發(fā)布時(shí)間：2013-07-12 09:11:28
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想必不少人都看過(guò)影片《復仇者聯(lián)盟》，該影片講述了美國國家機關(guān)“神盾局”選拔一群“超級英雄”組成團隊拯救世界的精彩故事。影片使觀(guān)眾相信一個(gè)道理：超級英雄絕對有左右組織命運的作用。不管有沒(méi)有看過(guò)這部電影，國內眾多企業(yè)家依然對于這一論斷深信不疑，他們大多愿意為了明星人才一擲千金。但遺憾的卻是，明星人才并不一定像影片中的超級英雄一樣鶴立雞群，于是，他們開(kāi)始求助于現代人才測評技術(shù)。
素質(zhì)測評（competency testing）在這一背景下迅速登上舞臺。相對于其他測試人格特質(zhì)、性向、價(jià)值觀(guān)、態(tài)度、知識、技能的技術(shù)，素質(zhì)測評直接觀(guān)察了與績(jì)效高度相關(guān)的員工行為特征，加上這些特征具有較強的穩定性，這種測評的效度和信度往往是其他技術(shù)無(wú)法比擬的。但是，當國內企業(yè)將這樣一個(gè)強大的工具引入時(shí)，卻幾乎無(wú)一例外地遭遇了尷尬。從事素質(zhì)測評的咨詢(xún)師們從工具本身的強大邏輯出發(fā)，無(wú)法理解素質(zhì)測評的“水土不服”。但管理畢竟是權變的，從企業(yè)情景出發(fā)，我們也許能夠找到答案。
老板不給力
咨詢(xún)師進(jìn)入企業(yè)，往往對于自己工作的價(jià)值抱有很高的期望，并產(chǎn)生一種對于企業(yè)命運的“駕馭感”。但對于測評結果，他們其實(shí)并沒(méi)有太多的控制力。咨詢(xún)機構作為乙方，受雇于甲方，幾人能夠堅守專(zhuān)業(yè)標準？我的一位朋友作為獨立顧問(wèn)長(cháng)期從事素質(zhì)測評工作，每次做完項目都是唉聲嘆氣，“哎，做到最后，結果哪是測評出來(lái)的，完全是老板調整出來(lái)的！早知如此，自己做測評就行了嘛，何必要請我們當道具呀？”
過(guò)度干預測評的老板大概分為兩類(lèi)。
第一類(lèi)是根本不相信素質(zhì)測評的作用。這種老板是“老古董”，一般都是久經(jīng)沙場(chǎng)，自信練就了一雙慧眼。雖然在各方推動(dòng)下引入了素質(zhì)測評的咨詢(xún)顧問(wèn)，但他們仍然喜歡干預測評結果。他們的口頭禪是：“我一看他（她）就知道行不行！”此時(shí)，你千萬(wàn)不要奢望能夠說(shuō)服他，老板多半會(huì )說(shuō)：“我吃過(guò)的鹽比你們吃過(guò)的米還多，我還不知道誰(shuí)行誰(shuí)不行？”遇上外部招聘職業(yè)經(jīng)理人還好，一旦遇上內部人的測評，老板又會(huì )說(shuō)：“都是我帶的兵，我還不知道他（她）？”
第二類(lèi)是只是把其當作一個(gè)“合法化”自己用人決策的幌子。在這樣的老板眼中，根本不管素質(zhì)測評有用沒(méi)有，其目的在于當引入一個(gè)外部第三方，以其專(zhuān)家姿態(tài)為自己的用人決策“背書(shū)”，以對抗企業(yè)內部反對的聲音，這叫“挾專(zhuān)家以令諸侯”，這種現象在國有企業(yè)尤其嚴重。
其實(shí)，所有的尷尬都源于兩個(gè)深層次原因。第一是因為素質(zhì)測評的有效性尚未得到承認，換句話(huà)說(shuō)，在老板的心中，架空素質(zhì)測評的損失并沒(méi)有咨詢(xún)師認為的那么大，這是測評工具本身應該反思的問(wèn)題。第二是因為某些企業(yè)的市場(chǎng)壓力太小。在國有企業(yè)中，個(gè)人的績(jì)效難以在橫向上與外部市場(chǎng)比較，有沒(méi)能力全憑直線(xiàn)領(lǐng)導認可，所以選誰(shuí)用誰(shuí)差別不大，關(guān)鍵在于上級意愿，這是體制的問(wèn)題。而在一些已經(jīng)建立即有市場(chǎng)地位的民營(yíng)企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人往往是蒼附馬尾，個(gè)人績(jì)效依附的是公司整體績(jì)效，所以選誰(shuí)用誰(shuí)差別也不大，這相當于形成了一個(gè)小的“體制”。有意思的是，恰恰是這兩類(lèi)公司才有時(shí)間、有支付能力去進(jìn)行素質(zhì)測評，素質(zhì)測評遭遇尷尬，看起來(lái)就是情理之中的事情了。
工具沒(méi)玩懂
不考慮上文提到的情況，現實(shí)中，也有老板在面臨強大的市場(chǎng)壓力時(shí)，完全信任并求助于素質(zhì)測評，但此時(shí)的問(wèn)題卻是測評工具并不能有效選拔人才。
一般來(lái)說(shuō)，素質(zhì)測評的邏輯是，首先用從戰略逆推出中層管理人員的“高績(jì)效行為”；再以這些“高績(jì)效行為”為標準，在自己的“素質(zhì)庫”中提取指標建立“素質(zhì)模型”；最后再用通過(guò)各種測評技術(shù)分別對素質(zhì)模型中的各維度進(jìn)行測評。這一過(guò)程中，大多問(wèn)題并非工具本身，而是因為沒(méi)有理解工具的內涵。
第一就是“素質(zhì)庫”的問(wèn)題。素質(zhì)庫反映了咨詢(xún)公司解構員工行為的邏輯，也是素質(zhì)模型的毛胚，可以說(shuō)是人才測評技術(shù)最核心的機密。但遺憾的是，國內不少咨詢(xún)公司的這種邏輯根本就是混亂的。事實(shí)上，國外麥克萊蘭的素質(zhì)辭典（Competency dictionary）是相對成熟的工具，但是，一來(lái)這一模型在翻譯到國內時(shí)若干指標存在一定誤讀，二來(lái)國外的工作情景與國內本來(lái)就存在巨大差異，在前一個(gè)情景中相對重要的指標到了國內可能根本就沒(méi)有獨立存在的意義，于是，這一經(jīng)典的指標庫變得“水土不服”。
此時(shí)，咨詢(xún)公司不得不建立自己的指標庫。形成素質(zhì)庫的方法有兩個(gè)：其一是基于大量樣本采集，再通過(guò)編碼聚類(lèi)，提煉命名出若干素質(zhì)維度；其二是基于對心理學(xué)文獻的了解，演繹出素質(zhì)維度。但實(shí)際情況是，國內一些咨詢(xún)公司根本沒(méi)有數據分析技術(shù)，更沒(méi)有心思通過(guò)第一條路來(lái)夯實(shí)基礎，而在走向第二條路時(shí)，大多咨詢(xún)師卻根本不具備心理學(xué)基礎。于是，我們看到了咨詢(xún)師們臆造出來(lái)的五花八門(mén)的素質(zhì)庫，有的咨詢(xún)公司的素質(zhì)庫中赫然寫(xiě)著(zhù)幾十個(gè)“力”，如執行力、學(xué)習力、思考力、創(chuàng )新力、承受力……看似整齊，實(shí)則漏洞百出，指標之間相互交叉、包含，存在嚴重的多重共線(xiàn)性，根本不敢奢望測量的效度。
素質(zhì)庫的問(wèn)題雖然嚴重，但企業(yè)卻防不勝防。因為即使概念不嚴謹，但咨詢(xún)公司總能給出一個(gè)似乎邏輯自洽的解釋?zhuān)帽葋y搭積木也能蓋出房子，盡管不一定能經(jīng)受風(fēng)雨考驗。另一方面，大多數HR卻對于心理學(xué)知識毫無(wú)涉及，根本無(wú)法檢驗其素質(zhì)庫的科學(xué)性，自然當不了驗房師。第二就是素質(zhì)模型的構建思路問(wèn)題。因為各個(gè)崗位的職責不同，從戰略逆推而來(lái)的“高績(jì)效行為”自然不同，這決定了每類(lèi)崗位的素質(zhì)模型應該不同。但國內的情況卻是偏向于“一鍋爛燉”，即整個(gè)公司僅僅有一個(gè)素質(zhì)模型，或者僅僅按照不同管理層級建立素質(zhì)模型。我對于這個(gè)問(wèn)題一直不解，直到完成了對一個(gè)大型央企的調研后才明白其中奧妙。原來(lái)，其高層需要的并不是將這個(gè)模型作為選拔人才的標準，對于人才選拔，他們依然是使用自己的“感覺(jué)”。但模型的存在，一方面是一種企業(yè)對于員工行為規范的灌輸，相當于企業(yè)文化的一種口號，另一方面也聚焦了信息，方便了企業(yè)的對外宣傳。
這倒方便了不少咨詢(xún)公司，堂而皇之地直接把A公司的素質(zhì)模型搬到B公司，輕輕松松賺快錢(qián)。有一次，一個(gè)知名咨詢(xún)公司的高管對我說(shuō)：“你看看，這個(gè)就是我們給XX企業(yè)做的素質(zhì)模型，他們花了幾百萬(wàn)，現在給你看一眼，幾百萬(wàn)相當于送你了！”我哭笑不得，但又不得不臣服于他的邏輯。也難怪，好多老板在請來(lái)咨詢(xún)公司為自己設計素質(zhì)模型時(shí)，甚至直接說(shuō)：“XX公司是標桿企業(yè)，你們就把他們的素質(zhì)模型給搬過(guò)來(lái)就是了！”
對于素質(zhì)測評工具缺乏理解的企業(yè)，碰上投機取巧的咨詢(xún)公司，結果自然是一個(gè)愿打，一個(gè)愿挨，但打完挨完卻發(fā)現所做的一切都是無(wú)用功。業(yè)界盛傳的一句話(huà)是“素質(zhì)模型，看看就行，紙上畫(huà)畫(huà)，墻上掛掛”。怎么辦呢？做了總不能白做呀！做宣傳吧！于是，素質(zhì)模型不可避免地成為了“花架子”。
環(huán)境沒(méi)看清
工具體現的是素質(zhì)模型構建的機理，但工具需要在環(huán)境中應用。企業(yè)的戰略不同，制度約束不同，文化傳統不同，員工要獲得高績(jì)效自然需要不同的行為，因此，對于環(huán)境的精確理解是素質(zhì)模型成功的關(guān)鍵。這對大多數咨詢(xún)公司來(lái)說(shuō)，卻是奢望。
咨詢(xún)公司的第一大癥結是對于戰略認知不清。戰略管理本身就是一個(gè)龐大的學(xué)科，以素質(zhì)測評為專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司大多沒(méi)有深入理解，有的甚至分不清“業(yè)務(wù)戰略”和“公司戰略”。如此一來(lái)，戰略在他們眼中就僅僅是企業(yè)高管在報告中的幾句話(huà)，那些煽動(dòng)性的演講本來(lái)就不是嚴謹的分析框架，又如何能夠用以推導素質(zhì)模型呢？此類(lèi)笑話(huà)屢見(jiàn)不鮮，例如，在一個(gè)服務(wù)類(lèi)企業(yè)，咨詢(xún)公司認為其生產(chǎn)運作系統穩定，將“執行力”納入了管理人員素質(zhì)模型，卻沒(méi)有意識到，此時(shí)的企業(yè)正開(kāi)始打造差異化產(chǎn)品，要求累積企業(yè)內員工的創(chuàng )意，“創(chuàng )新”和“包容性（對于下屬的創(chuàng )新）”才是其素質(zhì)的關(guān)鍵。再如，在一個(gè)逐漸解體的高科技企業(yè)，咨詢(xún)公司習慣性地在其管理人員的素質(zhì)模型中放入了“專(zhuān)業(yè)知識”，卻不知企業(yè)正在轉型為平臺企業(yè)，并將專(zhuān)業(yè)類(lèi)操作業(yè)務(wù)外包，“任務(wù)解構”等素質(zhì)能夠方便其管理人員監管外包公司，才是應該是其素質(zhì)的要點(diǎn)。
咨詢(xún)公司的第二大癥結是對于制度約束認知不清。我在為一個(gè)企業(yè)的素質(zhì)測評報告提供獨立意見(jiàn)時(shí)，發(fā)現該企業(yè)在素質(zhì)模型中納入了“下屬培養”這一指標。問(wèn)咨詢(xún)師原因，答曰未來(lái)戰略姿態(tài)是擴張型，大量需要人才，管理人員培養下屬是填補人才缺口的需要。邏輯異常清晰，卻是誤入歧途。該企業(yè)是一個(gè)國有企業(yè)，人才進(jìn)口和出口都很狹窄，換句話(huà)說(shuō)，市場(chǎng)上優(yōu)勝劣汰的人員流動(dòng)機制無(wú)法引入。一個(gè)部門(mén)的員工通常是“苦樂(lè )不均”，“玩的玩得很舒心，忙的忙得手抽筋”。玩的人不具備能力且安于現狀，根本不愿接受培養，上司還無(wú)法將其驅逐。此時(shí)，最重要不是培養人才，而是找到能干事想干事的人，讓他們心甘情愿的為懶人“補位”。這里，進(jìn)入模型的素質(zhì)就應該是“下屬激勵”。
咨詢(xún)公司的第三大癥結是對于文化認知不清。一些咨詢(xún)公司在進(jìn)入企業(yè)后，并沒(méi)有認真感知企業(yè)文化，這也使得素質(zhì)模型謬之毫厘，差之千里。例如，沒(méi)人會(huì )否認“任務(wù)管理能力”和“人際關(guān)系網(wǎng)建立”兩個(gè)維度素質(zhì)的重要性。但在一個(gè)文化相對強悍，提倡效率，部門(mén)之間協(xié)作標準清晰的企業(yè)中，前者就更加重要，因為此時(shí)只需要“自?huà)唛T(mén)前雪”；而在一個(gè)文化相對親和，提倡公平，部門(mén)之間協(xié)作標準不清晰的企業(yè)中，后者就更加重要，因為大多時(shí)候，資源的獲得是“協(xié)調”出來(lái)的。
當咨詢(xún)公司固守工具的機理，而不考慮環(huán)境時(shí)，其就好比手握錘子，把一切都當作是釘子。更可悲的是，就算這一套邏輯徹底失效，員工被完全誤導，企業(yè)大多也沒(méi)有想清楚病灶所在！倘若沒(méi)有高效的分析工具支持咨詢(xún)師對于戰略、制度和文化的全面理解，他們也是在自己營(yíng)造的幻境中勾畫(huà)素質(zhì)模型，我們又怎能期待他們解決問(wèn)題呢？
應用是難題
2000年前后，有學(xué)者提出了“基于素質(zhì)（能力）的人力資源管理模式”，意指以員工能力作為信號進(jìn)行人力資源管理的一系列操作方法。
不管這些方法走得有多遠，但素質(zhì)測評除了用于人才選拔外，后續應用主要是人才培養和配置。前者的邏輯是，根據測評結果確定員工能力的短板，并定向進(jìn)行培養提升；后者的邏輯是，根據員工能力尋找其最適合的任職崗位，自動(dòng)導向其職業(yè)生涯發(fā)展。但是，即使企業(yè)能夠為不同崗位定制素質(zhì)模型并進(jìn)行精確測評，這兩者的應用依然存在一定難度。
素質(zhì)測評在人才培養上的應用難度是因為工作量太大，且無(wú)法實(shí)現人力資源管理工作的規模效應。當素質(zhì)模型進(jìn)行了定制后，由于模型是針對不同“崗位族”，呈現出各種形態(tài)，此時(shí)，員工測評后的素質(zhì)短板也就千差萬(wàn)別。不同的素質(zhì)短板使得人才培養工作的戰線(xiàn)過(guò)長(cháng)，根本無(wú)法實(shí)施。
素質(zhì)測評在人才配置上的應用難度在于，如果要求測評結果精準，不同的“崗位族”就必然需要不同的素質(zhì)模型。正因為以不同崗位的素質(zhì)模型為標準測評出員工素質(zhì)，“崗位族”內可以比較出最優(yōu)勝任者，但“崗位族”之間的任職者素質(zhì)卻不能進(jìn)行橫向比較，這就使得人才配置失去了精準的信號。結果是，如果需要對人才進(jìn)行配置，HR首先應該給出一個(gè)目標崗位，再以目標崗位的素質(zhì)模型為標準進(jìn)行素質(zhì)測評。但是，目標崗位的選擇顯然沒(méi)有客觀(guān)的信號，而企業(yè)又如何知道目標崗位是最適合該人才的？這樣的配置，就永遠是依靠直覺(jué)的配置，而不可能達到最優(yōu)！
正因為存在上述應用難度，素質(zhì)測評的結果即使精準，也只能起到臨時(shí)的選才作用�！盎谒刭|(zhì)的人力資源管理”給了HR太多期許的空間，而實(shí)際可能存在的問(wèn)題，在第一次素質(zhì)測評項目開(kāi)展前一般是想不到的。最后，一旦素質(zhì)測評實(shí)施后遭遇此類(lèi)應用困境，再考慮巨大的測評成本，大多企業(yè)不得不選擇放棄素質(zhì)測評。
老板的短視需要市場(chǎng)倒逼，工具的生疏和環(huán)境的不敏感需要咨詢(xún)師自身努力，而測評結果的應用則需要人力資源模式的升級，要跨越任一個(gè)障礙都不容易。當這些障礙沒(méi)有被突破時(shí)，“素質(zhì)測評”就如張愛(ài)玲在《紅玫瑰與白玫瑰》中提及的“紅玫瑰”，沒(méi)娶到的，以為它是心口的朱砂痣，娶到手的，把它當作了墻上的一抹蚊子血。