容易產(chǎn)生結果的項目中，或者合作氣氛不良的團隊中工作的個(gè)體就可能面臨被淘汰的威脅。在以團隊為基本組織架構的企業(yè)中，個(gè)人的績(jì)效往往受到他人工作進(jìn)度的牽制，由于團隊的不爭而導致個(gè)體成員的淘汰，勢必會(huì )有不公平感的產(chǎn)生。而對評價(jià)制度的不公平感則可能導致員工一系列的負面情緒、態(tài)度和行為，從恐懼、沮喪、士氣低落到憤怒，甚至悲哀；從不情愿做與自己績(jì)效沒(méi)有直接關(guān)系的“閑事”(比如組織公民行為)，到不愿幫助同事達成目標甚至故意在同事的目標達成的過(guò)程中設置障礙。
最后，末位淘汰制的長(cháng)期使用有可能使企業(yè)失去10%最優(yōu)秀的員工。使用強制分類(lèi)法的一個(gè)基本假設是使員工不斷地向上努力從而使企業(yè)一年比一年優(yōu)秀。但是，不可避免的是，在這種強烈競爭氛圍下，可能導致優(yōu)秀員工的身心疲憊，使他們失去工作和生活的平衡，從而產(chǎn)生辭職的念頭。此外，目睹績(jì)效考核末端10%的團隊成員遭到淘汰，而這些成員可能恰恰是團隊的“活寶”和“黏膠”，那么，他們走了之后，整個(gè)團隊的氣氛不良，績(jì)效優(yōu)秀的員工也可能感受到無(wú)趣和不適，而產(chǎn)生走人的想法。過(guò)分強調績(jì)效的企業(yè)有可能難以使員工產(chǎn)生心理上的聯(lián)接和認同，一旦有合適的機會(huì )，他們就可能一走了之。
然而，不可否認的是，末位淘汰制自有其有效的適用范圍。首先，它能保證企業(yè)不斷有新鮮血液輸入，避免企業(yè)的僵化思維。其次，對于惰性十足、從未用績(jì)效考核淘汰過(guò)員工的企業(yè)，這將是一副警醒劑，讓所有員工的績(jì)效之弦都崩起來(lái)，一開(kāi)始會(huì )有顯著(zhù)的效果。此外，對于容易考核績(jì)效的工作，只需單干不需與他人協(xié)調合作的崗位(如流水線(xiàn)工人)，末位淘汰制的有效會(huì )一目了然；而對于相對復雜、無(wú)硬性績(jì)效指標、又需要與許多人溝通協(xié)調合作的工作(如行政管理人員，市場(chǎng)人員、甚至銷(xiāo)售人員)，用簡(jiǎn)單的末位淘汰制就可能產(chǎn)生很復雜的效應。而在高等學(xué)校每年用末位淘汰制的方法淘汰教授，其后果則可能不堪設想！
希望此文能給正要采用和已經(jīng)采用末位淘汰制的人們敲一個(gè)警鐘，然后問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：末位淘汰制究竟將給我們的團隊和企業(yè)帶來(lái)什么？